企業(yè)創(chuàng)新成功案例
企業(yè)創(chuàng)新成功案例
企業(yè)迎來了非常難得的歷史發(fā)展機遇，技術(shù)創(chuàng)新、金融創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營模式創(chuàng)新及企業(yè)文化創(chuàng)新層出不窮，如何把握這一機會時間之窗，借鑒世界發(fā)達(dá)國家企業(yè)以創(chuàng)新謀發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展，已經(jīng)成為我國廣大企業(yè)家必須嚴(yán)肅思考和決斷的歷史課題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇1：
石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的范例，關(guān)鍵在于找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產(chǎn)業(yè)”發(fā)展，正好與煤炭下游企業(yè)———化肥集團有著很好的互補優(yōu)勢，可以共同構(gòu)建高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈條。這是雙方合作的基礎(chǔ)和合
作成功的關(guān)鍵因素。改革發(fā)展軌跡
找準(zhǔn)合作伙伴，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)互利雙贏政府政策支持，平穩(wěn)改制，企業(yè)快速發(fā)展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理機制，以人為本，確保做強做大
找準(zhǔn)合作伙伴沖出經(jīng)營困境
2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業(yè)集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。新公司成立后，企業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，截至今年2月底，實現(xiàn)銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業(yè)起死回生，走上了快速發(fā)展的道路。
石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建于1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業(yè)，2004年企業(yè)管理權(quán)限下放到我市。經(jīng)歷四十多年發(fā)展，企業(yè)取得過輝煌的業(yè)績，發(fā)展成為國有大一型企業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業(yè)虧損8000多萬元，欠債數(shù)億元，欠發(fā)一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。
在這種形勢下，企業(yè)開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業(yè)集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業(yè)之一，全國優(yōu)質(zhì)無煙煤重要生產(chǎn)基地，公司總資產(chǎn)177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于尋求煤炭下游企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。優(yōu)質(zhì)無煙煤是化肥企業(yè)的重要生產(chǎn)原料，雙方合作可以優(yōu)勢互補，會上達(dá)成了合作意向。晉煤集團經(jīng)過對石家莊化肥集團的考察評估，認(rèn)為化肥集團雖然虧損較多，但企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，職工隊伍素質(zhì)較高，同時，具有良好的區(qū)位優(yōu)勢，交通發(fā)達(dá)，合作易于實現(xiàn)雙贏。
2004年在市委、市政府大力支持和協(xié)調(diào)下，雙方開始合資合作、企業(yè)改制談判，經(jīng)過多次協(xié)商，8月9日簽訂協(xié)議，8月16日，晉煤集團進駐企業(yè)實行托管，9月6日正式注冊成立石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。公司注冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現(xiàn)金出資9000萬元，占56.25%;化肥集團資產(chǎn)出資4000萬元，占25%;化肥集團工會出資3000萬元，占18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產(chǎn)和等額債務(wù)?；始瘓F的改制，給企業(yè)帶來了發(fā)展資金，帶來了新的管理理念，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化，日產(chǎn)合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創(chuàng)造了企業(yè)歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國有企業(yè)改革與發(fā)展提供了許多有益的啟示。
雙方優(yōu)勢互補實現(xiàn)互利雙贏
國有企業(yè)，特別是大型企業(yè)改革，選擇好合作伙伴是改制成功的關(guān)鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業(yè)積極參與，但職工對民營企業(yè)的介入顧慮重重，擔(dān)心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也意識到企業(yè)的發(fā)展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業(yè)來講，煤是企業(yè)生產(chǎn)的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應(yīng)緊張，使企業(yè)舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場沖擊。雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，可以做到優(yōu)勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎(chǔ)。在企業(yè)改制過程中，對職工安置尤為重視。化肥集團將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產(chǎn)走的方案。新成立的金石化肥公司按資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)接收了2600名職工，而且原企業(yè)中層以上干部全部聘用上崗，解除了企業(yè)干部職工的后顧之憂，企業(yè)改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)改制的重要因素。大型國有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，企業(yè)債務(wù)重，實現(xiàn)投資主體多元化，是企業(yè)改制的主要方式。與企業(yè)職工買斷、經(jīng)理層持大股等方式相比，企業(yè)之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產(chǎn)流失，減少企業(yè)內(nèi)部干群矛盾，實現(xiàn)平穩(wěn)改制，使企業(yè)做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業(yè)資金不足的問題，而且改良了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活了國有資產(chǎn)，消除了體制、機制弊端，極大地激發(fā)了國有企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力。
政府政策支持推進企業(yè)平穩(wěn)快速改制
化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內(nèi)順利完成企業(yè)改制，兩家企業(yè)最大感觸是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)制定改制方案?；始瘓F從省屬下放到市屬時，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴(yán)峻，面臨停產(chǎn)的局面，通過改制謀求發(fā)展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業(yè)改制的重大問題上，積極幫助企業(yè)想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內(nèi)就確立了將企業(yè)的不良資產(chǎn)和部分債務(wù)進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔(dān)，將主要生產(chǎn)設(shè)備以資產(chǎn)形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業(yè)改制導(dǎo)入了實質(zhì)操作期。二是深入企業(yè)，全程參與改制工作。國有企業(yè)改制直接涉及國有資產(chǎn)的調(diào)整，程序嚴(yán)格，內(nèi)容復(fù)雜。為了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業(yè)改制的全過程。在嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行改制程序的基礎(chǔ)上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業(yè)特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優(yōu)惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限?；始瘓F的企業(yè)改制，由于抓得緊、進展快，在政策有效期內(nèi)，享受了所有相關(guān)優(yōu)惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。
引入優(yōu)秀企業(yè)家促進企業(yè)快速發(fā)展
改制后的企業(yè)要想發(fā)展得好，關(guān)鍵在于有一個好的帶頭人。新公司成立后，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經(jīng)理、兩名助理及財務(wù)、供應(yīng)主管。經(jīng)過7個月的運營，企業(yè)發(fā)生的巨大變化，使全公司干部職工對新的企業(yè)經(jīng)營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業(yè)搞活了，關(guān)鍵在于一把手”。金石化肥公司董事長兼總經(jīng)理王毅是晉煤集團派出的優(yōu)秀管理者，獲得過晉城市十大杰出青年、勞動模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽稱號，目前還兼任著多家企業(yè)的董事，是一名成熟的職業(yè)經(jīng)理人。他說的最多的一句話是“用心做企業(yè)”，“沒有管不好的企業(yè)，只有沒管好的企業(yè)”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業(yè)上。對企業(yè)的用心程度，職工有目共睹，自他上任之后，足跡遍布全廠各個角落，直接向職工了解情況，他對企業(yè)的了解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調(diào)度室打電話，詢問生產(chǎn)情況，每天早上7：30準(zhǔn)時召開生產(chǎn)調(diào)度會，他說這已經(jīng)是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。為了企業(yè)安全生產(chǎn)，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預(yù)測能力，行業(yè)內(nèi)每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規(guī)，每噸尿素提價500元，結(jié)果銷售形勢還大大好于往年。此舉不僅為企業(yè)帶來了巨大利潤，而且他的經(jīng)營本領(lǐng)令全公司職工折服。
引入新的理念帶來觀念根本轉(zhuǎn)變
國有企業(yè)改制完成后，還要改什么?王毅認(rèn)為“理念最關(guān)鍵，抓思想比抓生產(chǎn)更重要”。化肥集團經(jīng)過幾十年的發(fā)展，培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)的職工隊伍。但同時計劃經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)職工產(chǎn)生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉(zhuǎn)變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業(yè)后，目前做得最多的一件事就是講話。”同時，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標(biāo)語牌等形式反復(fù)向干部職工灌輸發(fā)展意識、危機意識、效益意識，發(fā)動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落后思想，培養(yǎng)市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織干部到江蘇、山東、山西等地優(yōu)秀企業(yè)考察，開闊眼界，尋找差距?；貋砗螅蠹疑钣懈杏|地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業(yè)不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產(chǎn)生了強烈的震撼，極大地激發(fā)了他們的工作潛能?，F(xiàn)在，許多職工主動加班加點，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，表現(xiàn)出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。
嚴(yán)格管理 以人為本 企業(yè)面貌大改變
國有企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，組織機構(gòu)是健全的，規(guī)章制度是完備的，缺少的是責(zé)任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內(nèi)使企業(yè)起死回生，步入快速發(fā)展軌道，關(guān)鍵是將國有企業(yè)好的制度真正落到了實處。新公司成立后，規(guī)定每天7時30分準(zhǔn)時召開生產(chǎn)調(diào)度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層干部因企業(yè)急需，外出采購鋼材，沒有到會，當(dāng)時不以為然，事后被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度。”類似事件發(fā)生了幾次，但最終大家卻心服口服，因為經(jīng)歷過企業(yè)不景氣的人都深知制度是企業(yè)的生命。經(jīng)過幾個月的嚴(yán)格管理，全廠上下都感受到了紀(jì)律嚴(yán)明給企業(yè)帶來的變化，深刻意識到了紀(jì)律的重要性，“安全生產(chǎn)靠紀(jì)律，制度落實靠紀(jì)律，管理規(guī)范靠紀(jì)律”已經(jīng)深入人心，化為了干部職工自覺遵守的行動。
以人為本是金石公司成立以后大力倡導(dǎo)的企業(yè)管理理念，而且將其貫穿到企業(yè)管理的每一個細(xì)微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發(fā)出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補發(fā)了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫(yī)療保險，還推出了為職工過集體生日的活動。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區(qū)道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閑中心，為員工營造一個優(yōu)美、整潔、舒適的工作和休閑環(huán)境。在公司成立不長的時間內(nèi)，許多職工包括退休職工在內(nèi)的重大節(jié)假日、婚喪病故時，都能得到公司領(lǐng)導(dǎo)精神和物質(zhì)上的關(guān)心。實實在在的以人為本，細(xì)致入微的體貼關(guān)愛，激發(fā)了每一個職工的積極性、創(chuàng)造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業(yè)、以廠為家蔚然成風(fēng)，全廠上下士氣高昂，煥發(fā)出了前所未有的工作熱情。
著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展 保證企業(yè)做強做大 可持續(xù)發(fā)展
通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業(yè)快速發(fā)展做強做大的態(tài)勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，在占據(jù)著無煙原料煤市場得天獨厚競爭優(yōu)勢和80年開采壽命的情況下，并沒有僅僅滿足于煤炭生產(chǎn)，而是居安思危，高屋建瓴，著眼于幾十年后的企業(yè)生存與發(fā)展，著眼于企業(yè)的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，主動出擊，與煤炭下游企業(yè)共同構(gòu)建高度相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級和價值轉(zhuǎn)化增值，提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。借助晉煤集團的發(fā)展優(yōu)勢，金石化肥公司進入了快速發(fā)展的軌道，2005年計劃投資1.06億元進行技術(shù)改造和擴大生產(chǎn)規(guī)模，力爭在兩年時間中總氨年生產(chǎn)能力達(dá)到30萬噸，企業(yè)年利潤上億元。
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇2:
一、企業(yè)基本情況簡介
三星電子公司,三星集團創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導(dǎo)體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機以及IT產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。2005年,“世界財富500強企業(yè)”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。
在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。
二、企業(yè)創(chuàng)新分析
案例：三星電視產(chǎn)業(yè)的分析
20世紀(jì)60年代末期，三星決定進軍電子工業(yè)，制定了從日企引入技術(shù)的方針，整個70年代前半期都致力于模仿合資企業(yè)的先進技術(shù)。技術(shù)具有隱含性的特征，有許多方面難以標(biāo)準(zhǔn)化進行傳播。如果不充分理解其系統(tǒng)性和隱含性，則無法進行成功的技術(shù)轉(zhuǎn)移。因此，最好的辦法是直接到技術(shù)起源國進行實地考察學(xué)習(xí)。三星數(shù)次派出技術(shù)研究團到合資方的日本企業(yè)進行參觀學(xué)習(xí)。三星在剛剛涉足電子工業(yè)的時候，就制定了“構(gòu)筑從原材料到產(chǎn)成品企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的垂直系列化生產(chǎn)體制”的基本方針，將資源集中配置于電視、冰箱等家電生產(chǎn)領(lǐng)域，最終得以實現(xiàn)趕超戰(zhàn)略。從生產(chǎn)初期開始即進行出口，這使企業(yè)早一步認(rèn)識到質(zhì)量的重要性，使三星質(zhì)量水平在短期內(nèi)實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。三星構(gòu)筑了在日本也通用的質(zhì)量水平和成本控制體系。經(jīng)過技術(shù)模仿階段，企業(yè)勞動力構(gòu)成與生產(chǎn)量同當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟條件的技術(shù)適應(yīng)已經(jīng)成為可能，在吸收階段則應(yīng)該發(fā)揮技術(shù)的應(yīng)用能力。
三星電子在導(dǎo)入黑白電視技術(shù)時，采取整套技術(shù)導(dǎo)入的方式，幾乎所有技術(shù)資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術(shù)的時候，三星采用分離技術(shù)導(dǎo)入的方式，即只引入RCA技術(shù)，其余采用自主開發(fā)方式，這種自主開發(fā)能力的培養(yǎng)是在黑白電視生產(chǎn)階段即開始蓄積的。電視制造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由于陰極管是日本企業(yè)的核心技術(shù)，難以獲取，所以三星電管采用“迂回戰(zhàn)術(shù)”——先開發(fā)初級管再挑戰(zhàn)高級管，4年后終于取得了成功。20世紀(jì)70年代是它們的技術(shù)吸收階段，除了部分零部件的國產(chǎn)化批量生產(chǎn)之外，三星的技術(shù)能力還未達(dá)到很高的水平，出口也以貼牌出口為主流。為了構(gòu)筑高超的技術(shù)能力，自主品牌的開發(fā)是不可缺少的。這一切都是在技術(shù)改良階段實現(xiàn)的。
1980年8月，韓國政府不顧國內(nèi)反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內(nèi)市場驟然轉(zhuǎn)向。三星電管由于在黑白電視時期就確立了出口導(dǎo)向的彩色陰極射線管批量生產(chǎn)體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應(yīng)對措施：提高質(zhì)量與生產(chǎn)率， 1988年11月，三星在整個集團內(nèi)開展經(jīng)營合理化運動，進行TPI,致力于大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，TPI是提升設(shè)備生產(chǎn)率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發(fā)12英寸黑白電視，并貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)進行出口;著手進行正式的研究與開發(fā)工作，三星電子與三星電管于1980年、1983年分別設(shè)立了綜合研究所，開始進行體系性的研發(fā)工作，并取得了豐碩的成果?？梢哉f三星集團在這一階段完成了兩個任務(wù)——培育自主品牌和確立自主生產(chǎn)技術(shù)。這恰是改良階段應(yīng)該完成的任務(wù)。通過改良階段的技術(shù)學(xué)習(xí)，三星的4家企業(yè)成功完成了電視大型化的研發(fā)工作，90年代以后，幾乎與世界其它先進企業(yè)同步投入了新概念電視的開發(fā)工作。
研發(fā)工作從產(chǎn)品中心向技術(shù)中心的轉(zhuǎn)變，實行綜合研究所與事業(yè)部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業(yè)內(nèi)部實驗室網(wǎng)絡(luò);新概念電視的開發(fā)，1993年3月，三星集團的這4家企業(yè)簽訂合同組成“開發(fā)力量小組”，四家企業(yè)共同參加從產(chǎn)品概念設(shè)計到原材料產(chǎn)品開發(fā)的全部過程，開發(fā)出畫面更大的“名品加一”電視，其規(guī)格在當(dāng)時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發(fā)起了沖擊，力爭打破索尼的壟斷;數(shù)字化電視市場的早期投入，當(dāng)時的日本企業(yè)拘泥于同源高清晰度電視，對數(shù)字化電視的開發(fā)并不熱衷。韓國企業(yè)則搶占先機與美國企業(yè)共同采用數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，在該領(lǐng)域的海外市場開拓方面取得了領(lǐng)先地位。積極地搜尋有關(guān)市場需求和技術(shù)動向的知識情報，并據(jù)此預(yù)見未來技術(shù)的變化方向，以調(diào)整戰(zhàn)略資源的配置。事實證明，三星集團已經(jīng)具備了這種路徑導(dǎo)航能力，這也是革新階段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國彩色電視的生產(chǎn)量連續(xù)兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認(rèn)知度仍然較低。為了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉(zhuǎn)至品牌形象塑造上來。
三、分析企業(yè)的創(chuàng)新的原因及對啟示
企業(yè)的創(chuàng)新的原因：對于任何企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅為其提供了生存和發(fā)展的機會，而且為其提供了影響整個行業(yè)發(fā)展方向的巨大力量;創(chuàng)新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創(chuàng)新和社會企業(yè)家精神為口號而進行的慈善事業(yè)和政府機構(gòu)改革的主要動力;創(chuàng)新是保證頂線發(fā)展和底線成果的關(guān)鍵，企業(yè)單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發(fā)展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業(yè)獲得頂線發(fā)展，當(dāng)這些傳統(tǒng)手段都失效之后，企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新以求增長。
企業(yè)的創(chuàng)新對我的啟示： 反向破解，這是企業(yè)在任何階段都可以做的，但尤其適合于初創(chuàng)階段的企業(yè)，因為初創(chuàng)階段的企業(yè)技術(shù)往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠(yuǎn)價值;從技術(shù)先進國家的小公司獲得，大公司的技術(shù)壁壘很嚴(yán)重，雖然行業(yè)門檻并不高，但行業(yè)上游的進入障礙還是很大，高端技術(shù)的取得無異于與虎謀皮，可找擁有先進技術(shù)卻需要現(xiàn)金流的小公司取得，這樣的技術(shù)未必世界領(lǐng)先，但往往競爭力不弱。加強自主研發(fā)能力，一個企業(yè)真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領(lǐng)域。我國企業(yè)有盲目多元化的風(fēng)氣，不僅相關(guān)行業(yè)一一涉足，甚至八竿子打不著的也要進入，以致人們聽說某某企業(yè)屬于某某知名企業(yè)后，竟然認(rèn)為是冒牌，這無疑會降低企業(yè)形象。不能認(rèn)為企業(yè)做大了，就有了多元化的資本，其實企業(yè)越大，多元化的風(fēng)險不但沒有降低，反而是提高了。核心領(lǐng)域要堅持，是警告企業(yè)不要數(shù)典忘祖，其它的行業(yè)經(jīng)過慎重的分析與策劃后，還是要勇敢地嘗試。單一行業(yè)把企業(yè)打造成航母較難，而且風(fēng)險較大，如果新的行業(yè)有利于企業(yè)資源優(yōu)化分配，有利于降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的長期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會使企業(yè)陷入不安穩(wěn)的局面，新的東西未經(jīng)仔細(xì)篩選，往往并不利于企業(yè)發(fā)展，除了求新，一定的穩(wěn)定性也是企業(yè)發(fā)展的必要因素。即使確實需要變革，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)給企業(yè)上下一個合理的提前期，多進行一些務(wù)虛的工作，使企業(yè)上下明晰企業(yè)當(dāng)前所處環(huán)境、確定前進方向、理清轉(zhuǎn)型步驟、明確自身職責(zé)。
企業(yè)創(chuàng)新成功案例篇3:
創(chuàng)建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業(yè)管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程,當(dāng)然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。
我們來看看一個成功的企業(yè)管理案例：五十鈴企業(yè)管理五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀(jì)八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術(shù)制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運” “順達(dá)”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導(dǎo)地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務(wù)部和發(fā)改委認(rèn)定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務(wù)部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)、制造工藝、管理理念，有效的股權(quán)制衡機制、高效透明的運作和高水準(zhǔn)的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運作體制，以科學(xué)的制度保證了公司治理和科學(xué)決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國機械工業(yè)管理協(xié)會評定為“管理進步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽。2005年底成為國內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內(nèi)、外部培訓(xùn)(如JPS精益生產(chǎn)、8D、6σ、UG、質(zhì)量和環(huán)境體系、同步物流、溝通技巧、培訓(xùn)師TTT、英語等技術(shù)和管理培訓(xùn))，同時不定期選送優(yōu)秀的技術(shù)、管理骨干出國培訓(xùn)，或到國內(nèi)知名高校進行系統(tǒng)培訓(xùn)和深造(如推薦攻讀在職研究生的學(xué)歷教育);員工申請經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，考取在職研究生畢業(yè)時取得學(xué)位或畢業(yè)證，學(xué)費予以報銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應(yīng)用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;采購流程的科學(xué)化保證了庫存成本最小化;項目管理的應(yīng)用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)五十鈴20世紀(jì)90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求
隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)企業(yè)的前車之鑒
目前國內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎(chǔ)的財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的建設(shè)。各部門不能及時得到相關(guān)信息，尤其業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務(wù)對各購銷存業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴?fù)ㄟ^一系列的分析，意識到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，因此一上馬就開始進行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強700(雙CPU)服務(wù)器，整個網(wǎng)絡(luò)有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)，以庫存控制為重點，將企業(yè)的實際業(yè)務(wù)和用友財務(wù)軟件相結(jié)合，主要使用財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對其業(yè)務(wù)處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗。
采購業(yè)務(wù)管理
五十鈴的采購業(yè)務(wù)由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時，采購部儲運科根據(jù)驗收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財務(wù)部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗收單據(jù)進行采購結(jié)算，系統(tǒng)自動生成相關(guān)憑證，登記相關(guān)庫存賬。
銷售業(yè)務(wù)管理
銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的實現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。五十鈴的銷售業(yè)務(wù)主要由其銷售部進行處理，一般根據(jù)訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫存業(yè)務(wù)管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務(wù)管理
財務(wù)系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動傳遞數(shù)據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系如圖所示。
應(yīng)用效果評析
實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動登記各相關(guān)賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務(wù)部門的賬務(wù)串戶、錯賬以及財務(wù)與業(yè)務(wù)部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。
加強庫存控制，降低企業(yè)財務(wù)運營風(fēng)險
生產(chǎn)技術(shù)部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計劃編制采購計劃，采購部嚴(yán)格按照采購計劃進行采購;材料發(fā)放時嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應(yīng)生產(chǎn)令號(五十鈴采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，制造部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進行的前提下，實現(xiàn)庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業(yè)內(nèi)部管理
業(yè)務(wù)的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關(guān)。某項業(yè)務(wù)發(fā)生前，可能需要有關(guān)職員去財務(wù)部借取一筆款項，業(yè)務(wù)發(fā)生完畢，業(yè)務(wù)員取得相關(guān)憑證才能到有關(guān)部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現(xiàn)一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當(dāng)某職員為某項投資或其他業(yè)務(wù)從財務(wù)部借取現(xiàn)金時，這筆資金暫時當(dāng)做職員個人借款進行管理，待業(yè)務(wù)結(jié)束，結(jié)清該筆個人借款。
這種管理方式將與現(xiàn)金有關(guān)的責(zé)任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務(wù)的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。
加強產(chǎn)成品成本核算和管理
在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對產(chǎn)品進行定價的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個產(chǎn)成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產(chǎn)成品的成本都十分必要。
生產(chǎn)準(zhǔn)備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號，一個生產(chǎn)令對應(yīng)一張訂單，而一張訂單一般對應(yīng)單臺客車。五十鈴以一個生產(chǎn)令為一個生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準(zhǔn)確的為銷售定價、損益確認(rèn)提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務(wù)相結(jié)合?實施發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實施服務(wù)。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段——產(chǎn)品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、管理思想;對五十鈴的業(yè)務(wù)流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準(zhǔn)備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置
五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準(zhǔn)備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓(xùn)及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓(xùn);模擬運行。
第四個階段：系統(tǒng)切換運行
五十鈴系統(tǒng)實施方案在經(jīng)過模擬運行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認(rèn)系統(tǒng)達(dá)到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態(tài)，相關(guān)人員整理項目實施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓(xùn)，讓企業(yè)穩(wěn)步前進。
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