分析工程項目的資金控制及其措施

　　在經濟市場中，一個項目的成功與否，最終還是要反映到其經濟效益上。而且隨著市場化競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)對項目管理的要求將不斷增加，施工企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也將越來越嚴峻，而對項目運作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對工程項目的成敗起著十分重要的作用，有待于我們做深入細致地探討。

　　一、有效地對工程項目進行資金控制措施。

　　1.設資金管理的機構，建立專門的資金歸口管理制度，各單項部門相應成立資金管理小組;對資金管理職責、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細明確的規(guī)定，使資金管理有章可循，規(guī)范有序，健全資金管理的制度。

　　2.充分發(fā)揮結算中心在資金管理中的監(jiān)督、控制與協(xié)調功能，項目的結算均通過結算中心統(tǒng)一辦理，結算中心通過全盤的監(jiān)控以便充分了解整個項目資金狀況，從而挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率。

　　3.通過招標競選，選取優(yōu)化的施工設計方案，使預算誤差率控制在更小的范圍內，減小的預算風險;對施工過程中的設計變更、進度變更、施工條件變更，以及發(fā)包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴格按變更程序執(zhí)行;涉及到對設計圖紙或施工組織設計的更改及對原材料、設備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設計圖紙、變更預算書及對合同價的影響等;工程變更均需先提交總監(jiān)理工程師簽收、初審，并按有關權限和審查批準程序審批后以書面形式發(fā)布變更批示。未經投資估計、預算、審批的工程變更一律不得發(fā)出;嚴格按照業(yè)主總監(jiān)理工程師收到完整的工程變更文件后審核并提出意見進行預算控制。

　　4.以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點，遵循這一資金管理的指導思想，嚴把現(xiàn)金流量的出入關口：把好資金支出的審批關口;盤活存量資產，減輕現(xiàn)金流量的需求壓力;利用企業(yè)的信用擴大融資渠道，合理利用銀行票據(jù)，降低企業(yè)融資的成本，加快資金的結算速度，節(jié)約人工勞務成本。

　　二、針對工程項目進展的不同階段對工程資金內部控制的認識。

　　1.預付款階段：合理使用開工預付款。開工開始后預付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產規(guī)模，發(fā)揮預付款作用;在項目中要根據(jù)結算周期編制資金籌集及使用計劃，并要留有后備資金以應付突發(fā)情況，嚴格按計劃使用資金，減少資金支出的盲目性。

　　2.施工的準備階段：制定詳細的財務收支計劃、規(guī)章制度和資金近期計劃。由于資金在這個階段發(fā)生頻繁且數(shù)量大，這一階段要做好資金的控制。

　　3.施工階段：工程驗工計價后，及時從甲方取得工程預付或結算款，不能因周轉資金不到位向銀行貸款等造成項目成本增大。每月由資金管理部門根據(jù)其它業(yè)務口的資金使用量報資金使用計劃，嚴格按計劃進行資金管理，制定計劃時應考慮一些靈活因素在內;工程材料根據(jù)工程量和進度有序購買，減少資金的積壓;重點控制非生產性支出，確保生產資金需求;保證職工及工人工資的發(fā)放，提高生產的積極性;加快施工進度，施工工程要保質保量，減少因施工返工等原因帶來的工程成本增大，造成額外的資金支出。

　　4.工程交付階段：施工工程項目部分或全部驗收合格，這就要及時和業(yè)主單位辦理驗收交付手續(xù)，以便收回工程款，此時資金的形態(tài)也由成品資金轉化為貨幣資金。從整個項目來看，如果收入大于耗費量則項目實現(xiàn)盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結算資金后應要做好資金的分配工作，如兌現(xiàn)職工的獎勵款、繳納稅金、向公司上繳資金款等。

　　三、工程項目資金的內部控制的設計原則。

　　1.相互監(jiān)督、牽制的原則。一項經濟業(yè)務必須經過具有互相制約關系的、互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。但這并不是說各部門之間不配合。相反，各職能部門要相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)應協(xié)調同步，業(yè)務程序緊密銜接，避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，緩解矛盾，減小能耗。

　　2.要堅持責、權、利結合的原則。根據(jù)崗位性質賦予工作任務和職責權限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀律規(guī)則和檢查標準。

　　3.力爭以最小的控制成本取得最大的經濟效益，即要堅持成本效益的原則。

　　四、工程項目資金控制的方略探討。

　　1.施工中，按照工程階段下達項目編號、項目定額工時及產值，以明確項目成本目標，落實成本管理的責任，明確每部門、員工的成本責任和范圍，把責任成本分解到基層項目部、職能部門、現(xiàn)場作業(yè)層直至個人。費用控制需要各個部門協(xié)調一致，共同完成項目的費用目標。

　　沒有明確的職責分工則費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責，確定程式，才能保證項目在有序的控制下進行，提高項目的盈利水平。

　　2.在工程項目開始的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，這是項目將來資金流入的主要來源。項目的費用控制中，有一部分是合理確定工程價款。要做好報價估算，這需要有完整的設備、材料價格庫，需要掌握不斷變化的市場價格，并利用科學的方法對價格進行動態(tài)分析。

　　3.在控制過程中，結合設計階段的概預算找出主要費用控制點，推行限額控制，并組織對預算完成情況的跟蹤檢測，對偏離預算的問題進行分析，并提出解決辦法。

　　4.工程各材料的采購階段也是對費用影響較大的階段，市場上的新設備、新材料層出不窮，這些設備、材料的價格處在不斷的變化中，如果不能準確掌握這些設備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。在此階段主要是對設備及材料的狀態(tài)進行跟蹤，并對采購的價格進行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出的限額費用嚴格控制。

　　5.做好合同管理：工程的設計、施工、竣工、維修、工程價款的計算和支付，一切都是按合同執(zhí)行的。合同管理的滯后，不僅會增加生產經營的成本，難以有效履行合同，而且還會被要求承擔違約責任，給企業(yè)造成被動，帶來損失。加強合同管理不僅有利于我們安排生產和經營，而且有利于我們如期取得收益，獲得我們應得的工程收入?？茖W的合同管理可以減少合同糾紛，同甲方建立良好的協(xié)作關系，樹立良好的企業(yè)形象。

　　6.做好索賠管理：索賠不僅能保護企業(yè)自身的正當權益，而且能提高經濟效益，這要求我們認真做好預防保護措施，建立健全索賠業(yè)務的各項管理制度;培養(yǎng)具有復合型知識結構和能力結構的，既熟悉工程業(yè)務又通曉法律和合同知識的，具有編制索賠文件和談判藝術能力的專業(yè)人才。

　　索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎、合同的類型、范圍、工期、價格、爭議的解決等內容。發(fā)現(xiàn)與計劃工期的差異，找出影響工期的因素，分清責任，及時提出延長工期及相關費用的索賠。

　　整理施工中發(fā)生事件的一切記錄，搜集能夠清晰反映工程全過程的數(shù)據(jù)，為索賠提供各種有效的證據(jù)。

　　對工程項目資金的控制即是對成本費用的控制。成本費用的高低及其控制水平的優(yōu)劣直接決定著項目實際的收益，關乎項目的投資目標能否實現(xiàn)。我們在日后的工程項目管理的工作中應繼續(xù)進行深入的探究，以實現(xiàn)對工程項目資金管理的科學化和嚴謹化，達到項目的預期目標。