管理理論通常是“買(mǎi)賣(mài)時(shí)髦的買(mǎi)賣(mài)”，每隔幾年就有宣稱(chēng)是全新的理論出現(xiàn)，這滿(mǎn)足了管理實(shí)踐者求新求異的心理渴求，每個(gè)流行管理觀(guān)點(diǎn)是當(dāng)時(shí)潮流的反映，但這些經(jīng)常相互抵觸的流行理論也經(jīng)常讓實(shí)踐者無(wú)所適從。

　　從戰(zhàn)略實(shí)踐者的視角出發(fā)，北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心管理學(xué)教授馬浩認(rèn)為，管理者們需要的應(yīng)該是一個(gè)“工具箱”：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們之間有的是矛盾的，有的是互補(bǔ)的，戰(zhàn)略家應(yīng)是一個(gè)通才，你不能因?yàn)樾蕾p一個(gè)工具而把其他工具丟到一邊了。“復(fù)雜多變的現(xiàn)實(shí)并不會(huì)自覺(jué)地用優(yōu)雅的理論來(lái)給自己劃線(xiàn)圈框，”馬浩說(shuō)，他的目標(biāo)是幫助管理實(shí)踐者對(duì)可能面臨的選擇空間和視角有更全面、深入的了解。

　　具體而言，馬浩認(rèn)為“應(yīng)把企業(yè)看成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合”。他從分析與綜合兩個(gè)視角試圖幫助實(shí)踐者理解企業(yè)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是回答兩個(gè)問(wèn)題：自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么?如何培育和管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合?

　　他提供的并非某種具體概念的創(chuàng)見(jiàn)，而是一個(gè)整合多種戰(zhàn)略管理工具的、幫助實(shí)踐者思考的思維框架。從分析的視角看，馬浩認(rèn)為可以把企業(yè)的任一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)解剖為六個(gè)層面：實(shí)質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由、時(shí)間跨度。這種分析有助于管理者更好地了解一個(gè)具體的優(yōu)勢(shì)如何組合構(gòu)成和發(fā)揮作用，同時(shí)也幫助了解這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在整個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合中逐漸演化的角色。同時(shí)，馬浩又把企業(yè)看作一個(gè)動(dòng)態(tài)演化、不斷更新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合，是取勝的載體，他認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)保持主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)和輔助優(yōu)勢(shì)的平衡、增強(qiáng)和放大現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、對(duì)沖突的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合或取舍、不斷更新及時(shí)添加新的優(yōu)勢(shì)。

　　在其近作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中，馬浩以戰(zhàn)略管理上著名的“本田效應(yīng)”來(lái)說(shuō)明沒(méi)有一個(gè)單一因素能夠解釋一家企業(yè)的成功。本田公司在1960年代在美國(guó)和歐洲摩托車(chē)長(zhǎng)驅(qū)直入，對(duì)它成功的原因有多種解釋?zhuān)鹤畛?，波士頓咨詢(xún)公

　　司通過(guò)正規(guī)的理性分析認(rèn)為本田從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)使本田在成本上享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但“本田效應(yīng)”的命名者帕斯卡爾通過(guò)對(duì)本田高管的訪(fǎng)談，發(fā)現(xiàn)實(shí)際故事與邏輯清晰的圖景相差甚遠(yuǎn)，真實(shí)的現(xiàn)象似乎是跌跌撞撞、歪打正著的走運(yùn)歷程。明茨伯格據(jù)此認(rèn)為，本田案例說(shuō)明戰(zhàn)略不是設(shè)計(jì)出來(lái)，而是實(shí)踐過(guò)程中自發(fā)生長(zhǎng)的，靠的是戰(zhàn)略管理者的思考和計(jì)劃、學(xué)習(xí)和調(diào)整以及即興發(fā)揮。核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出者普拉哈拉德和哈默爾后來(lái)又解釋道，本田通過(guò)建立、使用和放大它的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖，其他還有諸如動(dòng)態(tài)管理能力、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位、取勝的決心等等。

　　“對(duì)一個(gè)豐富多彩、復(fù)雜多變的戰(zhàn)略現(xiàn)象需要從不同的視角和切入點(diǎn)來(lái)觀(guān)察，才能比較全面的了解。”馬浩認(rèn)為，尋找多種理論間的聯(lián)系和整合的可能，可以增進(jìn)我們的知識(shí)。對(duì)實(shí)踐者來(lái)說(shuō)，管理上的每一種解釋都并非確定的結(jié)論，而是可能的啟發(fā)。

　　訪(fǎng)談：

　　問(wèn)：您認(rèn)為“僅僅把企業(yè)看成是產(chǎn)品市場(chǎng)的組合?或者資源與能力的組合是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的……必須把企業(yè)看成是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集合。”您為什么這樣說(shuō)?

　　馬浩：如果把企業(yè)看成是一個(gè)社會(huì)組織，那么忠誠(chéng)是最重要的，或者認(rèn)為態(tài)度最重要;如果把企業(yè)看成產(chǎn)品組合，那么市場(chǎng)定位最重要;或者看到了獨(dú)特資源重要，就認(rèn)為獨(dú)特資源決定一切……這樣容易失之片面，尤其當(dāng)你強(qiáng)調(diào)一個(gè)單一因素重要性的時(shí)候。

　　企業(yè)不能只有一種優(yōu)勢(shì)，你不可能在所有的情況下，只依靠一種優(yōu)勢(shì)來(lái)取勝。那就需要有一個(gè)工具箱，里面裝著各種工具，有很多的視角，有各種對(duì)付不同對(duì)手的路數(shù)，也就是說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力類(lèi)型比較多，組合比較好，在跟不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候取勝的把握就比較大。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)寬泛的、從事總體管理(general management)的人，他們從戰(zhàn)略整體上出發(fā)，而不是從某一個(gè)工具出發(fā)。

　　問(wèn)：明茨伯格把戰(zhàn)略管理描繪成為“盲人摸象”中的那頭大象，認(rèn)為大部分人都沒(méi)有

　　看到大象的全部。既然您從分析和整合兩個(gè)視角分析戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)您描繪一下，在您眼中，戰(zhàn)略這個(gè)完整的大象是什么樣子?

　　馬浩：任何的一個(gè)描繪都是大象的一個(gè)部分。從主流的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，戰(zhàn)略有幾大塊：第一，戰(zhàn)略家是干什么的?企業(yè)應(yīng)有一個(gè)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)：要有戰(zhàn)略的制定者，有職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，有企業(yè)家去創(chuàng)新，有精神領(lǐng)袖去感染人，四種角度是相互區(qū)別和相互補(bǔ)充的。第二是戰(zhàn)略的內(nèi)容，如公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第三是戰(zhàn)略制定過(guò)程。不同的人怎么去合作，但是要集思廣益，但最后的獨(dú)裁或者說(shuō)決斷還是需要的。做事情也可能要摸著石頭過(guò)河，在實(shí)踐中去發(fā)現(xiàn)、去定義、去改善，戰(zhàn)略制定是一個(gè)互動(dòng)的決策過(guò)程。

　　戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是，為什么企業(yè)的業(yè)績(jī)不同，戰(zhàn)略管理就是研究如何能夠比別的企業(yè)更持久地強(qiáng)大。

　　問(wèn)：您曾提到佳能前總裁說(shuō)賀來(lái)龍三郎的話(huà)，“任何一個(gè)日本企業(yè)的終極目標(biāo)都是要保持它的永久生存。”但在美國(guó)的市場(chǎng)里，目標(biāo)更多的是短期的，比如季度性的盈利目標(biāo)。您怎么看待日本和美國(guó)企業(yè)間的終極目標(biāo)的差別?

　　馬浩：日本企業(yè)中持有“下決心取勝，長(zhǎng)期主導(dǎo)國(guó)際市場(chǎng)”這個(gè)目標(biāo)的比較多，而美國(guó)企業(yè)因?yàn)楣墒袎毫Ρ容^大，要求每個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)績(jī)效都要比較好，壓力比較大。但是也有很多美國(guó)企業(yè)持這樣的目標(biāo)。沃爾瑪在幾十年前也下了很大的工夫，要長(zhǎng)期的霸占這個(gè)市場(chǎng)，從鄉(xiāng)村到小城市，然后逐步擴(kuò)張。比如微軟，華爾街是在關(guān)心它每個(gè)季度的財(cái)報(bào)，但是它本身還在關(guān)心如何“壟斷”這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)角度來(lái)講，并不存在美國(guó)、日本企業(yè)之分，是不是最卓越的企業(yè)在于你有沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略意圖，有沒(méi)有對(duì)主導(dǎo)世界市場(chǎng)的非常癡迷的、或者說(shuō)瘋狂的追求。

　　如果有機(jī)會(huì)，只要有機(jī)會(huì)，任何文化背景下的企業(yè)家，都會(huì)想去主導(dǎo)世界市場(chǎng)。現(xiàn)在看我們中國(guó)的企業(yè)，從TCL到海爾、到聯(lián)想，都在出擊、進(jìn)軍世界市場(chǎng)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面的規(guī)模已經(jīng)很大，能夠在世界范圍內(nèi)有一席之地。當(dāng)然這些

　　企業(yè)市場(chǎng)位置究竟如何，有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是另外考慮的事情。

　　問(wèn)：那您怎么看現(xiàn)在聯(lián)想、TCL等國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)?

　　馬浩：這是要兩方面來(lái)看的。作為一個(gè)學(xué)者，我并不十分看好這樣的收購(gòu)，因?yàn)橐褍杉移髽I(yè)整合并且使得它們盈利，這是件很困難的事情，而在兼并后的文化整合是最難的。那些經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)作用和協(xié)同效應(yīng)都可能存在，兼并能否成功，最關(guān)鍵的是不同的團(tuán)隊(duì)、不同的運(yùn)作方式、不同的文化背景能不能夠融合。

　　另一方面，“你必須從一個(gè)地方起步”。如果這些企業(yè)有選擇的話(huà)，它肯定要找高端。但是進(jìn)入高端的市場(chǎng)壁壘非常高，收購(gòu)可能是不得不走的一步。通過(guò)各方的努力，這也的確存在改善的可能。但剛開(kāi)始，必須接受一定的損失。譬如，現(xiàn)在我們是造船第一大國(guó)，這是好事還是壞事?我們?cè)诃h(huán)保上都要付出代價(jià)的，但是你不這樣做，工業(yè)發(fā)展也沒(méi)有辦法迅速提升。

　　問(wèn)：機(jī)遇或者說(shuō)運(yùn)氣是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中很少被嚴(yán)肅對(duì)待的話(huà)題，你試圖通過(guò)定義和分類(lèi)來(lái)分析運(yùn)氣對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，你怎么看運(yùn)氣與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系?企業(yè)如何積極主動(dòng)地利用運(yùn)氣?

　　馬浩：我曾將運(yùn)氣帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分為四種：有用的雜草、地下工作者、有準(zhǔn)備的運(yùn)氣、以及純粹的運(yùn)氣。但我對(duì)運(yùn)氣的定性不是單向的，這里面有兩種流：一種流是某種趨勢(shì)、某種現(xiàn)象，一種潮流來(lái)了，往往需要一個(gè)代言人。而某些人一直尋找某種機(jī)會(huì)，這兩種流可能是無(wú)意地碰到一塊的。

　　管理這些運(yùn)氣的問(wèn)題，就是如何保持你的獨(dú)特性，同時(shí)又不能夠過(guò)于獨(dú)特化，損害了組織的正常運(yùn)行。一方面，非常理性地讓大家都朝主流派的路去走;另一方面，要容忍一些“有用的雜草”和“地下工作者”，讓他能夠嘗試、創(chuàng)新，提供另外一種可能，但這不是大規(guī)模的行動(dòng)?不是公開(kāi)的行動(dòng)?不是你比較支持的行動(dòng)。

　　這里包括三個(gè)層次：第一級(jí)是基層，他們給你提很好的建議;第二級(jí)是比較有遠(yuǎn)見(jiàn)、有膽量的中層，為基層提供支持;第三級(jí)是高層，看到

　　中層有實(shí)驗(yàn)，能夠達(dá)到好的效果，能夠達(dá)到全局的效應(yīng)，就推行它。這三個(gè)層級(jí)是一個(gè)都不能少的。

　　譬如說(shuō)3M公司，它的制度說(shuō)比如員工可以在工作時(shí)間里拿出15%的時(shí)間干點(diǎn)別的事情。但又不是說(shuō)在3M公司你想干什么就干什么，它有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，要求年收入的30%到40%必須是前幾年發(fā)明的新東西。這是一個(gè)比較平衡的做法，這是藝術(shù)，這沒(méi)有什么科學(xué)的解釋。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要開(kāi)明?open-minded　，對(duì)錯(cuò)誤的容忍度比較高。

　　問(wèn)：您曾提到過(guò)戰(zhàn)略家的想像力，在您看來(lái)，想像力對(duì)戰(zhàn)略管理者來(lái)說(shuō)具體含義是什么?

　　馬浩：管理者并非在任何行業(yè)都能夠成功，他需要不同行業(yè)的知識(shí)、人際關(guān)系以及分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力，但戰(zhàn)略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，對(duì)未來(lái)的瞻望能力。耐克的菲爾·奈特說(shuō)，“我在考慮未來(lái)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的事情的時(shí)候，在思考方向性的問(wèn)題的時(shí)候，是我狀態(tài)最活躍的時(shí)候。”1980年代以后的耐克，就不再作什么產(chǎn)品廣告了，只是說(shuō)“just do it”。他面臨的選擇就是要如何去全力打造品牌，這就是戰(zhàn)略家的想像力。

　　想像力對(duì)企業(yè)家和戰(zhàn)略家都是非常重要的，它不是空想，而是憑著直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)積累判斷。這種判斷很有邏輯性，背后往往有一種濃縮的快速判斷。如果戰(zhàn)略家認(rèn)為未來(lái)某個(gè)方向有可能，他就會(huì)不斷地宣傳，不斷地勸說(shuō)，不斷地加強(qiáng)。而企業(yè)家的想像力在于想象將來(lái)具體的可能性，然后利用最大的合力去把它實(shí)現(xiàn)。