戰(zhàn)略人力資源管理論文
戰(zhàn)略人力資源管理論文
戰(zhàn)略人力資源管理就是確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為。下面是學習啦小編為大家整理的戰(zhàn)略人力資源管理論文，供大家參考。
戰(zhàn)略人力資源管理論文范文一：戰(zhàn)略人力資源管理初探
摘要： 戰(zhàn)略人力資源管理在國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展中的重要性凸顯，但我國企業(yè)管理人員對戰(zhàn)略人力資源管理的認知尚未清晰。本文從戰(zhàn)略人力資源管理研究的多樣化視角中，選取戰(zhàn)略人力資源管理的涵義和作用機制兩大層面進行探索，為我國企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取與保持、組織績效的提升提供參考。
Abstract： The strategic human resources management is important in the development of the enterprise at home and abroad， but our country enterprise managers have not been clear cognition to strategic human resource management. This paper， among the diversification views of strategic human resource management research， selects the meaning and mechanism of strategic human resource management two levels to explore， it will provide the reference for our country enterprise to obtain competitive advantage， and to improve organization performance.
關鍵詞： 戰(zhàn)略人力資源管理;涵義;作用機制
Key words： strategic human resource management;meaning;mechanism
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311(2013)09-0171-02
1 戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
1.1 國外戰(zhàn)略人力資源管理的涵義 德瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次明確提出了戰(zhàn)略人力資源管理，他們根據(jù)安東尼對管理層次的劃分，把人力資源管理也劃分為戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個層次[1]。Boxall， Purcell， Wright(2007)區(qū)分三個主要分支的人力資源管理(HRM)：微觀人力資源管理(MHRM)、戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)，國際人力資源管理(IHRM)[2]，其中戰(zhàn)略人力資源管理涵蓋業(yè)務單位和企業(yè)采用并試圖衡量績效對其影響的整個人力資源戰(zhàn)略。
舒勒提出聯(lián)結戰(zhàn)略經(jīng)營需求與戰(zhàn)略人力資源管理活動的“5P”模型，即人力資源理念(Philosophy)、政策(Policies)、計劃(Programs)、實踐(Practices)和流程(Processes)[3]。組織的戰(zhàn)略要求創(chuàng)建確定戰(zhàn)略經(jīng)營需求的程序，并對它們提出明確的治理要求;進而結合內(nèi)外部特征，制定戰(zhàn)略經(jīng)營需求，即在使命陳述或愿景說明中所做出的表述，并轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略經(jīng)營目標;為滿足戰(zhàn)略經(jīng)營需求，實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標，開展戰(zhàn)略人力資源管理的5P活動。
蓋斯特認為，戰(zhàn)略性人力資源管理是人力資源管理與組織戰(zhàn)略的結合，是人力資源管理各領域與層次的結合，且人力資源管理應能夠被直線經(jīng)理和一般員工所采用，并貫徹到日常工作當中。
賴特和麥克馬漢從更宏觀和系統(tǒng)的角度看待戰(zhàn)略性人力資源管理與組織績效之間的關系，認為人力資源作為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要資源，其以服務組織戰(zhàn)略為目的，通過人力資源政策、流程和實務等內(nèi)部匹配，人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配來獲取競爭優(yōu)勢。
1.2 我國戰(zhàn)略人力資源管理的涵義 我國對戰(zhàn)略性人力資源管理的含義界定具有代表性的是董克用的觀點，他認為，戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。
此外，其他學者認為戰(zhàn)略性人力資源管理是指為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。
與傳統(tǒng)人力資源管理比較，進一步分析得出戰(zhàn)略人力資源管理的外延，具體體現(xiàn)在如下幾方面。在戰(zhàn)略人力資源管理下，其主體人員的職責為管理業(yè)務;焦點在于與內(nèi)部及外部客戶的合作關系;主體人員擔任辦事員、變革的領導者和發(fā)起者的角色;其創(chuàng)新迅速、主動、靈活;戰(zhàn)略人力資源管理為投資中心，投資于為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的具有高附加值的資源;另外，戰(zhàn)略人力資源管理將注意力集中于組織層面，或改變組織結構和文化、或提高組織績效、或開發(fā)特殊能力、或進行管理變革等。
2 戰(zhàn)略人力資源管理的匹配機制
在戰(zhàn)略人力資源管理的作用機制中研究比較透徹的主要是匹配機制。舒勒和杰克遜認為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配包括外部匹配和內(nèi)部匹配兩種類型。其中，內(nèi)部匹配又稱之為橫向聯(lián)合，或捆綁式人力資源實踐;外部匹配又稱之為縱向整合，強調(diào)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)一致。
2.1 外部匹配 目前研究的外部匹配主要有與總體戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略[4]、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略、與競爭戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略三大類型(表1、2、3)。
2.2 內(nèi)部匹配 而內(nèi)部匹配的研究中具有代表性的是人員―環(huán)境匹配的關系模型[5](圖1)，其從水平聯(lián)結和垂直聯(lián)結兩個視角闡釋相互間關系，進而與人力資源管理實踐結合，實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)部匹配。
國外還有學者就戰(zhàn)略人力資源管理的“過程黑箱”進行了探究。Paul F. Buller和Gleen M.McEvoy在Boswell等學者提出的“戰(zhàn)略、人力資源和績效模型Ⅰ”的基礎上，又借鑒James D. Werbel和Samuel M. DeMarie的SHRM與PE的內(nèi)部匹配觀點，將人力資源管理實踐過程具體化，建立了“戰(zhàn)略、人力資源與績效的模型Ⅱ”[6](圖2) 該圖中，招聘/選拔、績效評估、培訓開發(fā)和薪酬福利被視為技術性人力資源管理，而將其與戰(zhàn)略、績效聯(lián)系在一起，則與員工的生產(chǎn)力、現(xiàn)金流和市場價值等密切相關，整體被視為戰(zhàn)略人力資源管理。
需關注的是：人力資源管理未來的戰(zhàn)略角色定位影響了人力資本、社會資本、知識資本及智力資本等內(nèi)隱的高額附加值的產(chǎn)生，進而影響組織績效[7]。社會資本與人力資本的聯(lián)結被視為知識資本的基礎，其在公司逐漸成長的知識基礎上是一重要突破。
3 結語
本文針對迅猛增長的戰(zhàn)略人力資源管理從涵義和作用機制兩方面進行了綜述分析，提出我國企業(yè)要從戰(zhàn)略的視角重新審視人力資源管理的地位和作用，關于戰(zhàn)略人力資源管理的動態(tài)作用機制，企業(yè)要結合內(nèi)外部環(huán)境進行有效匹配，進而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高公司績效。
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戰(zhàn)略人力資源管理論文范文二：人力資源戰(zhàn)略管理研究
摘 要：首先分析了我國中小企業(yè)人力資源的優(yōu)勢以及中小企業(yè)人力資源管理存在的問題;針對企業(yè)生命周期不同階段(初創(chuàng)、成長、成熟、衰退期)其人力資源管理策略會有所不同、管理關注的重點也會有所側(cè)重的特點提出了企業(yè)生命周期不同階段的人力資源管理策略。
關鍵詞：人力資源;中小企業(yè);生命周期階段性;管理策略
中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2008)12-0198-01
1 我國中小企業(yè)人力資源的優(yōu)勢
在我國以市場為導向的經(jīng)濟體制改革過程中，我國中小企業(yè)取得了長足的發(fā)展。一大批中小企業(yè)的管理者逐步地成長、成熟起來，他們形成了一套自己特有的經(jīng)營和管理思路，對如何應對市場變化所帶來的機遇及挑戰(zhàn)有一定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，并貫徹到企業(yè)經(jīng)營和管理實踐當中。這種發(fā)展取決于很多因素，人力資源管理是其中之一?？疾旄母镩_放后能夠生存下來的中小企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)雖然他們在人力資源開發(fā)方面都有一套自身獨特的方法，但還是存在一些共同的優(yōu)勢：組織層次較少管理效率較高;權責統(tǒng)一自主管理;凝聚力和向心力很強易形成向上的合力。
2 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題
盡管中小企業(yè)擁有經(jīng)營機制靈活、對市場反應快速和適應多樣化需求等優(yōu)點，但仍然存在一定的“先天不足”。它們由于規(guī)模小、資金少，難以實現(xiàn)規(guī)模化擴張由于人才缺乏，技術力量薄弱，難以在營銷和研發(fā)上與國內(nèi)大型企業(yè)和跨國企業(yè)相抗衡而且企業(yè)的大多數(shù)管理者仍是憑著經(jīng)驗從事著管理工作。這一系列的問題使得中小企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中要求得生存和發(fā)展變得十分困難，多數(shù)企業(yè)的壽命平均只有3年左右。我國中小企業(yè)在管理的整體過程中所暴露出來的落后性十分明顯，尤其是體現(xiàn)在對人的管理方面。中小企業(yè)人力資源管理方面所存在的常見問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：人才觀念淡薄、人力資源投資理念滯后;發(fā)展戰(zhàn)略有問題，人力資源無規(guī)劃;人員結構不合理，崗位職責不明確;人力資源管理制度和企業(yè)文化建設力度不夠;招聘過程隨意，招聘效率不高;忽視員工培訓和開發(fā)，員工發(fā)展后勁不足;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核脫節(jié);缺乏有效的競爭機制，薪酬體系不合理，激勵方式不科學;人力資源管理的框架體系尚未建立和完善。
3 生命周期階段性人力資源戰(zhàn)略管理策略
3.1 企業(yè)初創(chuàng)期
由于中小企業(yè)自身在資金、人才等方面的不足，在初創(chuàng)期一般不輕易涉足那些進入和退出壁壘比較高的行業(yè)，產(chǎn)品結構單一，技術含量不高，資源集中，多以特色見長。
此階段企業(yè)多由為數(shù)不多的初創(chuàng)人員組成，組織結構簡單，基本上沒有特別明確的分工，技術人員也可能從事營銷、服務工作。此時，企業(yè)組織通常會制定集中戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求人力資源戰(zhàn)略管理聚焦于招聘、選拔某方面的專業(yè)技術人員，如生產(chǎn)、銷售、高級管理人員，為組織的順利運營和成長構建合理的人力資源隊伍。雖然企業(yè)規(guī)模小，工作也多集中于生產(chǎn)銷售等事務，但作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者應當開始關注企業(yè)理念、戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源戰(zhàn)略管理的一項重要工作。在員工招聘、選拔過程中，企業(yè)文化與未來員工的價值相一致，對員工在企業(yè)內(nèi)能否發(fā)揮其潛能以及企業(yè)人力資源的穩(wěn)定起著至關重要的作用。同時，對員工的激勵和薪酬政策也應該做出長期的管理，特別對核心員工的長期激勵計劃應當開始制訂。
3.2 成長期
完成較為短暫的初創(chuàng)期后，中小企業(yè)進入迅速成長階段，生產(chǎn)自由突然性增加、銷售市場和銷售額爆炸性增長，同時，企業(yè)的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前的水平這時，企業(yè)就會出現(xiàn)很多不協(xié)調(diào)的情況，由此，大量中小企業(yè)迅速走向衰亡。
處于成長期的中小企業(yè)常常開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源戰(zhàn)略管理需有所側(cè)重。就多元化經(jīng)營戰(zhàn)略而言，人力資源戰(zhàn)略管理不僅要制定招聘、選拔優(yōu)秀員工的措施，還要注意不同類型員工的素質(zhì)、性格、興趣、結構與組織戰(zhàn)略、相應崗位、企業(yè)文化的匹配，培養(yǎng)和激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，推動組織的成長。在此階段企業(yè)原有核心員工可能遇到管理水平、思想意識等跟不上企業(yè)發(fā)展的情況，而面對日益增加的員工，更多意識形態(tài)的碰撞在所難免。因此，灌輸和塑造企業(yè)文化的內(nèi)訓和員工自我修養(yǎng)及外部培訓都應該適時進行，以適應企業(yè)高速成長的需要。在員工入職和招聘過程中開始關注員工職業(yè)生涯與企業(yè)成長的一致性， 對員工個人的職業(yè)發(fā)展管理應當予
以正確引導。與此同時，企業(yè)的薪酬激勵政策也應當制度化、公開化，并加入對員工創(chuàng)造性的鼓勵和個人貢獻的認可等多種激勵方式。
3.3 成熟期
中小企業(yè)進入成熟期，有的企業(yè)可能成長為大企業(yè)，但是都仍保持較小規(guī)模，其成熟階段主要表現(xiàn)為業(yè)務領域已經(jīng)比較穩(wěn)定，在市場已占有一席之地，企業(yè)規(guī)模比較穩(wěn)定，組織進入提升管理能力和技術水平的時期。在成熟期，中小企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。集聚戰(zhàn)略對中小企業(yè)來講非常有效，而在外部環(huán)境越來越不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略成為中小企業(yè)的必然選擇，打造差異化競爭優(yōu)勢包括在營銷、質(zhì)量、創(chuàng)新、技術能力和服務等方面培育自己的差異化能力，企業(yè)也因此選取某個方面人才和培養(yǎng)自己的差異化人才。
此階段人力資源戰(zhàn)略管理要保證員工隊伍的穩(wěn)定，同時，注重培訓和開發(fā)，提高人員使用效率，力爭在同行業(yè)或某一地域內(nèi)保持人力成本的效益優(yōu)勢。另外要主動承擔一些社會責任，以樹立一定的知名度，改善組織形象。在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，吸收有利于企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的人才，并在員工內(nèi)部明確企業(yè)理念和目標，使員工成為符合企業(yè)未來發(fā)展方向的人才。在這個階段，企業(yè)還應未雨綢繆，發(fā)現(xiàn)未來市場的危機和新的利潤增長點，并為此進行相應的組織反思和人才儲備對無所事事、浪費資源和經(jīng)過培訓仍不能適應企業(yè)需求的人員進行裁員并繼續(xù)招聘一些能夠?qū)崿F(xiàn)未來組織戰(zhàn)略的優(yōu)秀人才。當然，在吐故納新的過程中，以企業(yè)理念指導下的新老員工很好地融合是非常重要的。一方面，繼承和發(fā)揚組織原有的創(chuàng)業(yè)精神去開拓新的領域另一方面，新生力量的加入會幫助組織開啟新的征程，奮力追趕強者，組織的生命會得以更好的延續(xù)。
3.4 衰退期
中小企業(yè)進入衰退期后，應嚴格控制人員結構、數(shù)量和質(zhì)量，保留核心員工，盡力減少招聘和相應培訓，裁減一些冗余人員，以降低企業(yè)的人力資源成本。開拓新的領域，開啟新的征程，是企業(yè)相對緊急的事情。
4 結語
人力資源戰(zhàn)略管理是中小企業(yè)人力資源管理的核心?，F(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略管理是推動企業(yè)發(fā)展的基本動力。中小企業(yè)通過對人的有效管理，可以實現(xiàn)合理節(jié)約使用勞動力、降低消耗、提高功效的目標。適人適事，可以不斷發(fā)揮人的主觀能動性和聰明才智，節(jié)約企業(yè)相應成本，可以推動企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高。
參考文獻
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3.淺談企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及其改善對策論文