華為成功案例分析_華為營銷案例分析(2)
華為成功案例分析_華為營銷案例分析
華為成功案例分析篇3
短短5年，華為手機(jī)已成為新領(lǐng)軍，國產(chǎn)第一
2015年，華為手機(jī)出貨突破1.08億部，成為首個(gè)躋身億部俱樂部的國產(chǎn)品牌，也成為中國首個(gè)躋身全球手機(jī)第一陣營的品牌，與三星、蘋果并列的三巨頭。
2011—2014，小米用4年登上巔峰
但短短1年后，華為手機(jī)取代小米成為新領(lǐng)軍
且兩者差距從1.227倍擴(kuò)大到近3倍
2011—2014年，中國手機(jī)出盡風(fēng)頭的企業(yè)是小米，憑借多年的IT行業(yè)積累，和做互聯(lián)網(wǎng)投資的積累，雷軍率先把握手機(jī)換代的行業(yè)先機(jī)、并率先引入蘋果的營銷推廣模式、然后通過價(jià)格策略，迅速獲得了一飛沖天的業(yè)績，2011—2014年實(shí)現(xiàn)了驚人的發(fā)展速度，四年時(shí)間驟升到6112萬臺(tái)，創(chuàng)造了一個(gè)驚人的業(yè)績，也登上了它的巔峰時(shí)刻。
但是，當(dāng)走向巔峰的時(shí)候，也是危險(xiǎn)開始的時(shí)候!
2013—2014年，已經(jīng)在小米的浮華之下，危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)，因?yàn)槿A為在這兩年完成了3個(gè)突破：
第一個(gè)突破，用榮耀產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營推廣的演練，成功完成B2B向B2C傳播推廣轉(zhuǎn)型;
第二個(gè)突破，用華為P6(Ascend P6)成功打開中端市場，并一下子為華為贏得了良好口碑，拉開了此前與小米同樣位于中低端形象的距離;
第三個(gè)突破，用華為Mate7成功打開中高端市場，再次將華為的口碑大幅拉升，與小米的形象也再次拉開!
這三個(gè)突破，對(duì)于華為與小米的競爭有著極為重要的作用。
一方面，完成了華為手機(jī)營銷推廣轉(zhuǎn)型;
另一方面，華為完成了產(chǎn)品線的突破，成功實(shí)現(xiàn)覆蓋中低端、中端、中高端三個(gè)市場。
前者讓華為在營銷推廣上追上了小米，而后者則開始大幅拉開與小米的距離(小米更多集中于中低端和低端市場)。
客觀說，在營銷推廣上，小米與華為差距不大，甚至是小米的推廣在國內(nèi)手機(jī)行業(yè)都是領(lǐng)先的，但在產(chǎn)品上，兩者拉開了差距，華為不僅在中低端取得不錯(cuò)業(yè)績，而且在中端及中高端市場突破，后者是小米想突破卻沒有成功的，也讓兩者的差距拉開了!畢竟比小米在產(chǎn)品線上多了一個(gè)多市場空間。
于是，2015年之后，華為憑借后兩個(gè)突破，開始越來越大的甩開小米，兩者差距從1.227倍驟增到近3倍。
2014年，小米銷售6112部，華為手機(jī)7500萬部，華為是小米的1.227倍。
2015年，華為出貨1.08億部，小米7100萬部，華為已經(jīng)成為小米的1.521倍。
2016年一季度，華為手機(jī)出貨超過2830萬部，小米出貨1480萬部，華為手機(jī)整體銷量已達(dá)小米1.91倍。
2016年4月份，兩者差距進(jìn)一步拉大，小米國內(nèi)的市場份額僅為華為的52.8%，華為在國內(nèi)市場已經(jīng)接近小米的2倍(1.892倍)。而華為手機(jī)國內(nèi)市場銷量占全球總量60%，意味著華為手機(jī)銷量已經(jīng)接近小米手機(jī)總銷量的3倍了。
短短1年多時(shí)間，華為已經(jīng)從小米的1.227倍驟增到近3倍，這變化有點(diǎn)太大了……
短短5年，華為手機(jī)也從國內(nèi)10名開外走到了國產(chǎn)第一，這個(gè)過程中它是如何一步步做到的?它究竟做對(duì)了什么?
以下是對(duì)華為如何成為國產(chǎn)手機(jī)第一的詳細(xì)分析：
華為手機(jī)在運(yùn)作的過程，也是一個(gè)從補(bǔ)短板開始，在推廣上、產(chǎn)品上、渠道上等一塊一塊補(bǔ)短板，然后又把短板一塊一塊變成了長板，變成了自己的競爭優(yōu)勢(shì)，超越了競爭對(duì)手。
這個(gè)逆轉(zhuǎn)、勝出的過程有太多值得其它企業(yè)學(xué)習(xí)的地方!很多企業(yè)想實(shí)現(xiàn)飛躍，就要如同華為手機(jī)一樣，補(bǔ)齊自己的短板，然后把它們一一變成長板，最終才能成為贏家!
5年時(shí)間里，華為手機(jī)也曾走過艱苦蛻變
華為手機(jī)之旅并非外界想的那么簡單，華為手機(jī)也曾迷茫過。
在功能機(jī)時(shí)代，華為手機(jī)也曾遭遇挫折，直到近幾年，才真正走向了輝煌。
華為手機(jī)業(yè)務(wù) 必須完成一個(gè)艱難轉(zhuǎn)型
——從B2B模式轉(zhuǎn)向B2C，難度極大!
也許有些人覺得華為以前做通信那么成功，做手機(jī)也是很容易事情，實(shí)際上并非如此。
華為之前所針對(duì)的客戶運(yùn)營商屬于B2B領(lǐng)域，而做手機(jī)屬于B2C領(lǐng)域，這是兩種不同的業(yè)務(wù)模式，相對(duì)應(yīng)，需要兩種不同的能力!
要完成能力的轉(zhuǎn)型，是個(gè)很難的事情。就如同常說阿里有電商基因，騰訊有社交基因，兩者都是在自己原有領(lǐng)域做的不錯(cuò)，但是一旦跨出去，就會(huì)非常吃力，阿里做社交始終沒成功、而騰訊做電商也一直沒如意。
從B2B轉(zhuǎn)向B2C也是一個(gè)大的轉(zhuǎn)型，如同一些企業(yè)習(xí)慣了做外貿(mào)，做自有品牌就很難，成功轉(zhuǎn)型的是少數(shù)，代工之王富士康一直想打造自有品牌，戰(zhàn)績一直不如意!而華為手機(jī)從B2B業(yè)務(wù)(運(yùn)營商業(yè)務(wù)能力)實(shí)現(xiàn)掌握B2C(大眾消費(fèi)品)市場，也是完成了艱難的轉(zhuǎn)型!
這也是華為手機(jī)并沒有很早就走紅的原因，當(dāng)時(shí)華為手機(jī)更多是為運(yùn)營商定制，雖然量也不錯(cuò)，但是單價(jià)低、利潤低，而且缺乏大眾影響力，品牌影響力極弱。
兩個(gè)關(guān)鍵事件很重要
一是業(yè)務(wù)分拆、成為戰(zhàn)略重點(diǎn);二是選一個(gè)優(yōu)秀操盤手
在華為手機(jī)發(fā)展歷程中，兩個(gè)安排極為重要
1)內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，成了戰(zhàn)略重點(diǎn)
華為手機(jī)過去在通信運(yùn)營商領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展迅速，不斷攻城掠地，從國內(nèi)打到國外，為讓國際通信巨頭都害怕，但是過去華為手機(jī)的業(yè)務(wù)一直作為主力和重點(diǎn)打造。
雖說華為的小靈通做的也不錯(cuò)，但手機(jī)一直沒有成為主流業(yè)務(wù)，華為在手機(jī)領(lǐng)域沒有取得運(yùn)營商領(lǐng)域相應(yīng)的品牌影響力!用相差懸殊來形容一點(diǎn)也不為過!
直到2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)分拆，變成運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大板塊，手機(jī)才正式獨(dú)立出來，才算改觀!因?yàn)檫@意味著終端消費(fèi)者成為了戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，將成為重點(diǎn)進(jìn)攻的方向。
2)選了一個(gè)優(yōu)秀操盤手
悍將余承東+任正非力挺，成就了手機(jī)傳奇
在華為手機(jī)分拆成獨(dú)立業(yè)務(wù)板塊時(shí)，任正非挑選了一員悍將——余承東，一員高調(diào)、前衛(wèi)、敢干、兇悍的大將。
余承東是華為一位具有開拓意識(shí)的悍將，他也是把華為無線做到世界第一、歐洲做成華為海外第一的猛將，特別是華為成功打開歐洲市場的“分布式基站”，它的第一發(fā)明人就是余承東，通過余承東拍板的華為第四代基站(Single RAN)，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢(shì)地位，以風(fēng)卷殘?jiān)瓢?，橫掃整個(gè)歐洲市場，2010年之前，華為無線花了多年時(shí)間，在西歐市場取得9%的份額，但兩年后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。
任正非對(duì)余承東的評(píng)價(jià)是：“能抓大放小，有戰(zhàn)略眼光”。
而在余承東接手手機(jī)業(yè)務(wù)后，也對(duì)以往的戰(zhàn)略進(jìn)行了很多大膽的改進(jìn)，從以前針對(duì)運(yùn)營商的“機(jī)海戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)為“精品戰(zhàn)略”，從運(yùn)營商貼牌機(jī)市場退出，全面向自主品牌和中高端產(chǎn)品加速轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型一度也承受了很大的壓力，從2012年到2013年，華為在歐洲運(yùn)營商的訂制機(jī)合作伙伴從15家驟然將至為1家，也招致了內(nèi)外部的極大爭議。但最終證明了余承東這一轉(zhuǎn)型的正確，在這個(gè)過程中，余承東承受了很大的壓力，而幫他度過難關(guān)的也有任正非的力挺，余承東曾表示“任總給我擋過很多箭，否則我可能沒有今天的機(jī)會(huì)。我有時(shí)做些出格的事，任總有氣度，有胸懷，能包容我”。
正是悍將+任正非力挺，為華為手機(jī)的成功開始注入了成功的條件!
憑借出色學(xué)習(xí)能力和狼性進(jìn)取精神
華為人成功完成從B2B(運(yùn)營商)到B2C(大眾消費(fèi)者)的轉(zhuǎn)型
華為有一個(gè)獨(dú)特的基因，就是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)“要么不做、要做就做大佬”!這種狼性進(jìn)取精神讓對(duì)手有些汗顏!
在華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的操作過程中，華為人也一直經(jīng)歷艱難的蛻變。
以往做運(yùn)營商服務(wù)B2B模式，偏重于內(nèi)斂的工程師文化，比較低調(diào)，不喜歡張揚(yáng)的傳播、廣告的方式運(yùn)作，由于客戶注重實(shí)用，往往重點(diǎn)是技術(shù)和服務(wù)，只要做好產(chǎn)品和服務(wù)，而且產(chǎn)品不用很炫，功能卓越即可。
而做大眾消費(fèi)業(yè)務(wù)，屬于B2C模式，要直接面對(duì)消費(fèi)者，特別是作為大眾消費(fèi)品，產(chǎn)品要炫，而且要多傳播、多做廣告，讓消費(fèi)者知道了解，這是兩種不同的操作模式。
這種模式的困境，一度讓華為人困惑如何找到感覺，但是如同華為能在通信業(yè)務(wù)的國際化上獲得巨大成功一樣，華為內(nèi)在的基因很強(qiáng)大，狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，這使他們成功實(shí)現(xiàn)了國際市場的突破，乃至于進(jìn)入行業(yè)頂級(jí)行列。在手機(jī)市場上，只要他們把這種精神發(fā)揮出來，完成轉(zhuǎn)型，成功就成了早晚的事，而華為也成功做到了!
華為手機(jī)崛起、稱霸兩個(gè)階段 從學(xué)習(xí)到開創(chuàng)自己的引領(lǐng)時(shí)代
華為手機(jī)分兩個(gè)階段，
實(shí)現(xiàn)了從品牌影響力排名10名以外到國產(chǎn)第一品牌的跨越!
第一階段 學(xué)習(xí)小米的營銷推廣
——完成從B2B到B2C的營銷推廣模式轉(zhuǎn)型
2012年，華為一度要和360合作推特供機(jī)，但是關(guān)鍵時(shí)刻被任正非叫停，這個(gè)考慮還是很長遠(yuǎn)，一旦介入特供機(jī)，對(duì)華為將來的品牌形象有不良影響，任正非對(duì)華為的定位可不是只做一個(gè)中低端品牌，因?yàn)槿A為在通信上都是國際前沿的企業(yè)，而今天我們看到這個(gè)叫停是非常具有戰(zhàn)略性，今天華為已經(jīng)形成高中低都有布局的產(chǎn)品矩陣，而且定位高端的產(chǎn)品也獲得了國際認(rèn)同!
2012年，在和360分手后，華為快速的對(duì)小米的復(fù)制，從高性價(jià)比的產(chǎn)品到營銷，都進(jìn)行了復(fù)制。
1、在產(chǎn)品方面，緊逼1999的小米，推出了1888的榮耀4，榮耀3C緊逼紅米，紅米799，榮耀3C定價(jià)798，而當(dāng)小米出了699元的紅米1S后，華為出了599的榮耀暢玩。
這也是一種極高的策略，采用了緊盯小米的戰(zhàn)術(shù)，一方面對(duì)小米最有力的武器進(jìn)行了復(fù)制也體現(xiàn)出了自身的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，另一方面又借勢(shì)炒作了自己，一種非常有效的策略。
2、在營銷傳播上，華為也加大了宣傳力度，小米所有的方法，也多數(shù)被華為復(fù)制
客觀說，華為本身也具備很強(qiáng)的新聞炒作點(diǎn)，一個(gè)成功的國際化公司，很多資源過去沒有利用好，而通過CEO余承東的操作，很好的利用了這個(gè)價(jià)值點(diǎn)，然后同時(shí)不斷的發(fā)表言論、制造話題，他本人被稱為“余大嘴”。
這些說起來簡單，但當(dāng)初如我們前面所說，余承東做起來可不容易，華為習(xí)慣內(nèi)斂的工程師文化，這些強(qiáng)化宣傳一改以往B2B運(yùn)作的低調(diào)模式，過于高調(diào)、適合于大眾產(chǎn)品的營銷方法，最初并不被內(nèi)部所接受，但余承東扛著巨大壓力，向大家證明了這種操作正確。
余承東的這些努力，也把華為知名度拉升起來，包括上面提到的每一次對(duì)標(biāo)小米價(jià)格的炒作等等，逐漸讓華為的大眾消費(fèi)者品牌目標(biāo)落地。
而像小米采用的預(yù)約，也被華為一次次運(yùn)用中嫻熟，加上產(chǎn)品特有的品質(zhì)，華為的榮耀4X也創(chuàng)下單日過百萬、3天224萬的記錄，同時(shí)這些新聞的傳播，也把華為的品牌拉升。
不僅是是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)媒體的傳播運(yùn)用日趨嫻熟，而對(duì)微博等SNS媒體的運(yùn)用，華為也遠(yuǎn)超不少同行，目前余承東、子品牌榮耀的微博粉絲都超過300萬，華為終端公司微博超過400萬，也極好的利用了新媒體。
同時(shí)，華為也打造了自己的粉絲團(tuán)隊(duì)——花粉，目前因?yàn)槿A為品質(zhì)的卓越和良好的形象，這一粉絲也不斷壯大。
可以說，憑借狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力，華為快速的復(fù)制了小米的營銷模式，讓自己迅速壯大起來，這是第一階段，到了第二階段，華為前瞻性的布局開始顯現(xiàn)，展現(xiàn)自己的特色。
第二階段 華為開始創(chuàng)新自己的特色
——用華為產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)
成為中國手機(jī)新的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿
如果說2012年華為還在學(xué)習(xí)小米，到了2013年華為開始形成自己的特色，用產(chǎn)品技術(shù)驅(qū)動(dòng)模式矯正手機(jī)行業(yè)，此時(shí)，華為多年積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營優(yōu)勢(shì)也開始發(fā)力。
商業(yè)競爭是綜合實(shí)力的競爭，而不是某一方面、某一要素的競爭，是“產(chǎn)品力、推廣力、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化”的綜合實(shí)力的競爭。
相對(duì)而言，小米在營銷推廣上優(yōu)勢(shì)比較大，一度在業(yè)內(nèi)具有較高的地位，但是當(dāng)華為嫻熟運(yùn)用營銷推廣后，開始把自己的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)、人才儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì)、企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)的綜合實(shí)力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來后，也意味著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位子要發(fā)生更迭了，行業(yè)新的領(lǐng)軍企業(yè)誕生了!
首先，華為手機(jī)在產(chǎn)品線 成功實(shí)現(xiàn)了突破
——成功打開中端、中高端市場
與小米之間，開始大幅拉開差距
華為最初與國內(nèi)其它對(duì)手在產(chǎn)品上區(qū)別不大，大多集中在中低端領(lǐng)域，但是華為卻有一股勁，持之以恒的向中端、中高端市場進(jìn)攻，并且通過P系列和Mate系列，成功打開中端市場和中高端市場，也與小米拉開了距離!
這個(gè)過程中，通過產(chǎn)品序號(hào)，我們可以知道華為人，有多么大的耐力和毅力，P6打開中端市場、Mate7打開中高端市場，華為人的這種不服輸?shù)膭蓬^，很值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)些!
2013年，華為手機(jī)通過P6進(jìn)行中端市場突圍，憑借超薄纖美的設(shè)計(jì)，華為的品牌美譽(yù)度大幅度拉升，P6的銷售達(dá)到400萬部，產(chǎn)品成功攻破了2500的中端價(jià)位。
P6的成功，對(duì)華為具有戰(zhàn)略意義，意味著華為首次走出過去以榮耀與小米PK中低端的狀態(tài)，成功打開了中端市場，并且成功將華為的品牌形象大幅度拉升，開始與小米拉開差距。
2014年5月，華為P7發(fā)布，再次獲得美譽(yù)，銷售比上一代大幅提升，達(dá)到700萬部，成功鞏固了中端陣地!
接著，2014年9月華為發(fā)布mate7，進(jìn)行了中高端市場突圍，成功攻破3000元價(jià)位，上市之初，售價(jià)一度超過4000元，所獲得良好反響也超出想象，以至于國際市場和國內(nèi)市場普遍斷貨，而今天mate7的銷量已經(jīng)突破700萬部(僅Mate7一個(gè)單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機(jī)2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤)，足見任正非為華為指出向中高端突圍、注重利潤決策之犀利!
同樣，Mate7的成功，對(duì)于華為也有重要戰(zhàn)略意義，意味著華為打開了中高端市場的大門，也再次把華為的形象大幅拉升，也同時(shí)與小米的差距進(jìn)一步擴(kuò)大!
P系列和Mate系列的成功，在戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了破局，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)為后面大幅甩開小米埋下了伏筆，畢竟這兩個(gè)系列的成功意味著華為手機(jī)攻下的陣地，已經(jīng)比小米多了兩個(gè)，空間也多了兩個(gè)。
而此后2015年、2016年P(guān)8、P9、Mate8再次鞏固了這兩塊陣地，不斷向前。
其次，在渠道上成功回避線上、線下互博
——獨(dú)立電商品牌 回避線上線下問題 用子品牌攻打小米
線上、線下，成為困擾很多企業(yè)的問題，如果解決不好，對(duì)兩個(gè)渠道都會(huì)有影響。
實(shí)際上，這兩個(gè)渠道還是有區(qū)別，線上消費(fèi)群體偏年輕、更注重于價(jià)格，而線下注重體驗(yàn)，價(jià)格敏感度相對(duì)低的群體。
2013年12月，華為將榮耀品牌獨(dú)立，作為專門的電商品牌，定位針對(duì)于電商人群的中低端品牌，回避線上線下品牌的互博，這種設(shè)置后來也為其它企業(yè)所借鑒。如酷派、聯(lián)想等都在模仿這種分拆模式。
同時(shí)，而榮耀的獨(dú)立運(yùn)作，也實(shí)現(xiàn)了榮耀這個(gè)子品牌業(yè)績的暴漲，2014年一年銷售超過2000萬部，2015年完成4000萬部。繼2014年榮耀6、榮耀6plus大獲成功后，2015年6月30日發(fā)布的榮耀7、榮耀7i再次獲得好評(píng)，預(yù)訂量更加驚人。2016年5月8日，榮耀發(fā)布了新旗艦級(jí)榮耀V8，再次獲得巨大成功，標(biāo)志著榮耀系列走向成熟。
目前，在榮耀系列的對(duì)手中，小米已經(jīng)不再是對(duì)手了，在近一兩年內(nèi)榮耀這個(gè)子品牌的銷量也會(huì)超越小米。
同時(shí)，華為的中端、中高端產(chǎn)品P系列、Mate系列側(cè)重于線下渠道運(yùn)作，都取得了不錯(cuò)的成績。
今天，華為的這一“線上、線下子品牌的”的模式已經(jīng)被國內(nèi)眾多同行所學(xué)習(xí)和借鑒。
再次，構(gòu)建品牌陣列
——實(shí)現(xiàn)低、中、高多層次消費(fèi)者的覆蓋
正如成熟行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，往往是多個(gè)產(chǎn)品陣列，滿足多個(gè)消費(fèi)群體，如通用汽車、大眾汽車、豐田汽車，都會(huì)有自己低、中、高的品牌，實(shí)現(xiàn)多層次消費(fèi)者的覆蓋。
華為在國產(chǎn)手機(jī)品牌中，率先開始構(gòu)建自己的品牌矩陣，實(shí)現(xiàn)低、中、高層次的覆蓋。
其中，榮耀定位中低端，對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)品牌，瞄準(zhǔn)中低端市場爭奪，華為定位中高端，對(duì)標(biāo)蘋果和三星，與國際頂級(jí)品牌PK，形成自己針對(duì)不同領(lǐng)域的品牌陣列。避免了一個(gè)品牌不利于幾個(gè)層級(jí)、幾個(gè)人群同時(shí)發(fā)展的弊端，從而有效的針對(duì)性攻擊。
最后，華為的產(chǎn)品、人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力
——構(gòu)建領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)
在找到營銷推廣的感覺后，華為的手機(jī)銷售業(yè)務(wù)逐漸走上正軌，此時(shí)，華為長期形成產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)開始發(fā)力，很多前瞻性的布局也開始發(fā)揮作用，如：2012年蘋果、三星打?qū)＠偎緯r(shí)，任正非就開始提醒華為注意這個(gè)問題，開始進(jìn)行芯片的布局，今天成為了華為手機(jī)重要的競爭優(yōu)勢(shì)!而今天蘋果也在向華為購買專利，標(biāo)志著華為的技術(shù)競爭力已在行業(yè)處于前沿地位!
而當(dāng)華為手機(jī)業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)時(shí)，任正非再次消費(fèi)者業(yè)務(wù)部提醒，“一部手機(jī)賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價(jià)值的產(chǎn)品，也正是任正非的敲打，讓華為實(shí)現(xiàn)了中端、中高端的突破。在2016年任正非與華為手機(jī)渠道商的見面會(huì)上再次表示“消費(fèi)者根上的需求是好產(chǎn)品，是高品質(zhì)的產(chǎn)品，而這需要持續(xù)巨大的投入，這一點(diǎn)未來不會(huì)變”。
從2014年的P7、榮耀6、Mate7、榮耀6plus，再到2015年發(fā)布的P8、榮耀7、榮耀7i、Mate8,再到2016年的榮耀V8、P9，以及新發(fā)布的非常具有創(chuàng)新精神的榮耀8等這一系列產(chǎn)品，叫好又叫座，無論是外觀設(shè)計(jì)，還是內(nèi)在的技術(shù)，都有很強(qiáng)的個(gè)性特色，充分彰顯了華為的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)!
這一切既是華為人長期的技術(shù)沉淀積累，也是他們持之以恒的技術(shù)創(chuàng)新追求的結(jié)果!
如近日，有“紅衣大炮”之稱的周鴻祎就表示“大家可能感覺這兩年華為手機(jī)勢(shì)頭不錯(cuò)，如果你只研究華為最近兩年做了什么，是沒有意義的。華為在十幾年前就成立了手機(jī)終端部門，有很多積累。如果沒有這些積累，僅僅靠一些營銷技巧，一旦這些技巧大家都學(xué)會(huì)了，企業(yè)的核心競爭力很快就會(huì)失去光芒”
而這一系列的成功也構(gòu)建起了華為領(lǐng)先的科技形象，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，成為國產(chǎn)機(jī)代表、國產(chǎn)手機(jī)產(chǎn)品的引領(lǐng)者!
值得一提的是，在取得這一系列成功時(shí)，華為并沒有認(rèn)為自己是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，相反是傳統(tǒng)企業(yè)、只是用好了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具。如同任正非所說，不要迷信互聯(lián)網(wǎng)思維，“互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐”。(說到底，產(chǎn)品力、和品牌力將是不變的基礎(chǔ)，要贏得消費(fèi)者長期的信賴終究還是要靠產(chǎn)品)
同時(shí)，華為人并沒有止步，2016年在取得一系列成功之后，還會(huì)在線下渠道進(jìn)行探索和實(shí)驗(yàn)，就像我們?cè)?jīng)講過未來是全網(wǎng)傳播、全渠道銷售一樣，在渠道上，做好某個(gè)渠道也可以有不錯(cuò)的量，但如果做好多渠道量會(huì)更大，這種永無止境、永不滿足的探索精神值得稱贊!
而短短4年的時(shí)間，華為智能手機(jī)從10名開外成為全球第三，也成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一個(gè)運(yùn)營商品牌轉(zhuǎn)型成一個(gè)有非常強(qiáng)影響力的大眾消費(fèi)品品牌，再次體現(xiàn)了充分顯示了這家中國最國際化最成功科技公司的實(shí)力!
狼性進(jìn)取精神、與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)能力、較強(qiáng)的產(chǎn)品力、營銷推廣力、品牌運(yùn)營能力使得華為手機(jī)將會(huì)成為國產(chǎn)手機(jī)的新旗幟!
產(chǎn)品力、推廣力、品牌力始終是競爭的王道，華為的成功正是在這些方面做到了優(yōu)秀!
沒有華麗的概念和高大上的理論，有的是吃苦奮斗的精神，踏實(shí)的實(shí)干風(fēng)格，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)的追求，不斷進(jìn)取和改進(jìn)、提升，成就了手機(jī)行業(yè)新的領(lǐng)軍旗幟!
華為手機(jī)崛起過程中的這一切，它所做對(duì)的那些，在推廣、產(chǎn)品、渠道上所下的苦功和創(chuàng)新精神，特別是對(duì)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的信奉，對(duì)技術(shù)領(lǐng)先的積累和追求精神，也是它之所以成為國際通信第一、成為國產(chǎn)手機(jī)品牌第一的奧秘，這一切都值得中國企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和思索!
看過"華為成功案例分析"的人還關(guān)注了：
2.華為成功案例