國有企業(yè)激勵機(jī)制案例
國有企業(yè)激勵機(jī)制案例
國有企業(yè)激勵機(jī)制是激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)員工積極性、主動性、創(chuàng)造性，充分挖掘人的潛在能力的復(fù)雜運行體系，是以激勵理論為指導(dǎo)，運用相應(yīng)的激勵方法，實現(xiàn)對企業(yè)人員激勵的過程。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的國有企業(yè)激勵機(jī)制案例，一起來看看吧!
國有企業(yè)激勵機(jī)制案例篇1
大紅鷹公司成立后，董事會在全力抓住市場營銷的同時，在公司內(nèi)部全面推行激勵機(jī)制的運行，僅三年的時間，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
企業(yè)通過了GB/T19001;2000-IS09001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司現(xiàn)為中國水泥制品工業(yè)協(xié)會會員單位、遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會副理事長單位;被遼寧省質(zhì)量監(jiān)督檢驗協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)單位;被遼寧省水泥制品工業(yè)協(xié)會評為產(chǎn)品質(zhì)量信得過企業(yè);在遼寧省質(zhì)量萬里行評比中獲得優(yōu)勝企業(yè)。企業(yè)實現(xiàn)了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化，綜合實力明顯提高。
大紅鷹公司人員總量狀況公司在冊職工45人，其中管理人員6人，占總數(shù)的13%;工程技術(shù)人員3人，占總數(shù)的7%;后勤服務(wù)人員2人，占總數(shù)的4%;生產(chǎn)工人34人，占總數(shù)的76%.6.1.3生產(chǎn)效益分析由于機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，人員的科學(xué)調(diào)配，使得成本大大的降低，生產(chǎn)產(chǎn)值逐年提高。使產(chǎn)品的價格更加適應(yīng)了市場的競爭。
大紅鷹公司面臨的危機(jī)作為管理層，已經(jīng)認(rèn)識到了激勵機(jī)制給企業(yè)帶來的影響。充分認(rèn)識到了企業(yè)的生存與發(fā)展，必須通過激勵的手段，必須建立一整套的激勵約束機(jī)制和運用激勵的技巧，才能使企業(yè)與員工的動機(jī)、行動、目標(biāo)達(dá)到真正的統(tǒng)一，才能使企業(yè)在市場的競爭中立于不敗之地，否則企業(yè)將被淘汰出局。
國有企業(yè)激勵機(jī)制案例篇2
在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵手段分為正激勵(獎)和負(fù)激勵(罰)兩種。正激勵是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動員工的積極性。
例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠(yuǎn)意義，并想出了一個激勵員工創(chuàng)新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪!最初海爾開始宣傳“人人是人才”時，員工應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才?但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事登在《海爾人》報上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時的激勵和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能讓員工創(chuàng)造更大的價值。
國有企業(yè)激勵機(jī)制案例篇3
從建立激勵機(jī)制方面看，ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才;次一些的是第二類，占15%;第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大;接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn);第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。
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