撇脂定價策略案例
撇脂定價法又稱高價法,即將產品價格定的較高,在產品生命初期,在競爭者研制出相似產品以前,盡快收回投資并取得利潤。之后再逐步降低價格使新產品進入彈性大的市場。以下是學習啦小編為大家?guī)淼年P于撇脂定價策略案例，歡迎閱讀!
撇脂定價策略案例篇1：
價格是一把“雙刃劍”，一方面對著消費者和市場份額，另一方面對著競爭對手和企業(yè)利潤。
在新產品定價時，如何能巧妙地運用定價法，又該如果及時調整以保持定價方式的科學有效呢?
iPod的成功運用
蘋果iPod是近幾年來最成功的消費類數(shù)碼產品之一。第一款iPod零售價高達399元美元，即使對于美國人來說，也是屬于高價位產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又愿意花錢，所以紛紛購買;蘋果認為還可以“撇到更多的脂”，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，定價499元美元，仍然銷路很好。蘋果的撇脂定價大獲成功。
哪種情況才適用
在什么情況下，企業(yè)可以采取撇脂定價法呢，并且取得好的效果呢?
第一，市場上存在一批購買力很強、并且對價格不敏感的消費者;
第二，這樣的一批消費者的數(shù)量足夠多，也就是上圖中A區(qū)間的消費者足夠多，企業(yè)有厚利可圖;
第三，暫時沒有競爭對手推出同樣的產品，本企業(yè)的產品具有明顯的差別化優(yōu)勢;
第四，當有競爭對手加入時，本企業(yè)有能力轉換定價方法，通過提高性價比來提高
競爭力;
第五，本企業(yè)的品牌在市場上有傳統(tǒng)的影響力。
在上述條件具備的情況下，企業(yè)就應該采取撇脂定價的方法。
使用撇脂定價法不是偶然的，以行業(yè)而言，那些競爭較弱的行業(yè)、或者行業(yè)正處于啟動期的時候，普遍使用撇脂定價法。彩電行業(yè)、PC行業(yè)到90年代中期還是撇脂定價，
汽車行業(yè)到現(xiàn)在還基本是撇脂定價，尤其是中高級汽車。在2000年以后，首先在低端市場、然后向高端市場延伸，撇脂定價法逐漸被打破。就企業(yè)而言，品牌往往是撇脂定價的最重要的前提條件，前面所說的蘋果公司也符合上述五個條件，所以撇脂定價就很成功。
企業(yè)必須明白，撇脂定價法即使取得了成功，也很快會由于競爭加劇而變得不合時宜，企業(yè)需要做的是：敏感地認識到市場的變化，主動從撇脂定價的高臺階上走下來，否則，一旦競爭對手在產品接近的情況下，采取滲透性定價，企業(yè)就會付出巨大代價。最典型的案例是1996年的聯(lián)想PC和長虹彩電通過滲透性定價一舉奪取市場第一的寶座。
定價策略及時調整
蘋果iPod在最初采取撇脂定價法取得成功后，就根據(jù)外部環(huán)境的變化，而主動改變了定價方法，2004年，蘋果推出了iPodshuffle，這是一款大眾化產品，價格降低到99美元一臺。之所以在這個時候提出大眾化產品，一方面市場容量已經很大，占據(jù)低端市場也能獲得大量利潤;另一方面，競爭對手也推出了類似產品，蘋果急需推出低價格產品來抗衡，但是原來的高價格產品并沒有退出市場，而是略微降低了價格而已，蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高端產品的格局。蘋果的iPod產品在幾年中的價格變化是撇脂定價和滲透式定價交互運用的典范。
在激烈的市場競爭中，采用撇脂定價法的風險增大，以高性價比迅速獲得消費者的認可逐漸成為定價的主流。放棄撇脂定價法首先會從低端市場開始，這是應用撇脂定價法最薄弱的地方;高端市場的撇脂定價法會在最后被攻陷。例如，面向家庭的低端市場汽車價格下降得很快，在這個細分市場，幾乎沒有哪個企業(yè)還采用撇脂定價法，在高級汽車市場，奧迪、寶馬等名車撇的脂也不象2000年以前那樣“厚”了，價格逐漸向國際市場看齊。
在快速消費品和電子消費品行業(yè)，由于產品生命周期短，采取撇脂定價法的現(xiàn)象比耐用品行業(yè)要少得多，即使采取，撇脂時間也非常短，很快就改變?yōu)闈B透性定價，所以，對企業(yè)推出新產品的速度就提出了很高要求，如果推出新產品速度快于競爭對手，就可以享受到一段難得的、短暫的撇脂時間，可以大幅獲利，改善企業(yè)整體的贏利能力;如果推出新產品速度慢，每次推出時，都只能隨行就市，企業(yè)的贏利情況就有可能惡化，奧林巴斯在2004年陷入巨虧，根本原因就是新產品推出速度慢，產品缺乏差別化優(yōu)勢。這些企業(yè)都由于無法享受到撇脂，同時又不能有效降低運營成本而陷入困境。
企業(yè)之間的競爭不僅是產品的競爭，也是定價模式的競爭。企業(yè)一方面要善于利用撇脂定價法、在新產品上市后的一段時期內盡量攫取豐厚利潤，一方面要及時調整定價法，以適應競爭對手的步步緊逼。
調整撇脂定價的方法，不是簡單地把價格降下來，而是要與推出的新產品相結合，通過豐富產品結構、推出更高性價比的產品的方式積極調整撇脂定價法，或者把產品和服務打包，在整體上降低客戶的購買成本，而不是直接訴諸于低價，以保護自己的贏利能力。
撇脂定價策略案例篇2：
1945年底，二戰(zhàn)剛剛結束，戰(zhàn)后第一個圣誕節(jié)來臨之際。美國的消費者都熱切希望買到一種新穎別致的商品，作為戰(zhàn)后第一個圣誕節(jié)的禮物送給親朋。于是雷諾公司看準這個時機，從阿根廷引進了美國人從未見過的圓珠筆并很快形成了規(guī)模生產。
當時每支圓珠筆的生產成本只有0.5美元，那么，市場的零售價該定多少呢?如果按照通常的成本導向定價法，定1美元就能賺一倍，1.5美元就是200%的利潤。似乎應該滿足了。但公司的專家們通過對市場的充分研究后認為：圓珠筆在美國屬于首次出現(xiàn)，奇貨可居，又值圣誕節(jié)，應用高價格引導，刺激消費。于是，公司決定以10美元批給零售商，零售商則以每支20美元賣給消費者。
事情果然如預測的那樣，圓珠筆盡管以生產成本40倍的高價上市，立刻以其新穎、奇特、高貴的魅力風靡全美國。雖然后來跟風者蜂擁而至，生產成本降到了0.1美元，市場價也跌到了0.7美元，但雷諾公司早已狠狠地賺了一大筆。
雷諾公司之所以成功，關鍵的因素是高價格引起的轟動效應。這種用于新產品上市的定價方法，被形象地稱為“撇脂法”(market-skimmingpricing)——把一杯牛奶的最上邊的一層奶脂一下子撇走。此法的特點：一是可以實現(xiàn)短期利潤最大化;二是高價格可以提高產品身價，激起消費者購買欲;三是高價可以控制市場的成長速度，使當時的生產能力足以應付需求，減緩供求矛盾;四是為價格的下調留出空間。
撇脂定價策略案例篇3：
“我們小米不惹事，但絕對不怕事。”
這是我在一位小米員工微信朋友圈里引用雷軍年初在公司內部傳達的一句話，對應的照片是紅米手機降價到 699 元，屏幕上寫著大大的“血戰(zhàn)到底”四個字。由于是小米內部年會，這個細節(jié)受媒體關注度反而不如 1 月 3 日正式宣布紅米移動版降價100 元——彼時看起來充滿著小米對戰(zhàn)華為硝煙味兒。
時隔一個多月，定下全面進擊基調的小米又一次出擊，把旗下最有“經典范”的小米 2S 降價 400 元，從 1699 元直接降到 1299 元，降幅達到 20% 以上;并且，降價之后的米 2S 接受開放購買，不用預約。小米同時宣布 2 系列產品(小米 2、小米 2S、小米 2A)自 2012 年 10 月正式開賣起，迄今已經售出 1500 萬臺。
有趣的是，在小米2S調價前夜，魅族 MX2 無巧不巧剛剛宣布降價100元，從1699降到1599。
魅族大概會有被壓制的悲情。首先是魅族 MX2 降價帶來的“紅利”，100 元對陣 400 元，被小米更大的紅利抵消得無形;其次是繼黃章復出以來，媒體一直懷疑魅族一年出貨量最多不會超過 300 萬臺，如今小米第二代單系列產品 16 個月就賣到了魅族一年銷量約 5 倍，且不論該系列眼下已經不是小米主打機型。
翻一翻微博上的評論，魅族的同情者不少，甚至有人因此呼吁“跟誰打價格戰(zhàn)也別跟專搞顛覆的小米打”。但顯然商業(yè)社會是以實力說話的，從華為榮耀沒有跟進紅米 699 元定價我們看到了，從魅族 MX2 沒有正面跟進小米2S 的 1299 元定價我們又看到了。
說句題外話，“小米跟進魅族降價 400 元”說辭過于富有“情感”，不是成熟的商業(yè)思維方式。就像很難想象蘋果會去回應中國國產廠商連篇累牘地陳述要趕超蘋果的言論一樣，小米的體量已經與魅族拉開了幾個身位，難以想象它會為了這樣一個對手成立“緊急作戰(zhàn)指揮室”，然后“緊急下調”產品價格。不過我不想費更多的筆墨來揣測雙方的決策環(huán)境，我想探究的是為什么小米敢降價 400 元——無論它的動機是什么?
還是先采用“富有情感”的視角，可以把這次行為視作雷軍和小米對年初提出“血戰(zhàn)到底”口號的一以貫之。眼下“應對”魅族降價行為是“血戰(zhàn)到底”的第二彈。首彈是 1 月剛開年的時 TD 版紅米從 799 元降到 699 元。那次，躺槍的是去年 12 月發(fā)布華為榮耀，后者首發(fā)價格僅比紅米移動版原價低了 1 元。兩家不同的是，華為沒有跟進小米的新定價策略，而魅族的應對方式則是拿出翻新機“RE版MX2”來撐1299的場子。
小米兩次調價都有人刻意搶占先機，但從“聲量”和調價魄力上看，小米還真兩度“后發(fā)制人”。的確，是這個詞，“聲量”。在巨大品牌勢能和用戶群體的裹挾夾持下，小米的進擊的動能轉換也有了額外的加成。其實，這就是傳統(tǒng)單純終端制造商早先所忽視并難于理解的關鍵——在從產品到體驗，再到與用戶深度互動的整體品牌運營工程之前，傳統(tǒng)單一的價格思維無論從體量、力量和膽量等維度看都已全面落后。簡言之，“產品即媒介”這個道理在競爭對手們終于覺察并嘗試掌握時，小米已經攢下了足夠客觀的領先優(yōu)勢。
但是“執(zhí)行既定口號”還不足以解釋小米為什么敢于降價，而且幅度達 20% 之多。我認為根本原因還在于成本的控制，再加上雷軍經常掛在嘴邊的那句“成本定價”。我們知道，小米 2 推出已經有 16 個月(以上市正式銷售為準)，小米 2S 推出也已經快一年，根據(jù)摩爾定律(業(yè)界一般認為摩爾定律適用于手機界)，小米 2 系列產品的BOM 成本已經受惠于摩爾定律;同時由于小米的銷售能力出眾，面對供應商時也有更強的議價能力。
事實上，摩爾定律的作用是一直存在的，在經歷新品首發(fā)一段時間后，所有的手機都應該降價。但之前手機廠商鮮有降價促銷行為，它們把這些收入都計算到利潤中了。當然，也有強勢的品牌，如 2005 年鼎盛時期的諾基亞，喬布斯時代的蘋果，在摩爾定律即將發(fā)生作用之后，直接將產品停止銷售。小米手機以一年發(fā)布兩款新機的快速節(jié)奏，更深切地感受著摩爾定律的作用。比如比小米 2 晚約半年的 2S，定價很快就已經從 1999 元降到 1699 元，甚至配置還有所提升。
成本變遷的同時，策略驅動因素是小米的“成本定價”原則。小米 2S 比小米 2 降低 300 元，小米 2S 一年后又降價 400 元，其定價策略與摩爾定律作用下的成本走向是正相關的。加上小米的“成本定價”策略，這些變化又非常直接地反映到產品具體定價中。所以小米此時降價 400 元絕不只是一種市場策略。
這可能是眼下消費電子行業(yè)“單款長周期”產品策略比較合理的綜合定價原則。產品在市場中的導入、攀升、頂峰期，直至一個相對平穩(wěn)的出貨時間段內，可采用“滲透定價”方式，即維持相對平穩(wěn)的定價曲線，前期較少獲取硬件利潤甚至虧損但后期可獲得一定收益，也較能穩(wěn)定消費者的購買信心。但當生命周期長達下代主力機器即將發(fā)布及上市之后，則可視為一個新的“滲透定價”區(qū)間。
不同的”滲透定價”區(qū)間之間，則以類似“撇脂定價”法接續(xù)，所謂“撇脂定價”指的就是隨著成本的變遷，逐步降低價格，在產品周期早期獲得較多利潤，而后期則配合放量逐步降價，收窄利潤。之所以說是“類似撇脂定價”，就是小米的這種周期接續(xù)的綜合定價法中，始終緊密圍繞著“成本定價”這道單維曲線，波動不大。
當然，這種綜合定價策略的首要前提是，一款產品無論是性能、體驗都能支撐一款經典產品所需的超長生命周期。
其實，我從小米 2S 降價行為看到的更多這個公司逐漸顯露出來的越來越濃烈且綿密的進取熱情與戰(zhàn)意。在 2S降價到 1299 元后，小米完成了在手機入門市場的全覆蓋：699 元的紅米，1299 元的16G米 2S，1999 元的米 3。而且在每個價位段，小米的性價比都具備了還算比較明顯的比較優(yōu)勢。
后續(xù)小米推出新品，應該會繼續(xù)守住這三個價位檔，不斷填補新品進來。而 500-2000 元是中國手機廠商的集中出貨區(qū)，今年這場戲肯定是要越來越好看了。
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