采購與供應(yīng)鏈現(xiàn)代企業(yè)管理論文(2)
采購與供應(yīng)鏈管理論文篇三：《基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)采購管理研究》
摘 要:過去企業(yè)在進(jìn)行采購管理時(shí)注重從企業(yè)自身出發(fā),這種以采購申請單方式驅(qū)動(dòng)的采購行為使企業(yè)與供應(yīng)商形成短期惡性的競爭關(guān)系而非長期合作關(guān)系,不能快速適應(yīng)變化的市場,延誤其創(chuàng)新能力。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,供應(yīng)鏈思想興起,它使企業(yè)從供應(yīng)鏈角度來重新思考企業(yè)的采購工作,從而使企業(yè)極大地提升了自身的采購效率和生產(chǎn)能力。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，發(fā)達(dá)國家始終占領(lǐng)著對經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位，發(fā)展中國家相對處于被動(dòng)地位，中國作為最大的發(fā)展中國家，若沒有應(yīng)對全球采購供應(yīng)鏈下參與國際競爭和提高企業(yè)核心競爭力的應(yīng)用對策，就會失去發(fā)展壯大的可能性。所以，研究我國企業(yè)如何開展全球采購戰(zhàn)略刻不容緩。
第一章 采購的緣起
采購，是要求采購部門將全世界看做零部件、服務(wù)、產(chǎn)成品的潛在供應(yīng)源的一種方法。雖然現(xiàn)實(shí)中采購在大多數(shù)行業(yè)都受到某種程度的限制，可是越來越多的公司開始將全球看做其供應(yīng)市場和供應(yīng)資料的來源地。
采購的主要目的是實(shí)現(xiàn)成本與質(zhì)量的大范圍改進(jìn)。采購?fù)瑯有枰獎(jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)，增加可能供應(yīng)源的數(shù)量，滿足雙方的貿(mào)易需求。所以，在全球化的今天，采購作為資源優(yōu)化配置的一項(xiàng)重要工具占據(jù)了跨國公司的采購戰(zhàn)略。
1、1 采購的方式
公司進(jìn)行資源配置，它們的銷售體系、采購體系都形成了供應(yīng)的格局，尤其是很多企業(yè)、學(xué)術(shù)界都在倡導(dǎo)在供應(yīng)鏈概念下全球的運(yùn)作體系、采購體系和這種合作的關(guān)系。這是采購發(fā)展的一個(gè)基本趨勢。
面對這樣一種趨勢，公司在進(jìn)行采購過程中運(yùn)用的方式通常有如下幾種：
第一種是以那些制造企業(yè)為核心的采購活動(dòng)，比如說通用電氣等一些技術(shù)密集型或者品牌非常響亮的公司，他們作為采購龍頭來主導(dǎo)采購體系和采購市場。
第二種比較重要的采購方式，是以貿(mào)易企業(yè)為核心的采購體系，在國際上很多大的企業(yè)或者是有競爭力的企業(yè)，在采購活動(dòng)過程里，因?yàn)橐炎陨淼馁Y源集中在一些核心的領(lǐng)域里，于是這些企業(yè)很多的采購活動(dòng)目前都采取了外包的方式，承擔(dān)這種采購?fù)獍氖袌鲋黧w，往往是那些在市場上非?；钴S的貿(mào)易企業(yè)。
第三種是以大型零售集團(tuán)為核心的采購活動(dòng)，大型的跨國零售巨頭近幾年來在中國市場上的表現(xiàn)是非常引人注目的，它們采購的商品更關(guān)注的是國內(nèi)非常有優(yōu)勢的快速消費(fèi)品和勞動(dòng)密集型的各種產(chǎn)品，如服裝、鞋帽、食品等商品。這些商品通過跨國零售巨頭進(jìn)入國際市場的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，這個(gè)對中國出口是有非常重要影響的。過去中國很多的產(chǎn)品出口依托原來傳統(tǒng)的國有的貿(mào)易企業(yè)，或者是企業(yè)的自行出口往往不能進(jìn)入一些主流的渠道，只能進(jìn)入一些街邊市場或者是其它的市場，而這些跨國零售巨頭使中國很多
企業(yè)的商品進(jìn)入到這些正規(guī)的渠道中去。
1、2 采購原因
通過對采購內(nèi)容的了解，我們大致可以總結(jié)，各國公司對于采購的原因大致包括如下內(nèi)容：
第一，成本或價(jià)格收益的原因。采購可以為企業(yè)節(jié)省20%到30%的成本從而增加銷售成本。但是由于不同的生產(chǎn)水平，匯率的不同，原材料的成本與政府補(bǔ)貼政策等原因，導(dǎo)致國家之間不同的成本。價(jià)格差異是采購戰(zhàn)略后的主要標(biāo)準(zhǔn)，所以價(jià)格的差異容易帶動(dòng)公司進(jìn)行采購的戰(zhàn)略。
第二，美國已經(jīng)不再是世界上無可爭議的產(chǎn)品及工藝技術(shù)的領(lǐng)先者，還有許多國家都開創(chuàng)了尖端科技。在這樣的背景下，需要技術(shù)的采購者就要根據(jù)自己所需的物品選擇正確的供應(yīng)商，例如，日本現(xiàn)已成為電子產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的霸主，那么如果有采購者想得到這樣先進(jìn)的技術(shù)，那么除了全球采購之外別無他法。
第三，采購物品的質(zhì)量原因。一些國家，比如德國，一直在被產(chǎn)品的質(zhì)量問題所困擾，雖然德國作為汽車大國在市場上占有一定的市場份額，但是卻很難再提升自身的市場份額，其中最主要的原因就是質(zhì)量問題。所以德國在近幾年內(nèi)不斷進(jìn)行全球采購，旨在提高最終產(chǎn)品的質(zhì)量。
第四，能夠獲得唯一的供應(yīng)源。當(dāng)國內(nèi)沒有合格的供應(yīng)商可以滿足采購者的要求，許多產(chǎn)業(yè)部門只能將目光投放到采購上。例如：在20世界80年代早期的經(jīng)濟(jì)蕭條使得眾多行業(yè)中的許多供應(yīng)商都只能停業(yè)，由于銅制品的價(jià)格低廉且加工技術(shù)效率低下，美國銅制品廠紛紛關(guān)門，因此，一些銅制品采購者轉(zhuǎn)向海外尋求那些能夠滿足原料及半成品原料要求的制造商。所以，當(dāng)國內(nèi)沒有合格的供應(yīng)商了，采購者也只能指望全球采購。
第五，對國內(nèi)供應(yīng)商引入競爭。依靠競爭壓力來維持其在行業(yè)中的價(jià)格及服務(wù)水平的企業(yè)采取全球采購的方式是為了向國內(nèi)供給庫引入競爭。國內(nèi)競爭行業(yè)是非常有限的，這樣可以消除供應(yīng)商的力量，并打破慣例。
第六，在國外市場建立印象。營銷部門可能會計(jì)劃從目前還沒有
業(yè)務(wù)的外國市場銷售，那么采購部門會從這個(gè)國家選擇供應(yīng)商購買一些產(chǎn)品的原材料，然而這是該國建立企業(yè)商譽(yù)的最好途徑。
為了獲得最低成本最佳性能的原材料，企業(yè)會尋找他們的最佳供應(yīng)商，與擁有最前沿技術(shù)的供應(yīng)商的合作。雖然每個(gè)企業(yè)從國際上采購的原因各不相同，但是這當(dāng)中定有如上的原因，如果沒有世界范圍的供給，那么企業(yè)就不能保證它的競爭力。
1、3 目前采購存在的障礙
許多企業(yè)在最開始的采購中會遇到很多的麻煩。其中包括： 1 、缺乏對采購程序的理解。包括對潛在供應(yīng)源缺少了解及不熟悉采購所要求的文件等。
2、不愿意對既定的程序作出改變。包括放棄一個(gè)長期穩(wěn)定的供應(yīng)商。
3、國內(nèi)市場的民族主義。
4、需要管理更長的前置期及原材料運(yùn)送過程。
5、對商業(yè)管理，語言及文化差異等缺乏了解。
第二章 公司購策略分析
3、1 公司采購策略
生產(chǎn)一體化帶給企業(yè)的是全球化的供應(yīng)鏈管理，這也是全球化戰(zhàn)略實(shí)施的必要條件。供應(yīng)鏈管理大都在已有的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上通過供應(yīng)鏈整合來發(fā)揮新的功能。公司為了推動(dòng)點(diǎn)到點(diǎn)(end to end)的成本控制和提高客戶滿意程度，在2003年1月成立供應(yīng)鏈整合部門，其中包含了三個(gè)大的部門：
采購( procurement)：負(fù)責(zé)公司的物品采購，包括有形無形的。
供應(yīng)鏈運(yùn)作(supply chain operations)：負(fù)責(zé)產(chǎn)品訂單處理，物資需求計(jì)劃與控制，生產(chǎn)制造以及成品發(fā)送。
客戶滿足需求(customer fulfillment)：處理與客戶直接相關(guān)的業(yè)務(wù)。
作為最主要的點(diǎn)對點(diǎn)的成本控制部門，采購對于公司保持在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位起到了非常大的作用，不僅體現(xiàn)在以低廉的價(jià)格獲得原材料，也反映在對供應(yīng)源的選擇與獲得性價(jià)比高的產(chǎn)品的服務(wù)上。所以，采購的戰(zhàn)略刻不容緩，促使了采購部門的成立。采購部門成立后，首先就把公司全部的采購物資按照不同的性質(zhì)進(jìn)行分類，每一類成立一個(gè)產(chǎn)品委員會。這樣，統(tǒng)一了需求，產(chǎn)生了大的采購訂單，可以找尋最合適的供應(yīng)商，并在合作過程中形成統(tǒng)一條款。這樣的采購方式，一方面充分共享了內(nèi)部資源，提高工作效率。一方面，又通過大批量的采購降低了采購的成本，提高銷售。
3.2 公司的CPC
中國采購中心(CPC)擁有占亞洲地區(qū)38%的采購人才以及每年近60億美元的龐大采購預(yù)算支出，所以CPC在I公司的地位是不可小視的，那么將全球采購戰(zhàn)略總部遷往深圳也不是空穴來風(fēng)的。到2006年為止，CPC已經(jīng)走過了10年之久，對于CPC在今后的發(fā)展中，全球首席采購官John Paterson說：“把總部搬到深圳來，能夠幫助發(fā)展我們的供應(yīng)商以及發(fā)展我們的人才庫。這樣，亞太地區(qū)人才的培養(yǎng)就可以給全球業(yè)務(wù)推進(jìn)提供一個(gè)很好的機(jī)會。”
第三章 供應(yīng)鏈管理模式下的采購理論及應(yīng)用研究
企業(yè)采購供應(yīng)鏈環(huán)境下的項(xiàng)目采購重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商的管理工作,正確合理的處理同供應(yīng)商之間的關(guān)系,把供應(yīng)商看成供應(yīng)鏈的一個(gè)部分,加快產(chǎn)品在整個(gè)鏈條中的流動(dòng)速度,做到縮短供貨周期,降低存貨成本,同時(shí)提高企業(yè)的交貨速度,滿足市場的變化需求。企業(yè)采購的物料種類多達(dá)成千上萬,做好對物料的分類,可以提高采購的效率,傳統(tǒng)的分類方法是ABC分類法。但是,這種方法的最大局限在于對C類存貨的管理,由于C類存貨大多與消費(fèi)者的日常生活相關(guān),雖然這類存貨的直接效益對企業(yè)并不重要,但是企業(yè)如果能對其服務(wù)態(tài)度、花色品種等加以重視的話,其間接效益也是無法估量的,很顯然這種管理模式無法估量存貨對企業(yè)利潤率的貢獻(xiàn)。后來,在對物料進(jìn)行分類時(shí),主要考慮的因素有:物料對企業(yè)的重要程度、物料獲得的難易程度和可靠程度、供應(yīng)市場的風(fēng)險(xiǎn)程度、企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)勢。戰(zhàn)略性物料的特點(diǎn)是:采購量大,本身價(jià)值昂貴,其質(zhì)量的好壞對企業(yè)產(chǎn)
品會產(chǎn)生重大影響;同時(shí),能夠提供這種物料的合格供應(yīng)商不多,企業(yè)要想自己生產(chǎn)也不是短時(shí)間內(nèi)能做到的。重要物料的基本特點(diǎn)是:供應(yīng)市場比較充足,但是這種物料本身價(jià)值昂貴,庫存占用資金大,這種物料的基本管理策略應(yīng)該是致力于總成本最小,為此,需要在采購管理上多下工夫,盡量減少總的采購費(fèi)用。瓶頸物料的基本特點(diǎn)是:這種物料本身的價(jià)值不會太昂貴,但是獲取這種物料有一定的難度。一般物料的基本特點(diǎn)是小件物料,本身價(jià)值不高,市場上也容易獲得,但是這類物料往往種類繁多,能夠占到企業(yè)全部采購種類的一半以上。因此,對于這類物料,所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。
企業(yè)可以根據(jù)以上分類對采購的物料進(jìn)行管理,相信可降低管理成本,當(dāng)然具體存貨的管理方法很多,每一種都有優(yōu)勢和劣勢,在具體施行時(shí)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分類管理。企業(yè)在確定重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料以后,下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的供應(yīng)商以確定長期的合作關(guān)系了,可以說供應(yīng)商的評價(jià)選擇是供應(yīng)鏈合作運(yùn)行的基礎(chǔ),供應(yīng)商的業(yè)績在今天對制造業(yè)的影響越來越大,在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)的成功與否,企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)低成本采購、高質(zhì)量、柔性化生產(chǎn)和對市場快速的反應(yīng),就必須重視對供應(yīng)商的評價(jià)選擇。林勇和馬士華把供應(yīng)商分為兩個(gè)層次:重要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商。根據(jù)以上分析和對物料的分類可以總結(jié)如下,企業(yè)對于戰(zhàn)略性物料的采購管理必須選擇與質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系;重要物料在對供應(yīng)
商選擇方面沒有必要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本,與供應(yīng)商保持一般性的合作關(guān)系就可以了;瓶頸物料的情況比較復(fù)雜,則應(yīng)該靈活進(jìn)行供應(yīng)商選擇;對于一般性的物料,企業(yè)應(yīng)該與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作,加強(qiáng)交往,提高業(yè)務(wù)效率。企業(yè)評價(jià)小組在選擇最優(yōu)供應(yīng)商的時(shí)候,首先應(yīng)該制定合作伙伴的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),建立供應(yīng)鏈管理模式下供應(yīng)商的綜合評價(jià)指標(biāo)體系,評價(jià)指標(biāo)是多種多樣的,涉及極多,但是主要有以下原則應(yīng)該遵循:
(1)完美和簡潔性原則。由于合作伙伴的選擇涉及的因素很多,因此要盡可能建立完備的評價(jià)體系,但是要想把所有的因素都羅列在綜合指標(biāo)體系中那是不可能的,首先不利于主要指標(biāo)的突出,從而不利于發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的核心優(yōu)勢,其次,也會增加整個(gè)選擇過程的難度,影響效率,因此,供應(yīng)商綜合指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)該包含主要因素,盡量保持評價(jià)體系的簡潔性。而這些因素主要是供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。
(2)客觀和可比性原則。指的是在評價(jià)各個(gè)指標(biāo)的時(shí)候,應(yīng)該不受主觀因素的影響,由于定性指標(biāo)容易受人為因素的影響,因此,盡可能的使用定量指標(biāo),同時(shí)各個(gè)供應(yīng)商之間的指標(biāo)應(yīng)該相互可比,以有利于潛在供應(yīng)商的發(fā)現(xiàn),整個(gè)過程盡可能保持客觀公正。
(3)可重構(gòu)和可擴(kuò)充性原則。由于供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性和供應(yīng)商優(yōu)勢的側(cè)重點(diǎn)不同,因此,評價(jià)指標(biāo)不能固定不變,要具備一定的重塑性和可擴(kuò)充性,這樣,供應(yīng)商的選擇便可以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴以后,應(yīng)該與選定的目標(biāo)供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確
認(rèn)他們是否與企業(yè)保持長期合作關(guān)系。集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展,另一方面使得生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷復(fù)雜發(fā)展,在供應(yīng)鏈環(huán)境下,采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增大,任何一方的失誤都有可能造成整個(gè)供應(yīng)鏈效率低下。因此,加強(qiáng)同供應(yīng)商的合作關(guān)系就顯得非常必要,良好的關(guān)系首先必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視,雙方需要熟悉彼此的企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu),并適當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)文化進(jìn)行再塑造,解決雙方的信息溝通障礙。同時(shí)還要建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系,共同擬定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃,將采購計(jì)劃與供應(yīng)商的工作流程聯(lián)系起來,加強(qiáng)信息共享,相互進(jìn)行技術(shù)和設(shè)計(jì)支持等。供應(yīng)鏈環(huán)境下項(xiàng)目采購的目標(biāo)主要是縮短采購周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本同時(shí)提高企業(yè)的應(yīng)變能力。企業(yè)的采購流程主要包括制訂采購計(jì)劃、物料采購、物料運(yùn)送、檢驗(yàn)、入庫和付款,在這些過程中做以充分的優(yōu)化就可以實(shí)現(xiàn)以上的目標(biāo)。
首先,企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)商和原材料檔案進(jìn)行很好的管理,對現(xiàn)有供應(yīng)商的情況做以詳細(xì)的了解,對現(xiàn)有原材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量要求做仔細(xì)的記錄,并輸入數(shù)據(jù)庫。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)該不斷尋求新的供應(yīng)商和新材料,不斷開發(fā)市場信息。
第二,采購計(jì)劃的形成和自動(dòng)處理系統(tǒng)。當(dāng)銷售部門把銷售預(yù)測數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫以后,計(jì)算機(jī)會自動(dòng)計(jì)算出原材料的采購品種、數(shù)量和到貨時(shí)間,如果與實(shí)際有所偏差,工作人員應(yīng)該調(diào)整。
第三,訂單管理和審核確認(rèn)。采購員應(yīng)該根據(jù)原材料分類的不同選擇不同的供應(yīng)商并派生出相關(guān)訂單,訂單應(yīng)該經(jīng)過內(nèi)部審核后,發(fā)給供應(yīng)商確認(rèn),如果確認(rèn)無誤,則可以發(fā)貨,同時(shí)在數(shù)據(jù)庫中做相應(yīng)的記錄。最后是材料入庫驗(yàn)貨和財(cái)務(wù)處理了。這些步驟的進(jìn)行都應(yīng)該依據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)庫,并將處理結(jié)果做以反饋。整個(gè)采購流程體現(xiàn)的是電子化管理,有利于供應(yīng)商和企業(yè)信息共享,同時(shí)加大了對供應(yīng)商的管理力度,透明的機(jī)制使信息處理效率提高;以工作流取代了以職能為中心,使企業(yè)采購周期縮短,有利于企業(yè)內(nèi)部資源的整合。在企業(yè)采購中,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間存在以下矛盾:就采購而言,采購部門注重生產(chǎn)的連續(xù)性,而倉儲部門則希望降低庫存成本,這樣可能形成缺貨和高庫存成本的矛盾;采購在選擇供應(yīng)商的時(shí)候會考慮原材料價(jià)格,希望降低原材料價(jià)格以降低成本,而質(zhì)檢部門則希望有高質(zhì)量的原材料;采購希望通過批量訂購降低成本,而財(cái)務(wù)部門則認(rèn)為大批量訂購不利于資金的流通。由于這些矛盾的存在,會嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)作效率,而企業(yè)采購要實(shí)現(xiàn)高效,就必須與包括開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、質(zhì)檢部門等協(xié)同配合,逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移,充分加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通,發(fā)揮采購職能。同時(shí),還要保持與外部供應(yīng)商之間的聯(lián)系,兩者之間的溝通信息不僅包括庫存和需求方面的,還應(yīng)該在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。最后企業(yè)還應(yīng)該健全采購績效評估體系,主要在于發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題,制定改善措施和解決方案,以提高采購績效和采購水平,采購績效評估體系是企業(yè)進(jìn)行采購事后管理的主要工具,并對相關(guān)信息進(jìn)行反饋,有助于提高企業(yè)管理水平。
第四章， 未來中國策略
中國的前景是光輝的，這一點(diǎn)在企業(yè)里是無容置疑的，所以企業(yè)已經(jīng)找準(zhǔn)了自己的位置和前進(jìn)方向，在電子商務(wù)的指引中，將在中國創(chuàng)造一個(gè)10年的輝煌。其中包括：
4.1 戰(zhàn)略
4.1.1技術(shù)策略。
企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施簡化技術(shù)能把一個(gè)復(fù)雜的流程變得簡單易懂，使資源利用率更高，投資更加集中，使對系統(tǒng)的管理更加簡單。
4.1.2市場策略
企業(yè)應(yīng)重視二、三級城市渠道，工作的主體將從自身轉(zhuǎn)移到在區(qū)域和地方具有一定實(shí)力的經(jīng)銷商，成為區(qū)域拓展的主角將為這些合作伙伴創(chuàng)造出新的商業(yè)機(jī)會。加強(qiáng)渠道培訓(xùn)和溝通，定制產(chǎn)品營銷策略。
4.2中國企業(yè)融入全球采購供應(yīng)鏈的對策
全球資源戰(zhàn)略因信息，文化，資源的競爭而更為復(fù)雜而有特色，隨著采購
資金，研究與開發(fā)以及營銷領(lǐng)域的全球組合，企業(yè)將會得到全新的機(jī)會。
4.2.1與跨國公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
供應(yīng)鏈管理的改變使企業(yè)的競爭方式發(fā)生了改變，在全球一體化的今天，我國的企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把供應(yīng)鏈管理看做企業(yè)之間資源整合的橋梁。這樣可以讓企業(yè)發(fā)揮自己的優(yōu)勢在價(jià)值增值鏈上達(dá)到“雙贏”的效果。我國企業(yè)經(jīng)營策略由原來的敵對性競爭發(fā)展成合作性競爭是全球競爭的趨勢，也是我國企業(yè)需要放下企業(yè)意識，在合作中學(xué)習(xí)策略和技巧的必備條件?？傊瑥那皵硨Φ母偁幠Ｊ皆谌虿少彽拿媲皯?yīng)進(jìn)化為合作模式，這也就是供應(yīng)鏈結(jié)盟中的“合作-競爭”模式。
4.2.2熟悉電子商務(wù)流程，步入網(wǎng)上采購趨勢
企業(yè)應(yīng)開創(chuàng)了電子商務(wù)的進(jìn)程，這一點(diǎn)也是我國企業(yè)想躋身與世界大企業(yè)必須具備的。2005年，全球電子商務(wù)市場規(guī)模達(dá)到85000億美元。目前，許多跨國公司為改變原由的采購模式和采購范圍已經(jīng)建成或開始建設(shè)電子商務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購，旨在獲得互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新競爭優(yōu)勢
近年來，隨著信息產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的飛速發(fā)展以及市場競爭的加劇，將物流、資金流和信息流三流合并進(jìn)行高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈理念，在發(fā)達(dá)國家已被提到了前所未有的高度?，F(xiàn)代化、集約化的電子采購，正成為跨國公司經(jīng)營運(yùn)作的重要流程。很多跨國公司紛紛發(fā)展電子商務(wù)采購工作，以消除在采購管理過程中的低效率。為了適應(yīng)全球采購趨勢的發(fā)展，我國企業(yè)應(yīng)積極參與這一“網(wǎng)絡(luò)流程”，為產(chǎn)品進(jìn)入國際采購做好準(zhǔn)備。
電子商務(wù)的產(chǎn)生和發(fā)展跟物流和采購活動(dòng)是密切相關(guān)的，電子商務(wù)的產(chǎn)生使傳統(tǒng)的采購模式發(fā)生了根本性改變。電子采購商務(wù)系統(tǒng)目前包括四個(gè)，分別是網(wǎng)上商場信息發(fā)布于采購系統(tǒng)，電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)，進(jìn)出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)和現(xiàn)代物流系統(tǒng)。
4.2.3企業(yè)充分利用政府的支持政策與措施
4.2.4了解公司的采購程序與際采購?fù)ㄓ玫囊?guī)則。
我國企業(yè)要進(jìn)入公司采購網(wǎng)絡(luò)，就必須了解和熟悉跨國公司的采購程序，加深對采購程序、條件和要求的了解，以形成標(biāo)準(zhǔn)化的采購程序適應(yīng)國際采購規(guī)則。全世界公認(rèn)的四大采購法則是《聯(lián)合國采購示范法》、《WTO采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》、《世界銀行采購指南》。只有對這些規(guī)則有所了解，并努力按規(guī)則辦事，才能有效進(jìn)入跨國公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)。
第五章 結(jié)束語
要總結(jié)理念和吸取采購策略，必須加強(qiáng)物資計(jì)量，質(zhì)量檢驗(yàn)、驗(yàn)收入庫等原始記錄的基礎(chǔ)工作，以確認(rèn)中標(biāo)物資購進(jìn)是否真正與標(biāo)書規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量、交貨時(shí)間相一致，防止個(gè)別內(nèi)外串通，以少報(bào)多，以次充好的現(xiàn)象發(fā)生。強(qiáng)化招標(biāo)工作的內(nèi)部考核制度，指定監(jiān)督部門對招標(biāo)工作進(jìn)行檢查，對違規(guī)操作及由于購買方原因，造成購進(jìn)原材料數(shù)量，質(zhì)量等指標(biāo)不符合合同規(guī)定的，要對相關(guān)責(zé)任人員進(jìn)行嚴(yán)格考核。屬于招標(biāo)工作失誤造成的，考核招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成員：屬于驗(yàn)收失職造成的，考核相關(guān)業(yè)務(wù)人員，并按情節(jié)輕重及損失大小，分別給予扣獎(jiǎng)、罰款、調(diào)離工作崗位，甚至解除勞動(dòng)合同等處罰。加強(qiáng)招標(biāo)工作的財(cái)務(wù)監(jiān)控。一是從資金支付方式和支付速度上向價(jià)廉物美、信譽(yù)好的供貨單位傾斜;二是在制定購進(jìn)價(jià)格時(shí)，盡可能分別以現(xiàn)款、抵款和商業(yè)票據(jù)等不同付款方式來制定購進(jìn)價(jià)格，以做到公平合理;三是對原材料質(zhì)量、數(shù)量有疑問的供貨單位，實(shí)行暫停支付貨款或其他制約措施。四是要實(shí)行原材料質(zhì)量供貨單位內(nèi)部退貨制度，避免數(shù)量短少、質(zhì)量不符合規(guī)定的采購物資進(jìn)入采購范圍。從而提升我國企業(yè)的全球采購能力。
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