淺析新體系下線損管理與搶修服務(wù)模式

　　構(gòu)建“五大”體系是2012年各項(xiàng)工作任務(wù)的重中之重，目前已經(jīng)進(jìn)入了全面提速的關(guān)鍵階段。“五大”體系實(shí)施后，專業(yè)管理水平和工作效率必將得到大幅度提升，但由于專業(yè)間壁壘增高，特別是城區(qū)供電分公司合并后配電和營銷專業(yè)分開，原來由分公司內(nèi)部協(xié)調(diào)而變成了兩大管理體系之間的溝通，必然導(dǎo)致分工不明確、職責(zé)真空、業(yè)務(wù)銜接不暢等現(xiàn)象的發(fā)生。為此，筆者就管理模式變化影響較為突出的城區(qū)線損管理和搶修服務(wù)模式而作以下闡述。

　　一、城區(qū)線損管理模式分析

　　“五大”體系建設(shè)后，營銷、配電實(shí)行專業(yè)化管理，給線損管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)和更高的要求。

　　1.主要問題及分析

　　主要問題存在于兩個(gè)方面：一是線損管理界面問題，二是營配協(xié)作問題。

　　(1)對(duì)于線損管理而言，以前實(shí)行的是城區(qū)供電分公司為線損管理的完整單元，實(shí)施班組包線路、班員包臺(tái)區(qū)、營配聯(lián)動(dòng)的線損承包機(jī)制。分公司經(jīng)理是本區(qū)域線損管理工作的第一責(zé)任人，分管營業(yè)、生產(chǎn)的副經(jīng)理是直接責(zé)任人，他們組織協(xié)調(diào)營銷配電共同分析線損工作重點(diǎn)，協(xié)調(diào)開展管理降損和技術(shù)降損工作。

　　“五大”體系實(shí)施后，城區(qū)線損管理工作不再由原供電分公司承擔(dān)。“大檢修”、“大營銷”對(duì)城區(qū)線損管理工作沒有明顯界限。如將城區(qū)線損工作完全由“大營銷”承擔(dān)，則技術(shù)降損工作將面臨開展不暢的局面。若將城區(qū)線損工作完全由“大檢修”承擔(dān)，則管理降損工作同樣也會(huì)面臨開展不暢的局面。

　　(2)對(duì)于營配協(xié)作而言，以前是供電分公司設(shè)立專職線損管理人員，負(fù)責(zé)組織線損分析和營配聯(lián)絡(luò)，營配專業(yè)將根據(jù)線損工作重點(diǎn)，統(tǒng)一開展技術(shù)降損和管理降損工作。具體為分公司經(jīng)理組織線損分析例會(huì)，協(xié)調(diào)營配業(yè)務(wù)疑難問題，合理分配人力資源;主管營業(yè)、生產(chǎn)的副經(jīng)理協(xié)調(diào)專業(yè)溝通問題，分頭組織管理、技術(shù)降損工作。線損管理專職人員組織線損具體分析，負(fù)責(zé)營配聯(lián)絡(luò)。

　　“五大”體系實(shí)施后，原來的城區(qū)供電分公司營配緊密聯(lián)系的關(guān)系被打破。營配對(duì)非本專業(yè)問題在重要性排序上會(huì)降低，對(duì)需求方的作業(yè)“門檻”會(huì)提高，特別是對(duì)臺(tái)區(qū)承包工作沖擊性較大。如何實(shí)現(xiàn)“大營銷”、“大檢修”協(xié)同運(yùn)作，是需要著力解決的問題。

　　2.解決方案

　　根據(jù)“五大”體系實(shí)施后規(guī)劃、營銷、配電的業(yè)務(wù)模式變化，按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)、分級(jí)管理、配合協(xié)作”的原則，遵循線損率綜合管理、技術(shù)降損和管理降損三條主線，適當(dāng)調(diào)整界面，保證線損工作的全過程管理。

　　(1)明確線損管理界面。發(fā)展策劃部是線損工作歸口管理部門，是負(fù)責(zé)線損管理的綜合部門。管理降損由“大營銷”(或稱為客戶服務(wù)中心)負(fù)責(zé)，技術(shù)降損工作由“大檢修”(或稱為檢修公司)負(fù)責(zé)。城區(qū)線損指標(biāo)由“大營銷”和“大檢修”共同承擔(dān)，“大營銷”和“大檢修”分別設(shè)立專職線損管理人員。

　　(2)落實(shí)管理責(zé)任。“五大”體系實(shí)施后，根據(jù)“大規(guī)劃”、“大營銷”、“大檢修”的實(shí)際情況，重新優(yōu)化各部門管理職責(zé)。

　　1)“大規(guī)劃”(或稱為發(fā)展策劃部)牽頭負(fù)責(zé)線損的綜合管理，制定降損規(guī)劃、計(jì)劃及年度降損項(xiàng)目的立項(xiàng)審核，負(fù)責(zé)線損率指標(biāo)的管理和指標(biāo)完成考核，牽頭負(fù)責(zé)10千伏配電高壓線損指標(biāo)完成，定期組織開展線損理論計(jì)算工作，負(fù)責(zé)制定降損措施規(guī)劃，進(jìn)行降損效果的評(píng)估等。

　　2)“大營銷”(或稱為客戶服務(wù)中心)負(fù)責(zé)管理降損和臺(tái)區(qū)承包工作，負(fù)責(zé)定期組織營業(yè)普查和反竊電工作，負(fù)責(zé)考核電能計(jì)量裝置的裝拆維護(hù)，負(fù)責(zé)監(jiān)督并指導(dǎo)用戶無功補(bǔ)償設(shè)備的管理工作，負(fù)責(zé)地方電廠上網(wǎng)關(guān)口及大客戶按月及時(shí)核抄電量等。

　　3)“大檢修”(或稱為檢修公司)負(fù)責(zé)技術(shù)降損和配電網(wǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理工作，負(fù)責(zé)電壓、無功設(shè)備管理工作，負(fù)責(zé)制定降損技術(shù)措施及無功設(shè)備管理并執(zhí)行，負(fù)責(zé)結(jié)合技改、大修和業(yè)擴(kuò)工程，編制執(zhí)行技術(shù)降損計(jì)劃，負(fù)責(zé)制定配電變壓器經(jīng)濟(jì)運(yùn)行計(jì)劃并實(shí)施，負(fù)責(zé)提高技術(shù)降損管理水平，健全線損資料等。

　　(3)深化營配協(xié)作機(jī)制。建立線損聯(lián)合分析制度，由“大營銷”和“大檢修”線損管理人員定期組織共同進(jìn)行線損分析。對(duì)高損線路和異常臺(tái)區(qū)分別制定管理和技術(shù)降損措施，組織開展線損整治專項(xiàng)行動(dòng)。

　　1)強(qiáng)化營配聯(lián)絡(luò)機(jī)制。圍繞線路和臺(tái)區(qū)降損工作梳理、優(yōu)化營銷與生產(chǎn)專業(yè)的業(yè)務(wù)流程，保持各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能夠持續(xù)地融會(huì)貫通。由“大營銷”和“大檢修”線損管理人員負(fù)責(zé)傳遞協(xié)調(diào)。“大營銷”通過聯(lián)絡(luò)單向“大檢修”提出停、復(fù)電需求，提出業(yè)擴(kuò)驗(yàn)收、送電需求，提供變壓器運(yùn)行信息，提供客戶用電負(fù)荷、電量、電流、電壓、功率因素等信息，申請(qǐng)協(xié)助檢查線路、臺(tái)區(qū)等。“大檢修”通過聯(lián)絡(luò)單向“大營銷”提供線路(臺(tái)區(qū))變更信息，臨時(shí)搶修涉及線損變化信息，提供停電計(jì)劃信息，臺(tái)區(qū)計(jì)量裝置裝拆等。

　　2)健全規(guī)章制度和考核體系。由省公司規(guī)劃、營銷、檢修專業(yè)配合，組織制定“五大”體系下協(xié)調(diào)營配關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)制度，明確工作職責(zé)、時(shí)限和質(zhì)量要求，完善指標(biāo)體系和績效考核機(jī)制，將營配聯(lián)絡(luò)執(zhí)行情況量化為指標(biāo)并進(jìn)行考核，從而推動(dòng)營、配兩專業(yè)把對(duì)方專業(yè)相關(guān)工作當(dāng)成自己的工作來管理。

　　(4)推進(jìn)信息化建設(shè)，提高信息共享水平。將營銷SG186系統(tǒng)和生產(chǎn)PMS系統(tǒng)設(shè)置接口，實(shí)現(xiàn)資源共享。營配雙方通過系統(tǒng)傳遞業(yè)務(wù)需求，進(jìn)入對(duì)方流程，以保證需求得到落實(shí)。建立基于GIS平臺(tái)的營配一體化應(yīng)用系統(tǒng)，以強(qiáng)化營銷與生產(chǎn)的橫向聯(lián)系，打破專業(yè)界限，提高線損分析與搶修的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

　　二、搶修服務(wù)管理模式分析

　　“五大”體系方案中，將95598熱線服務(wù)集約到省公司服務(wù)中心執(zhí)行，基于配電故障數(shù)量大于計(jì)量裝置故障的考慮，在一般情況下，供電故障搶修職能設(shè)置在“大檢修”(或稱為檢修公司)。

　　1.主要問題及分析

　　主要問題存在于兩個(gè)方面：一是內(nèi)外線責(zé)任分歧的處理，二是客戶產(chǎn)權(quán)故障處理問題。

　　(1)內(nèi)外線責(zé)任。傳統(tǒng)的搶修服務(wù)模式是由市公司95598座席員受理故障報(bào)修工單時(shí)，對(duì)故障類型進(jìn)行初步判斷，然后直接派工至供電分公司配電修理班(事故搶修班)或計(jì)量班處理故障。當(dāng)因故障類型初步判斷不清而出現(xiàn)營銷、生產(chǎn)處理責(zé)任爭(zhēng)議時(shí)，協(xié)調(diào)鏈條短，處理速度快，矛盾可在供電分公司內(nèi)部得到解決。

　　“五大”體系實(shí)施后，95598的業(yè)務(wù)受理實(shí)行省級(jí)集中，故障報(bào)修單由省級(jí)服務(wù)中心派發(fā)至市公司“大檢修”(或稱為檢修公司)配電遠(yuǎn)程工作站，待判斷故障類型后派工至“大檢修”配電搶修班或“大營銷”計(jì)量部進(jìn)行處理。當(dāng)因用戶報(bào)修描述不清而錯(cuò)誤判斷故障時(shí)，會(huì)造成配電或營銷人員多次往返現(xiàn)場(chǎng)，或因此產(chǎn)生營銷、配電相互推諉現(xiàn)象，如矛盾不能快速得到解決，則有可能上移到省級(jí)95598或外部監(jiān)管熱線，引起客戶超級(jí)投訴，服務(wù)質(zhì)量下降。

　　(2)客戶產(chǎn)權(quán)故障處理。在實(shí)際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)因物業(yè)棄管、客戶自身原因等問題出現(xiàn)的報(bào)修，因產(chǎn)權(quán)界面問題供電企業(yè)無法處理，因而引起客戶不滿的情況。以往，一般由供電分公司積極與有關(guān)部門溝通，充分利用自身的資源，消除了大量的矛盾，有效地防止了事件升級(jí)。“五大體系”實(shí)施后，供電分公司資源已經(jīng)不復(fù)存在，這類問題很難解決。

　　2.解決方案

　　為提高搶修服務(wù)效率，避免因供電企業(yè)內(nèi)部責(zé)任爭(zhēng)議造成的客戶服務(wù)事件發(fā)生，有必要建立新的處理機(jī)制。

　　一是建立故障報(bào)修聯(lián)合處理機(jī)制。接到報(bào)修后，一旦出現(xiàn)短時(shí)間無法查清屬于哪個(gè)專業(yè)的故障，或需要由營銷與配電兩專業(yè)共同處理的工作任務(wù)，在故障查清或消除之前，兩專業(yè)需要保持現(xiàn)場(chǎng)工作狀態(tài)，相互協(xié)作，直至故障查清或故障徹底消除，并得到雙方認(rèn)可。

　　為了確保供電搶修人員到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)后可以第一時(shí)間為客戶處理故障，提升客戶滿意度，建議將“大營銷”計(jì)量維修人員安排到“大檢修”配電搶修班實(shí)行24小時(shí)插班工作，共同負(fù)責(zé)供電企業(yè)產(chǎn)權(quán)的故障維護(hù)搶修。當(dāng)接到遠(yuǎn)程工作站派發(fā)的故障搶修工單后，配電修理人員與計(jì)量維修內(nèi)線人員一同到達(dá)故障現(xiàn)場(chǎng)查找故障原因，并及時(shí)進(jìn)行處理。

　　二是積極探索有償服務(wù)。為了有效解決非供電企業(yè)產(chǎn)權(quán)的故障維修難題，可以學(xué)習(xí)一些省電力公司的有效做法，試點(diǎn)開展供電有償服務(wù)以此來滿足客戶個(gè)性需求，同時(shí)拓展外延服務(wù)空間，兼顧用戶的承受能力，爭(zhēng)取政策制定出臺(tái)供電服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行供電延伸服務(wù)，有效解決客戶產(chǎn)權(quán)故障處理問題。

　　“五大”體系建設(shè)政策性強(qiáng)、操作難度大，隨著工作的不斷深入和新舊機(jī)制的更迭，需要各體系提高溝通協(xié)作，樹立“公轉(zhuǎn)”意識(shí)，克服“自轉(zhuǎn)”傾向，樹立服務(wù)大局意識(shí)。營配作為緊密聯(lián)系的兩個(gè)專業(yè)，更需要不斷總結(jié)、優(yōu)化、完善運(yùn)行體系，確保經(jīng)濟(jì)效益和服務(wù)質(zhì)量的提升。