企業(yè)經(jīng)營成功的案例
企業(yè)的經(jīng)營成果是衡量企業(yè)效益的重要指標,企業(yè)經(jīng)營成果成為企業(yè)發(fā)展和生存的第一命脈 。以下是學習啦小編為大家準備的關于企業(yè)經(jīng)營成功的案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇1
馬云和阿里巴巴雖沒有重大的科學發(fā)現(xiàn)， 卻在中國創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和商業(yè)奇跡，是當之無愧的中國創(chuàng)新企業(yè)家之首。
在一場原定名為《創(chuàng)新的源泉》的講話中，馬云坦言無法給出創(chuàng)新的定律，因為創(chuàng)新不是設計出來的。而他自己的一次次創(chuàng)新經(jīng)歷也是被“逼”出來的。以下是他的觀點節(jié)選：
馬云：我從不使用咨詢公司，也很少理會學者的說法，因為他們的理論都是事后歸納出來的。創(chuàng)新絕對不是提前就設計好，按圖索驥地一步步走下來。創(chuàng)新沒有理論，也沒有公式，就是一個個地解決問題。我相信，天下有一千個問題，就有一千個回答。
1994年底，我在美國上網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)當時的互聯(lián)網(wǎng)上沒有任何關于中國商品的信息，當時就有了稀里糊涂的想法，有一天能夠把中國企業(yè)的信息放到網(wǎng)站 上去，讓老外查，讓老外去幫中國企業(yè)做事情?；氐胶贾荩易稍兞舜笈睦蠋?，他們都反對。我又請了我在夜校的24個學生在家里討論，經(jīng)過兩個小時的討 論，23個人反對的，只有一個人說你要試試就試試看，我就決定試試看。到工商局注冊公司的時候，我花了一個多小時解釋互聯(lián)網(wǎng)公司是什么，工作人員卻說這個 在字典里沒有，于是我就建了杭州第一家電腦資訊服務公司。我的創(chuàng)業(yè)正是從這家公司開始的。當時，聰明的人都不愿意到我的公司來，只要不是走路太殘疾的人都 被招來了。上市之后，我發(fā)現(xiàn)加入公司的聰明能干的人都自己創(chuàng)業(yè)去了，或是被獵頭公司請走了，相反是那些不“聰明”的人留在公司里，跟我們堅持這么多年，反 而我們成功了。如果你說我做成功了，就是因為堅持。
從一開始，我們就定下了通過電子商務幫助小企業(yè)的戰(zhàn)略，今天看來這是成功的。如果你要問我，阿里巴巴怎么這么厲害，怎么這么早就預測到電子商 務?我要告訴你，其實當時我們沒有其他路可走。當時的網(wǎng)絡經(jīng)濟模式只有三種：做門戶網(wǎng)站，沒錢沒資源;游戲網(wǎng)站，我不想要小孩子們泡在游戲里;所以我們只 能做電子商務。
支付寶，現(xiàn)在看來也是一個很成功的創(chuàng)新，但在我這里，也是被“逼”出來的。
當年，淘寶做得很熱鬧，但是沒辦法交易，中國的網(wǎng)上誠信現(xiàn)狀倒逼我們必須解決支付的問題。但是，這個事兒得國家發(fā)牌照，我們做還是不做?大的國 有銀行不愿意涉足這個領域，但是他們不做，花旗銀行、匯豐銀行這些外資銀行就會做。那年我參加會議的時候，聽一位領導人講：“什么讓你創(chuàng)新和做出對未來的決定?那是使命。”所以我告訴同事們，我們做“支付寶”。但是我會每個季度向央行等有關部門報告我們到底怎么做的。要做得干凈，做得透明。
支付寶的模式其實也談不上創(chuàng)新，甚至很愚蠢，就是“中介擔保”。你買一個包，我不相信你，錢不敢匯過去，就把錢放在支付寶里面。收到包后，滿意 了中介就把錢匯過去，不滿意就通知中介把錢退回去。和學者們談到這種想法時，他們說：“太愚蠢了，這個東西幾百年以前就有。早就淘汰了，你干嗎還要做?” 但是我們不想去創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，只不過是為了解決很現(xiàn)實的問題，至于它在技術上有沒有創(chuàng)新，那不是我們關心的話題。經(jīng)過幾年的“盲人騎瞎虎”，到今 天為止，支付寶的用戶已經(jīng)突破5.6億人。
我從來不談“模式的創(chuàng)新”，因為我無法在我旗下每個公司創(chuàng)業(yè)第一天就規(guī)劃給它成型的樣式。我覺得我們的模式是“需求”出來的：根據(jù)客戶需要來調(diào)整自己，甚至他要什么，我們就調(diào)整成怎樣。很多人說我很聰明，計劃得很好，但我不是計劃好的，只是看好方向，然后走下來。
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇2
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室里，正在發(fā)布蒙牛以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業(yè)部的經(jīng)銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現(xiàn)出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人，事業(yè)部的總經(jīng)理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發(fā)布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。
隨后的幾天，蒙牛將針對其他的事業(yè)部，在全國不同地方召開這樣的經(jīng)銷商大會，發(fā)布同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務?以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，使經(jīng)銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?
蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。
2005年年初，蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。牛總常常說，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么?自從自己做到總經(jīng)理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢?”
為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發(fā)布會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內(nèi)：按組織架構(gòu)的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區(qū)對客戶傳達到位。
1、 與會人員投票選取與本系統(tǒng)、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發(fā)揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發(fā)言做數(shù)據(jù)還原;
3、 針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發(fā)言講解;
4、 對全部改善建議進行匯總整理;按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上;
5、 形成會議成果《共識承諾表 》并要求全體人員簽名;
6、 《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表;
7、 各級管理者分解任務后的個人承諾表;
8、 全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續(xù)改進;
9、 各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團;
10、不同單位之間可以根據(jù)共識承諾表做改進經(jīng)驗共享; 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，并接受客戶的監(jiān)督與建議。
在關于如何甄別經(jīng)銷商反映問題的真?zhèn)涡陨?，楊文俊提出了自己的看法?ldquo;大家也要本著一分為二的態(tài)度去看這些問題。我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。”
“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協(xié)力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業(yè)文化，如果再加上每個本部有非常好的執(zhí)行力和制度，蒙牛確實是戰(zhàn)無不勝的。”
楊文俊一直強調(diào)企業(yè)利潤的創(chuàng)造者是消費者，誰最接近消費者?是渠道是經(jīng)銷商，如果把經(jīng)銷商服務好了，就能生存和發(fā)展。
2006年楊文俊剛上任蒙?？偛脮r，對媒體說，“我現(xiàn)在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”對于外界最為關心的施政綱領，楊文俊說，“其實并沒有那么懸乎，傳承、創(chuàng)新、夯實基礎是我的基本思路。”
因此，楊文俊上任后一直堅持“服務執(zhí)行，執(zhí)行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反復尋找有突破性的、創(chuàng)新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執(zhí)行，這就是“敏于行”。
企業(yè)經(jīng)營成功的案例篇3
創(chuàng)建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業(yè)管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。
我們來看看一個成功的企業(yè)管理案例：五十鈴企業(yè)管理五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發(fā)改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國機械工業(yè)管理協(xié)會評定為“管理進步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽。2005年底成為國內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內(nèi)、外部培訓，同時不定期選送優(yōu)秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內(nèi)知名高校進行系統(tǒng)培訓和深造;員工申請經(jīng)領導批準后，考取在職研究生畢業(yè)時取得學位或畢業(yè)證，學費予以報銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化;采購流程的科學化保證了庫存成本最攜;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產(chǎn)五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求
隨著IT技術的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導向向市場導向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)企業(yè)的前車之鑒
目前國內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業(yè)務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業(yè)務部門與財務部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業(yè)務的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業(yè)信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業(yè)務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強700服務器，整個網(wǎng)絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財務業(yè)務協(xié)同為目標，以庫存控制為重點，將企業(yè)的實際業(yè)務和用友財務軟件相結(jié)合，主要使用財務系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務與業(yè)務的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業(yè)資源達到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對其業(yè)務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗。
采購業(yè)務管理
五十鈴的采購業(yè)務由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時，采購部儲運科根據(jù)驗收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財務部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗收單據(jù)進行采購結(jié)算，系統(tǒng)自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業(yè)務管理
銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的實現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。五十鈴的銷售業(yè)務主要由其銷售部進行處理，一般根據(jù)訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫存業(yè)務管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動傳遞數(shù)據(jù)，財務系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業(yè)務部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業(yè)務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現(xiàn)了財務和業(yè)務的協(xié)同。
加強庫存控制，降低企業(yè)財務運營風險
生產(chǎn)技術部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購;材料發(fā)放時嚴格按照生產(chǎn)工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產(chǎn)令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進行的前提下，實現(xiàn)庫存成本最攜。
以項目和個人兩條主線，加強企業(yè)內(nèi)部管理
業(yè)務的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業(yè)務發(fā)生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業(yè)務發(fā)生完畢，業(yè)務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現(xiàn)一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業(yè)務從財務部借取現(xiàn)金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業(yè)務結(jié)束，結(jié)清該筆個人借款。
這種管理方式將與現(xiàn)金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。
加強產(chǎn)成品成本核算和管理
在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對產(chǎn)品進行定價的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導致每個產(chǎn)成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產(chǎn)成品的成本都十分必要。
生產(chǎn)準備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號，一個生產(chǎn)令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產(chǎn)令為一個生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務相結(jié)合?實施發(fā)揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段產(chǎn)品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領導干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務流程、管理思想;對五十鈴的業(yè)務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置
五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統(tǒng)切換運行
五十鈴系統(tǒng)實施方案在經(jīng)過模擬運行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認系統(tǒng)達到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態(tài)，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業(yè)穩(wěn)步前進。
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