有關(guān)管理會(huì)計(jì)信息化論文范文
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管理會(huì)計(jì)信息化近年來備受關(guān)注,但與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化相比,其理論與實(shí)踐應(yīng)用都相對(duì)滯后,如何高效推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)是理論與實(shí)務(wù)界的熱點(diǎn)與難點(diǎn)之一。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)管理會(huì)計(jì)信息化論文，供大家參考。
有關(guān)管理會(huì)計(jì)信息化論文范文一：第三方支付企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化研究
【摘要】管理會(huì)計(jì)要想真正發(fā)揮作用，必須在海量的數(shù)據(jù)中探尋和挖掘到有價(jià)值的信息，助力企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理水平，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這一過程離不開信息化手段。處于大智移云時(shí)代的企業(yè)越來越重視面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，通過信息化推動(dòng)和加強(qiáng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作，特別是新興金融行業(yè)。文章以第三方支付企業(yè)為例，從需求分析、戰(zhàn)略框架、實(shí)現(xiàn)過程、評(píng)估改進(jìn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)五個(gè)方面，深入分析TL支付管理會(huì)計(jì)信息化的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略落地過程，涵蓋全面預(yù)算管理、成本管理和內(nèi)部報(bào)表管理等內(nèi)容，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)提供思路。
【關(guān)鍵詞】第三方支付企業(yè);管理會(huì)計(jì)信息化;預(yù)算管理;成本分?jǐn)?報(bào)表分析
TL支付網(wǎng)絡(luò)服務(wù)股份有限公司(簡(jiǎn)稱“TL支付”)成立于2008年10月，是一家綜合性支付服務(wù)企業(yè)。按照“支付-金融-電商”的模式，TL支付成立6年多來實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，已經(jīng)成長(zhǎng)為業(yè)界領(lǐng)先的行業(yè)支付解決方案及綜合支付服務(wù)提供商。TL支付主要有受理市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)支付、新興支付、金融服務(wù)、通商合作、移動(dòng)支付6個(gè)業(yè)務(wù)條線，即可提供6大類服務(wù)。作為一家高速發(fā)展的第三方支付企業(yè)，TL支付是基于怎樣的背景制定了管理會(huì)計(jì)信息化戰(zhàn)略?該戰(zhàn)略如何落地，如何有效達(dá)到預(yù)想目標(biāo)?有哪些關(guān)鍵成功要素，怎樣持續(xù)改進(jìn)?這些問題都值得深入探討、分析與總結(jié)，不僅能為第三方支付企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化工作提供參考，也能為一般企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)提供思路。
一、管理會(huì)計(jì)信息化的需求分析
(一)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)管理會(huì)計(jì)信息化提出要求
伴隨公司業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)已達(dá)37家，海外跨境業(yè)務(wù)探索也已起步。公司收入及盈利能力連續(xù)5年快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)延伸至近300個(gè)地市、1000個(gè)縣級(jí)市，員工規(guī)模達(dá)到5000余人，與百家銀行開展合作，服務(wù)百萬級(jí)商戶，由此對(duì)深挖盈利空間、提升精細(xì)化管理提出了更高要求。伴隨公司規(guī)模擴(kuò)大，基于手工操作的預(yù)算編制、成本分?jǐn)偤蛨?bào)表分析等管理會(huì)計(jì)工作遇到了效率低、準(zhǔn)確性和及時(shí)性受限，數(shù)據(jù)分析粗放等瓶頸，信息化將有利于改善財(cái)務(wù)工作效率，提高組織內(nèi)信息效益。如何精確衡量每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的盈利性，如何深挖客戶、行業(yè)、合作機(jī)構(gòu)的價(jià)值，提高人員及資產(chǎn)的投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)管理層精細(xì)化管理要求，建設(shè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)成為迫切需要。
(二)管理會(huì)計(jì)工作現(xiàn)狀
TL支付的管理會(huì)計(jì)工作涉及業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)和管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。截至2013年末，三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，依靠人工進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接和交換。通過OracleERP中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)完成日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作?；?ldquo;POS機(jī)既是固定資產(chǎn)又要完成出入庫管理”的業(yè)務(wù)需求，TL支付在成立伊始，就選擇了OracleERP中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)完成其日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算工作。通過Excel完成預(yù)算管理、成本管理和報(bào)表分析?；陂L(zhǎng)期戰(zhàn)略考慮，TL支付成立伊始就推行全面預(yù)算管理，每年10月到12月運(yùn)用Excel完成次年的預(yù)算編制和匯總工作，借助電子郵件完成兩上兩下的預(yù)算數(shù)據(jù)傳遞和交換。預(yù)算完成之后，將預(yù)算數(shù)據(jù)人工錄入OracleERP，實(shí)現(xiàn)粗放的預(yù)算控制和預(yù)算考核。除此之外，公司還采用Excel完成粗放的成本核算和報(bào)表分析工作。通過支付業(yè)務(wù)系統(tǒng)為商戶和個(gè)人提供服務(wù)。TL支付的核心競(jìng)爭(zhēng)力是各類綜合支付和服務(wù)平臺(tái)，這些平臺(tái)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，依靠人工導(dǎo)入或錄入OracleERP系統(tǒng)，產(chǎn)生相應(yīng)的憑證和單據(jù)。
(三)管理會(huì)計(jì)工作存在的問題
在2013年實(shí)施管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)前，公司預(yù)算管理存在如下問題：手工編制，使得編制效率低下、涵蓋信息內(nèi)容有限、傳遞不及時(shí)、審批流程授權(quán)不清晰，缺乏公開信息披露平臺(tái)，未能與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算指標(biāo)及達(dá)成效果，難以進(jìn)一步開展精細(xì)化預(yù)算控制。成本管理流程存在的問題：未能與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，成本審核標(biāo)準(zhǔn)單一，分?jǐn)傄?guī)則缺乏授權(quán)，缺乏公開信息披露平臺(tái)，難以全方位反映企業(yè)多維度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的獲利能力。無論全面預(yù)算還是成本管理，由于缺乏信息化，均難以實(shí)現(xiàn)對(duì)未來的及時(shí)預(yù)測(cè)、對(duì)現(xiàn)金流的精細(xì)化分析，難以傳達(dá)至最末端業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息共享及驅(qū)動(dòng)。
二、管理會(huì)計(jì)信息化的戰(zhàn)略框架
(一)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)目標(biāo)
TL支付管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)工作的總體目標(biāo)如下：第一，建設(shè)一個(gè)能夠讓集團(tuán)及各分支機(jī)構(gòu)共同參與的管理會(huì)計(jì)信息平臺(tái)，規(guī)范管理會(huì)計(jì)流程，信息共享安全通暢，提高上下級(jí)和部門間的溝通效率。第二，打造統(tǒng)一的全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息透明、高效傳遞，提高預(yù)算編制效率、實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)預(yù)測(cè)、實(shí)現(xiàn)成本分?jǐn)偳凹胺謹(jǐn)偤蟮亩喟姹绢A(yù)算管理，從目標(biāo)管理角度支持成本控制及分類核算。第三，實(shí)現(xiàn)以地市分支機(jī)構(gòu)(終端利潤(rùn)中心)為目標(biāo)的全成本分?jǐn)?、以業(yè)務(wù)條線(產(chǎn)品)為目標(biāo)的分類核算，并逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目、渠道、行業(yè)、個(gè)人、商戶、終端機(jī)具等多維度成本分?jǐn)偧矮@利能力分析。第四，打造管理駕駛艙，建立管理決策信息支持平臺(tái);建設(shè)財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行及成本控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)表體系，實(shí)現(xiàn)靈活、及時(shí)的預(yù)警和監(jiān)督反饋功能。
(二)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)方案
為確保TL支付管理會(huì)計(jì)信息化戰(zhàn)略框架成功落地，公司組織人員進(jìn)行了多方調(diào)研，了解國(guó)內(nèi)各行業(yè)建設(shè)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的現(xiàn)狀和實(shí)施情況，借鑒第三方支付行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，立足本企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)務(wù)實(shí)際和未來發(fā)展趨勢(shì)，確定了系統(tǒng)需求。依據(jù)“整體規(guī)劃，分步實(shí)施”的系統(tǒng)建設(shè)原則，提出了分階段建設(shè)方案，建設(shè)步驟如下：第一階段是搭建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)時(shí)間為2013—2014年。該階段的主要任務(wù)和建設(shè)目標(biāo)是：搭建管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算平臺(tái)、成本分?jǐn)?、?bào)表平臺(tái)三大基本功能，出具各責(zé)任中心和各主要業(yè)務(wù)的預(yù)算數(shù)據(jù)、獲利能力數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)信息共享，提高溝通效率。第二階段是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)時(shí)間為2014—2016年。該階段的主要任務(wù)和建設(shè)目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)ERP財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與核心支付系統(tǒng)等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，交易數(shù)據(jù)及收入、客戶資金流信息自動(dòng)傳遞至財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)細(xì)分業(yè)務(wù)及產(chǎn)品、商戶、銀行、合作機(jī)構(gòu)、員工等多維度信息采集，最終傳導(dǎo)至管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)多維度的預(yù)算、績(jī)效、獲利能力精細(xì)化管理。第三階段是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流管理，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)時(shí)間為2016—2018年。該階段的主要任務(wù)和建設(shè)目標(biāo)是：通過深入挖掘系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息，在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)多維度的現(xiàn)金流采集，最終體現(xiàn)于管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)現(xiàn)金流報(bào)告，能夠及時(shí)反映各細(xì)分業(yè)務(wù)及產(chǎn)品、商戶、銀行、合作機(jī)構(gòu)、員工、各作業(yè)流程的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力和現(xiàn)金流消耗，最終以提升企業(yè)整體現(xiàn)金流效益為目的。
(三)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)體系架構(gòu)
為實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)方案第一階段的任務(wù)，TL支付規(guī)劃的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)涵蓋三個(gè)模塊：全面預(yù)算管理模塊，主要完成收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)的年度預(yù)算和月度季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)多情景、多版本管理;全成本分?jǐn)偰K，主要完成各分支機(jī)構(gòu)和總部間接費(fèi)用的分?jǐn)?，最終從預(yù)算和實(shí)際兩個(gè)角度，分別計(jì)算出每個(gè)業(yè)務(wù)條線和每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的精確成本和精確利潤(rùn);報(bào)表分析模塊，主要完成預(yù)算執(zhí)行分析、盈利能力分析和財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、預(yù)算執(zhí)行及成本控制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)表體系。
三、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程
管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過程的核心任務(wù)是完成應(yīng)用軟件選型、軟件模塊和軟件實(shí)施商選擇，以及系統(tǒng)邏輯結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
(一)軟件選型與實(shí)施商選擇
一套功能強(qiáng)大的軟件和一個(gè)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚的軟件實(shí)施商是信息化系統(tǒng)建設(shè)成功的兩個(gè)必要條件。在軟件選型方面，經(jīng)過對(duì)市場(chǎng)上的兩大主流管理會(huì)計(jì)軟件：Oracle公司和SAP公司的企業(yè)績(jī)效管理(Enter-prisePerformanceManagement，EPM)產(chǎn)品進(jìn)行多方咨詢和詳細(xì)了解，考慮公司處于第三方支付行業(yè)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，Oracle的EPM系統(tǒng)有利于與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和已有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行無縫對(duì)接，有利于結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)逐步優(yōu)化，成本效益最高，TL支付最終選擇了Oracle公司的EPM產(chǎn)品作為管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的軟件平臺(tái)。在實(shí)施商的選擇方面，經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)主要實(shí)施廠商進(jìn)行詳細(xì)考察和評(píng)估，TL支付最終確定元年諾亞舟為實(shí)施合作伙伴。主要考量如下：第一，元年諾亞舟是國(guó)內(nèi)OracleEPM實(shí)施專業(yè)能力最強(qiáng)的公司，能夠準(zhǔn)確理解公司行業(yè)特征、管理訴求、財(cái)務(wù)管理思想及落地需求，并能提出有價(jià)值的咨詢意見，性價(jià)比較高。第二，OracleEPM實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富，具備國(guó)內(nèi)知名企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)施案例。
(二)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)軟件模塊選擇
TL支付管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的模塊選擇與實(shí)現(xiàn)方式如圖1所示?；赥L支付管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)需求，結(jié)合OracleEPM的模塊結(jié)構(gòu)和功能，考慮到實(shí)施成本的可控性和合作伙伴實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的可借鑒性，TL支付決定采用OracleEPM的“計(jì)劃與預(yù)算”模塊，通過系統(tǒng)配置實(shí)現(xiàn)TL支付的全面預(yù)算管理，通過二次開發(fā)實(shí)現(xiàn)全成本分?jǐn)?采用OracleBIEE(BusinessIntelligenceEnterpriseEdition，商務(wù)智能基礎(chǔ)平臺(tái))，通過系統(tǒng)配置實(shí)現(xiàn)報(bào)表分析。
(三)全面預(yù)算管理模塊的邏輯結(jié)構(gòu)
TL支付全面預(yù)算體系包含業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括收入預(yù)算、專項(xiàng)成本預(yù)算、事項(xiàng)預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算;財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括投資預(yù)算、采購預(yù)算、稅金預(yù)算、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)收支表、資金計(jì)劃表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)利潤(rùn)表。TL支付全面預(yù)算管理模塊的邏輯結(jié)構(gòu)如圖2所示。其中，收入預(yù)算和專項(xiàng)成本預(yù)算以業(yè)務(wù)條線為主線編制。收入預(yù)算源于各業(yè)務(wù)條線的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量和銷售價(jià)格，接受企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)和約束，需要參考本年累計(jì)實(shí)際數(shù)據(jù)和最新的滾動(dòng)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。專項(xiàng)成本預(yù)算源于各業(yè)務(wù)條線的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量和標(biāo)準(zhǔn)成本，或直接估算的各業(yè)務(wù)條線的收入和成本②。費(fèi)用預(yù)算中涵蓋TL支付的間接費(fèi)用項(xiàng)目，包括人力成本、市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用和固定成本費(fèi)用等。采購預(yù)算是指機(jī)具終端、辦公設(shè)備、交通工具等固定資產(chǎn)采購形成的預(yù)算，投資預(yù)算是指投資固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和股權(quán)等項(xiàng)目形成的資本性支出預(yù)算，采購預(yù)算結(jié)果計(jì)入資本預(yù)算中的固定資產(chǎn)投資預(yù)算，投資預(yù)算結(jié)果計(jì)入費(fèi)用項(xiàng)目中的固定成本費(fèi)用。事項(xiàng)預(yù)算包括租賃及物業(yè)費(fèi)、車輛使用費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、辦公費(fèi)、人事費(fèi)用等費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算，這些間接費(fèi)用項(xiàng)目是TL支付關(guān)注和費(fèi)用控制的關(guān)鍵所在。最終需要匯聚以上預(yù)算結(jié)果，并每月生成總部、各分支機(jī)構(gòu)和集團(tuán)總體預(yù)算口徑的財(cái)務(wù)收支表、資金計(jì)劃表、資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和集團(tuán)合并財(cái)務(wù)收支表等。
(四)全成本分?jǐn)偰K的邏輯結(jié)構(gòu)
全成本分?jǐn)偰K的目標(biāo)，是要分別計(jì)算出預(yù)算口徑和實(shí)際口徑下各業(yè)務(wù)條線和各分支機(jī)構(gòu)的成本和利潤(rùn)，并完成對(duì)相應(yīng)成本分?jǐn)偟淖匪荨?.按業(yè)務(wù)條線分?jǐn)側(cè)杀痉謹(jǐn)偰K首先要將總部和各分支機(jī)構(gòu)(以下統(tǒng)稱實(shí)體)的間接費(fèi)用按條線分?jǐn)倓?dòng)因分?jǐn)偟矫總€(gè)業(yè)務(wù)條線，得出各實(shí)體和集團(tuán)總體按業(yè)務(wù)條線進(jìn)行分?jǐn)偤蟮某杀竞屠麧?rùn)。每個(gè)實(shí)體對(duì)本實(shí)體涉及的每個(gè)業(yè)務(wù)條線進(jìn)行邊際收益核算，分別扣減掉應(yīng)由該業(yè)務(wù)條線承擔(dān)的本實(shí)體前臺(tái)部門間接費(fèi)用、本實(shí)體中臺(tái)部門間接費(fèi)用和本實(shí)體后臺(tái)部門間接費(fèi)用，相應(yīng)得到本實(shí)體該業(yè)務(wù)條線的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3。當(dāng)一個(gè)實(shí)體完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線的3層營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算后，則可匯總得出本實(shí)體的3層營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3即該實(shí)體的稅前利潤(rùn)。當(dāng)所有實(shí)體都完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線3層營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算后，則可得出集團(tuán)總體每個(gè)業(yè)務(wù)條線的3層營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。該分?jǐn)偱c匯總過程如圖3所示。2.按分支機(jī)構(gòu)分?jǐn)側(cè)杀痉謹(jǐn)偰K還要將總部的間接費(fèi)用按條線動(dòng)因分?jǐn)偟矫總€(gè)業(yè)務(wù)條線，進(jìn)而得出各實(shí)體承擔(dān)總部間接費(fèi)用后的盈利情況。每個(gè)實(shí)體在本實(shí)體某業(yè)務(wù)條線營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3的基礎(chǔ)上，分別扣減掉應(yīng)由本實(shí)體本業(yè)務(wù)條線承擔(dān)的總部前臺(tái)各部門間接費(fèi)用、總部中臺(tái)各部門間接費(fèi)用和總部后臺(tái)各部門間接費(fèi)用，得到本實(shí)體本業(yè)務(wù)條線的分?jǐn)偫麧?rùn)1、分?jǐn)偫麧?rùn)2和分?jǐn)偫麧?rùn)3。當(dāng)一個(gè)實(shí)體完成它每個(gè)業(yè)務(wù)條線的3層分?jǐn)偫麧?rùn)計(jì)算后，則可得出本實(shí)體匯總的3層分?jǐn)偫麧?rùn)。該分?jǐn)偧皡R總過程如圖4所示。3.成本追溯成本追溯是成本分?jǐn)偟哪孢^程。任何一個(gè)分支機(jī)構(gòu)和集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部門都可以針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)條線，按成本分?jǐn)偟穆窂?，逆向追溯?duì)分支機(jī)構(gòu)間接費(fèi)用和總部間接費(fèi)用的承擔(dān)情況，分別可以查看3層分?jǐn)偫麧?rùn)的成本分?jǐn)偳闆r，以及3層營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的成本分?jǐn)偳闆r，具體流程如圖5所示。
(五)報(bào)表分析模塊的邏輯結(jié)構(gòu)
報(bào)表分析模塊的主要任務(wù)是按不同層級(jí)管理人員的關(guān)注重點(diǎn)，分角色定制“報(bào)表分析個(gè)人門戶”，具體如表1所示。
四、管理會(huì)計(jì)信息化的評(píng)估改進(jìn)
TL支付的管理會(huì)計(jì)信息化工作取得了一定的成果，但也存在一些亟待改進(jìn)之處。
(一)管理會(huì)計(jì)信息化取得的的成果
TL支付管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)上線后，提高了預(yù)算編制和成本分?jǐn)偣ぷ鞯男?，?guī)范了預(yù)算編制流程，提高了成本分?jǐn)偟木?xì)度，增強(qiáng)了報(bào)表分析的及時(shí)性和靈活性，為公司管理會(huì)計(jì)工作提供了系統(tǒng)支撐，為完善管理會(huì)計(jì)體系、提升管理會(huì)計(jì)在公司管理決策和分析監(jiān)控中的作用、支持財(cái)務(wù)職能向分析決策型轉(zhuǎn)變奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。TL支付管理會(huì)計(jì)信息化取得的成果如表2所示。
(二)TL支付管理會(huì)計(jì)信息化一期
工程之后仍然存在的問題TL支付管理會(huì)計(jì)信息化一期工程上線之后，主要存在的問題是：由于支付行業(yè)產(chǎn)品更新快、業(yè)務(wù)信息龐大、組織架構(gòu)變化迅速，系統(tǒng)內(nèi)置的分析維度、組織單元需要同步更新，因此對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息系統(tǒng)管理小組提出了較大的挑戰(zhàn)。由于尚未集成現(xiàn)金流信息，因此需要人工采集，速度慢且分析結(jié)果粗放。
(三)TL支付管理會(huì)計(jì)信息化工程的改進(jìn)思路
針對(duì)管理會(huì)計(jì)信息化一期工程之后仍然存在的問題，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮公司的運(yùn)營(yíng)管理及信息化實(shí)際情況，TL支付準(zhǔn)備在以下三個(gè)方面對(duì)管理會(huì)計(jì)信息化項(xiàng)目進(jìn)行改進(jìn)：一是將管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的組織單元細(xì)化至地市二級(jí)業(yè)務(wù)部等末端組織，有利于在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)內(nèi)重組;二是通過二期工程，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)對(duì)接，以應(yīng)對(duì)海量數(shù)據(jù)采集及業(yè)務(wù)單元變化;三是擬建設(shè)第三期工程來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的集成與分隔管理。
五、管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的關(guān)鍵成功因素
總體而言，TL支付的管理會(huì)計(jì)信息化工作之所以能夠順利推進(jìn)，主要得益于以下四個(gè)因素：其一，管理層的重視、推動(dòng)和強(qiáng)有力的支持。作為一個(gè)公司級(jí)的項(xiàng)目，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的實(shí)施涉及到集團(tuán)所有部門和分支機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目實(shí)施過程中需要各部門、各分支機(jī)構(gòu)的積極參與和配合，管理層的重視和支持，為項(xiàng)目推進(jìn)和成功實(shí)施提供組織、人力和資源方面的保障。其二，清晰、明確、務(wù)實(shí)的系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)。管理會(huì)計(jì)軟件的實(shí)施一定要契合公司管理目標(biāo)和實(shí)際情況，才能設(shè)計(jì)出合理的、切實(shí)可行的實(shí)施方案。其三，專業(yè)化的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。專業(yè)化的實(shí)施團(tuán)隊(duì)要有實(shí)施合作伙伴方面派出的經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)顧問、技術(shù)顧問等專家團(tuán)隊(duì)，充分理解企業(yè)的管理需求;企業(yè)要派出業(yè)務(wù)能力強(qiáng)項(xiàng)目組，能夠充分理解公司管理思想，將管理會(huì)計(jì)理論及公司業(yè)務(wù)實(shí)踐相結(jié)合。其四，一套功能強(qiáng)大的管理會(huì)計(jì)軟件。軟件是系統(tǒng)需求的載體，軟件功能的強(qiáng)大與否，直接決定了需求的最終實(shí)現(xiàn)程度。
作者:劉梅玲 單位:財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所
【參考文獻(xiàn)】
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有關(guān)管理會(huì)計(jì)信息化論文范文二：交通建筑企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化探析
【摘要】大型交通建筑企業(yè)項(xiàng)目眾多，建設(shè)條件復(fù)雜，管理環(huán)節(jié)和流程紛繁，因而引入現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行輔助決策具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。以某大型國(guó)有交通建筑企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，在分析其現(xiàn)行管理會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)運(yùn)行現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，揭示了其管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)存在的七大類問題，并據(jù)此提出了針對(duì)性的改進(jìn)建議和措施。
【關(guān)鍵詞】管理會(huì)計(jì);管理會(huì)計(jì)信息化;大型交通建筑企業(yè)
一、引言
“管理會(huì)計(jì)”的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代初，由國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)提出，用以指代企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)體系。迄今，基于機(jī)會(huì)成本的理念和信息科學(xué)的手段，管理會(huì)計(jì)已將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)與現(xiàn)代管理科學(xué)的理論方法進(jìn)行了完美融合，用以指導(dǎo)企業(yè)規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等活動(dòng)。信息化是支撐管理會(huì)計(jì)功能發(fā)揮和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最有效工具和途徑(財(cái)政部會(huì)計(jì)司，2015)。管理會(huì)計(jì)信息化就是運(yùn)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信等現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)方法，對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行獲取、分析、處理，為單位規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等提供全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的信息的行為和過程(熊磊，2015)。當(dāng)今市場(chǎng)瞬息萬變，充斥著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性因素，這就要求企業(yè)管理者及時(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境信息，并采用科學(xué)方法及時(shí)作出決策。因此引入管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)輔助決策是十分必要的，對(duì)于項(xiàng)目眾多、建設(shè)條件復(fù)雜、管理環(huán)節(jié)和流程紛繁、不確定因素充斥的大型交通建筑企業(yè)來說，尤其如此。跨行業(yè)、跨地域、多層級(jí)的大型企業(yè)，已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱，但在快速發(fā)展和擴(kuò)張過程中財(cái)務(wù)管理弱化的問題不斷顯現(xiàn)，嚴(yán)重制約了其健康發(fā)展，財(cái)務(wù)管理變革和創(chuàng)新的呼聲此起彼伏，財(cái)政部順勢(shì)提出2014年為管理會(huì)計(jì)年(李聞一、劉東進(jìn)，2015)。本文以某大型國(guó)有交通建筑企業(yè)集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱A集團(tuán))為例，探討管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)施的相關(guān)問題。
二、A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)施現(xiàn)狀
(一)概述
早在2011年，A集團(tuán)財(cái)務(wù)部就組織開展了管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的討論與設(shè)計(jì)等工作。截至2014年底，A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系(測(cè)試版)已開發(fā)完畢并上線試運(yùn)行。該體系體現(xiàn)了管理層對(duì)海內(nèi)外市場(chǎng)及專業(yè)市場(chǎng)會(huì)計(jì)信息的需求，其重點(diǎn)工作是按照管理會(huì)計(jì)有關(guān)內(nèi)部報(bào)告體系建設(shè)要求，滿足組織適應(yīng)性建設(shè)的需要。A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系設(shè)計(jì)的宗旨是：將各事業(yè)部視為利潤(rùn)中心，對(duì)各利潤(rùn)中心所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展趨勢(shì)以及對(duì)公司的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率等重要財(cái)務(wù)信息進(jìn)行反映和報(bào)告，為管理者提供決策支持。A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系以海外事業(yè)部等8個(gè)事業(yè)部為編制主體，歸集收入、成本和費(fèi)用等財(cái)務(wù)信息，以生成事業(yè)部的管理會(huì)計(jì)報(bào)告。此外，按照集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點(diǎn)，該報(bào)告體系將全部業(yè)務(wù)分為港口、鐵路、公路、房屋建筑等15大類。同時(shí)，考慮到A集團(tuán)是一家業(yè)務(wù)范圍遍及世界的大型跨國(guó)企業(yè)，將上述15大類業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分為境內(nèi)業(yè)務(wù)和境外業(yè)務(wù)兩個(gè)部分。
(二)A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的目標(biāo)
隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，目前A集團(tuán)下屬子公司的業(yè)務(wù)不僅廣泛分布在境內(nèi)外各地，而且跨越多個(gè)業(yè)務(wù)板塊和行業(yè)，基于此，為了能從各事業(yè)部、區(qū)域、行業(yè)的視角反映各單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量等會(huì)計(jì)信息，A集團(tuán)將管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系目標(biāo)定位為：順應(yīng)集團(tuán)打造“適應(yīng)性組織”的創(chuàng)新改革戰(zhàn)略要求，滿足各事業(yè)部、區(qū)域總部管理責(zé)任體系的建設(shè)需要，合理反映財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及行業(yè)動(dòng)態(tài)，建立相應(yīng)報(bào)表體系并編制相關(guān)管理會(huì)計(jì)報(bào)告。
(三)A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系原理
按照A集團(tuán)建立“適應(yīng)性組織”的相關(guān)要求，目前A集團(tuán)既有按地域劃分的海外事業(yè)部及各區(qū)域總部，也有按業(yè)務(wù)類型劃分的其他事業(yè)部(海外事業(yè)部除外)。由于海外事業(yè)部、各區(qū)域總部與其他事業(yè)部之間的管控存在交叉，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系采用了業(yè)務(wù)類型和地域相結(jié)合的業(yè)務(wù)單元布局。業(yè)務(wù)單元是能夠提供一項(xiàng)或某類具有共同特征的產(chǎn)品或服務(wù)的集合，包括：(1)地域，將各單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所在地分成境外部分和境內(nèi)部分，再將境外部分細(xì)分到國(guó)家，境內(nèi)部分細(xì)分到地級(jí)市;(2)業(yè)務(wù)類型，按照事業(yè)部劃分為港航疏浚、路橋軌道交通、裝備制造海洋重工、房地產(chǎn)及其他五個(gè)業(yè)務(wù)類型，然后根據(jù)核算客體是否為投資項(xiàng)目，再在每個(gè)業(yè)務(wù)類型下分為投資和非投資兩類。
(四)A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告框架
按照A集團(tuán)的組織管理架構(gòu)，管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系分別從業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的維度出發(fā)，以會(huì)計(jì)主體的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)，對(duì)各級(jí)單位報(bào)表中所涉及的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分解和歸集，形成反映各事業(yè)部與區(qū)域總部財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量及各行業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，包括事業(yè)部管理會(huì)計(jì)報(bào)告、區(qū)域總部管理會(huì)計(jì)報(bào)告、行業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告三部分。
(五)A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告編制原則
1.逐級(jí)合并匯總原則。按照組織結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，以單戶財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)逐級(jí)合并匯總。2.數(shù)據(jù)的可復(fù)核性原則。各單位按業(yè)務(wù)單元、行業(yè)編制的管理會(huì)計(jì)報(bào)告，不僅要保證表內(nèi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)計(jì)算準(zhǔn)確，而且業(yè)務(wù)單元、行業(yè)的管理會(huì)計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)應(yīng)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)保持一致。3.業(yè)務(wù)單元的非唯一性原則。各單位在編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告的過程中，可根據(jù)編報(bào)規(guī)則對(duì)本單位的業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)選擇。4.報(bào)表分配的合理性原則。各單位財(cái)務(wù)報(bào)表要分配至相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)。能夠直接明確歸屬對(duì)象的歸集到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè);不能直接明確歸屬對(duì)象的，要按照相應(yīng)規(guī)則進(jìn)行分配，并要確保依據(jù)充分，分配合理。5.抵銷的完整性原則。各單位管理會(huì)計(jì)報(bào)告要清晰、完整反映所有應(yīng)抵銷的交易和事項(xiàng)，并遵照相應(yīng)的抵銷規(guī)則編制抵銷分錄，如實(shí)反映各業(yè)務(wù)單元及行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量。
(六)A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告編制方法
管理會(huì)計(jì)合并報(bào)表以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合并報(bào)表為基礎(chǔ)，按照以下方法編制：1.確定報(bào)表數(shù)據(jù)涉及的主要業(yè)務(wù)單元及行業(yè)。報(bào)表編制單位應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)和編報(bào)規(guī)則，選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)將數(shù)據(jù)進(jìn)行分解。業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)應(yīng)為主要業(yè)務(wù)類型、地域、行業(yè)，不影響報(bào)表中業(yè)務(wù)單元的拆分。各單位填制單戶報(bào)表，并檢查和調(diào)整單戶會(huì)計(jì)報(bào)表中可能存在的誤差和遺漏。2.核對(duì)關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資。各單位將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合并報(bào)表的關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資事項(xiàng)等分解成業(yè)務(wù)單元與行業(yè)的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易、關(guān)聯(lián)往來以及內(nèi)部股權(quán)投資報(bào)表，并再次進(jìn)行核對(duì)，保證業(yè)務(wù)單元、行業(yè)、數(shù)據(jù)一致。3.編制抵銷分錄。各單位以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)合并報(bào)表的抵銷分錄為基礎(chǔ)，分析編制各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告抵銷分錄。4.分配資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目、收益類項(xiàng)目、現(xiàn)金流量項(xiàng)目。各單位將資產(chǎn)負(fù)債類、損益類以及現(xiàn)金流量類項(xiàng)目按照確定的分配原則在相關(guān)的業(yè)務(wù)單元、行業(yè)進(jìn)行分配。5.合并生成各業(yè)務(wù)單元、行業(yè)管理會(huì)計(jì)合并報(bào)表。各單位編制完成抵銷分錄后，各級(jí)合并報(bào)表單位完成相關(guān)報(bào)表合并工作，形成各事業(yè)部、區(qū)域總部、行業(yè)的管理會(huì)計(jì)合并報(bào)表。
三、A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)施的主要問題
(一)管理會(huì)計(jì)信息化的重心有失偏頗
目前，A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化的重心放在管理會(huì)計(jì)報(bào)告的編制，而不是涵蓋管理會(huì)計(jì)各項(xiàng)功能的大數(shù)據(jù)挖掘、搜集、處理和復(fù)合利用(從名稱上就可以看出來，其名稱為“A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)”，而不是“A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)”)。事實(shí)上，管理會(huì)計(jì)報(bào)告只是管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)行的最終結(jié)果和輔助決策的依據(jù)，只涵蓋了管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)用的一小部分內(nèi)容，而信息、數(shù)據(jù)的獲取和運(yùn)用才是管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)最核心、最關(guān)鍵的部分。
(二)管理會(huì)計(jì)報(bào)告的來源和類型存在缺失
A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要從現(xiàn)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表轉(zhuǎn)換和合并而來，這明顯違背了管理會(huì)計(jì)的基本原則。管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)主要有兩大區(qū)別：第一，管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)基于機(jī)會(huì)成本而非財(cái)務(wù)成本;第二，管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)不僅考慮了歷史和現(xiàn)時(shí)數(shù)據(jù)，更主要的是將未來預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)納入決策范圍。因此，采用A集團(tuán)現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)報(bào)告架構(gòu)不可能得到真正意義上的管理會(huì)計(jì)報(bào)表，其結(jié)果與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表并無本質(zhì)差異。從某種意義上說，其推行管理會(huì)計(jì)報(bào)告的做法與其說是為了滿足管理決策的需要，還不如說是為了滿足國(guó)家財(cái)務(wù)制度規(guī)定的強(qiáng)制需要，這也是許多大型國(guó)有企業(yè)管理中存在的通病。A集團(tuán)現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)報(bào)表主要局限于最終報(bào)表(以損益表為主)，而采購管理、研發(fā)管理、銷售管理、施工管理等過程管理報(bào)表則嚴(yán)重缺失，可以想象在現(xiàn)行偏重結(jié)果導(dǎo)向的架構(gòu)下，即便能得到最終管理數(shù)據(jù)，也無法弄清產(chǎn)生這些結(jié)果的原因。忽視預(yù)算管理也是A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系存在的嚴(yán)重弊端。作為大型施工企業(yè)，預(yù)算管理是施工項(xiàng)目管理過程中不可或缺的重要一環(huán)，也是強(qiáng)化內(nèi)部控制、保障項(xiàng)目運(yùn)作效益的必要手段。顯然，缺乏預(yù)算管理體系和相應(yīng)的預(yù)算編制功能，是A集團(tuán)目前管理會(huì)計(jì)體系中一大明顯短板。A集團(tuán)規(guī)定管理會(huì)計(jì)報(bào)告的編報(bào)周期為季度、半年和一年，這更是與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的編制時(shí)限無異。管理會(huì)計(jì)報(bào)告的直接用途是為決策提供依據(jù)，其最大的要求就是及時(shí)性，顯然，按照目前的編制周期要求“，為管理者提供實(shí)時(shí)決策依據(jù)”只能是一句空話。
(三)缺乏實(shí)施管理會(huì)計(jì)信息化的人員基礎(chǔ)和組織保障
從A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)施的人員現(xiàn)狀來看，從基層單位到公司總部，幾乎所有的管理會(huì)計(jì)報(bào)表編制工作都由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員兼任。相當(dāng)一部分財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員缺乏必要的管理會(huì)計(jì)專業(yè)訓(xùn)練，傳統(tǒng)的“做賬”意識(shí)根深蒂固，很難真正勝任管理會(huì)計(jì)工作。另外，公司雖然多次下發(fā)紅頭文件，要求各下屬單位填報(bào)并上交管理會(huì)計(jì)報(bào)表，但并沒有制定有效的組織保障措施和問責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致下屬單位執(zhí)行的積極性和主動(dòng)性不高，推諉、逃避的問題十分普遍。從2015年4月8日公司總部統(tǒng)計(jì)的情況來看，在13家下屬單位中，完成管理會(huì)計(jì)報(bào)表上報(bào)程度最高的為93%，最低的為0，平均為52.54%;在全部應(yīng)上報(bào)的867項(xiàng)報(bào)表中，屬于強(qiáng)制上報(bào)的比例高達(dá)60%以上。
(四)成本管理功能弱化
A集團(tuán)現(xiàn)行的管理會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)中沒有設(shè)置專門的成本管理模塊。A集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其成本尤其是人員、材料消耗及固定資產(chǎn)折舊這三大塊成本因素占到銷售收入的80%以上，其盈利水平對(duì)成本因素相當(dāng)敏感，顯然在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)中沒有成本管理功能是說不過去的。另外，在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本核算系統(tǒng)中，沒有考慮到風(fēng)險(xiǎn)性成本及機(jī)會(huì)成本因素，同時(shí)也尚未采用作業(yè)成本歸集制度，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本信息的嚴(yán)重失真，對(duì)企業(yè)管理決策帶來不利影響。
(五)編制主體邊界不清晰
對(duì)于大型施工企業(yè)而言，由于項(xiàng)目復(fù)雜、施工周期長(zhǎng)、業(yè)務(wù)邊界交叉重合等原因，在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，應(yīng)以業(yè)務(wù)為邊界，而不是以行政組織為邊界，這樣有利于反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)狀況，厘清業(yè)務(wù)失敗的根源，并進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募?lì)。而目前A集團(tuán)恰恰采用的是以行政組織(事業(yè)部等利潤(rùn)中心)為主體的管理會(huì)計(jì)報(bào)表編制制度，導(dǎo)致編制主體不清晰，在體制上無法克服業(yè)務(wù)重報(bào)、漏報(bào)等現(xiàn)象的發(fā)生，也無法真實(shí)揭示業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)在規(guī)律，從而無法很好地滿足“分析數(shù)據(jù)為管理決策所用”的要求。
(六)未引入績(jī)效考評(píng)體系
績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能。基于上述的分析可知，在無法真正厘清業(yè)務(wù)活動(dòng)的歸屬從而無法合理地評(píng)判業(yè)務(wù)主體活動(dòng)績(jī)效的情況下，不可能建立起科學(xué)合理的管理績(jī)效考評(píng)體系。
(七)忽視投資決策及風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制作為一家大型跨國(guó)企業(yè)，投資也是A集團(tuán)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。然而，令人遺憾的是，其現(xiàn)有管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系沒有涵蓋投資決策機(jī)制的內(nèi)
容，令其投資決策的科學(xué)性、合理性大打折扣;另外，有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)決策的模塊(如盈虧平衡分析、經(jīng)營(yíng)杠桿分析、敏感性分析等)也未考慮其中，加大了企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(尤其是跨國(guó)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn))。
四、A集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)施的對(duì)策
(一)建立全方位的、完整的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)
“讓有用的信息留下來”是管理會(huì)計(jì)信息化的最終目標(biāo)。為此，應(yīng)在集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，著力打造集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)共享板塊，在基礎(chǔ)層面上保持財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性，在具體運(yùn)用上再分叉開發(fā)出新型的管理會(huì)計(jì)模塊(如作業(yè)成本分析、預(yù)算管理、績(jī)效考核、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資決策等專用模塊)，以滿足管理會(huì)計(jì)及決策的多種功能需求。在管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)上，應(yīng)充分利用現(xiàn)有資源，實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，將管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與ERP、OA等系統(tǒng)無縫連接，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)挖掘、搜集和處理。同時(shí)，結(jié)合A集團(tuán)業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，加大云計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用力度，推進(jìn)涵蓋全集團(tuán)的“財(cái)務(wù)云”系統(tǒng)建設(shè)(李聞一、劉東進(jìn)，2015)，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)、快速傳遞和處理。在管理會(huì)計(jì)信息化軟件的開發(fā)上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)采用標(biāo)準(zhǔn)的XBRL形式本體統(tǒng)一架構(gòu)，將系統(tǒng)的運(yùn)用從報(bào)告層深入到賬簿層，以增強(qiáng)數(shù)據(jù)的兼容性和可交流性，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
(二)明晰編制主體
打破固化的組織界限，確立以業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)而不是以行政主體(機(jī)構(gòu))為編制邊界的原則，以業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)為對(duì)象，編制業(yè)務(wù)(項(xiàng)目)層面的有關(guān)管理會(huì)計(jì)報(bào)表，再按業(yè)務(wù)動(dòng)因和可追溯的業(yè)務(wù)要素歸集到集團(tuán)或集團(tuán)下屬相關(guān)組織，并據(jù)此實(shí)施科學(xué)的績(jī)效考核。
(三)建立完善規(guī)范的管理會(huì)計(jì)制度體系
建立完善而規(guī)范的管理會(huì)計(jì)制度體系，在集團(tuán)層面做好管理會(huì)計(jì)頂層制度設(shè)計(jì)，并制定具體的實(shí)施細(xì)則。相關(guān)的管理會(huì)計(jì)頂層制度包括：全面預(yù)算管理制度、全面成本管理制度、全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度、全面績(jī)效管理制度、集團(tuán)投資管理制度。要改變傳統(tǒng)的事后管理，結(jié)合管理會(huì)計(jì)信息和工具，將管理活動(dòng)打造為事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后完善的全方位、全時(shí)空綜合管理體系。
(四)強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)信息化的人員基礎(chǔ)和組織保障
通過加大培訓(xùn)力度，從集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員中培養(yǎng)選拔一批優(yōu)秀人員，充當(dāng)專職管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)人員，有條件的情況下還可考慮從社會(huì)上招聘一批專職的管理會(huì)計(jì)人員。同時(shí)，對(duì)集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)人員灌輸管理會(huì)計(jì)的理念，使管理會(huì)計(jì)不僅充當(dāng)一種財(cái)務(wù)管理工具，更內(nèi)化為管理者和業(yè)務(wù)人員骨子里的一種自覺意識(shí)。集團(tuán)上下應(yīng)形成一種尊重?cái)?shù)據(jù)、遵守規(guī)則、崇尚科學(xué)、敬畏制度的管理文化氛圍，使管理者和業(yè)務(wù)人員意識(shí)到推行管理會(huì)計(jì)制度的重要性，此舉也可大大減少集團(tuán)推行管理會(huì)計(jì)信息化的阻力。從集團(tuán)總部到各獨(dú)立核算單位，建立專門的管理會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)信息化部門，具體負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)及管理會(huì)計(jì)信息化工作;建立問責(zé)制度，對(duì)執(zhí)行管理會(huì)計(jì)信息化不力的個(gè)人和部門領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效實(shí)行一票否決。
作者:占永紅 李文起 單位:1.武漢理工大學(xué) 2.中交第二航務(wù)工程局有限公司
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