伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析_伊利分銷渠道分析
伊利是一家典型的傳統(tǒng)企業(yè),在采用網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)后，銷售量大大增加。以下是學(xué)習(xí)啦小編為你整理的伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析，歡迎大家閱讀。
伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析：3個月27個分銷點全上線
乳品生產(chǎn)關(guān)鍵是兩頭，一頭是奶源，一頭是銷售。對伊利來說，背靠大草原，奶源應(yīng)該有著充足的保證，而銷售就不那么容易控制了。
2000年，伊利集團(tuán)下轄奶粉、冷飲和液態(tài)奶三大事業(yè)部，在內(nèi)蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生產(chǎn)廠，60多座大型倉庫，近百家銷售辦事處，上萬個分銷代理點，銷售領(lǐng)域資金、物流和信息流的不統(tǒng)一，成了制約伊利快速成長的瓶頸。
付沖決定首先從分銷開始突破，他帶領(lǐng)同事先后接觸了幾十家公司，也接觸了很多方案，有軟件包式的，有離線式的，有ASP式的。
最后，伊利選定了用友偉庫提供的ASP方式。之所以選擇用友，除了1999年5月伊利集團(tuán)采用了用友的網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件，有著“先入為主”的優(yōu)勢外，用友在軟件領(lǐng)域耕耘多年，服務(wù)點遍布全國，滿足了伊利集團(tuán)分銷點遍布全國，需要隨時提供服務(wù)的要求。
伊利一貫的行事風(fēng)格是以最高的效率快速實現(xiàn)，信息化更不例外。去年3月簽合同，3月中旬就進(jìn)入需求分析;4月開始用戶培訓(xùn)，5月1日正式上線，用友咨詢和服務(wù)總監(jiān)吳文釗帶領(lǐng)30多個人分赴成都、武漢、北京、濟(jì)南、沈陽、上海等27個分銷點實施，付沖負(fù)責(zé)協(xié)調(diào);6月18日，也就是伊利分紅派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析實際上就是解決誰適應(yīng)誰的問題，究竟是伊利的業(yè)務(wù)流程按照用友的軟件改，還是用友的軟件按照伊利的業(yè)務(wù)流程改。需求分析開始的第一天，用友的工程師對付沖和信息工程部的同事說：“你們提要求吧!”付沖回答：“提要求的不是我們，而是業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理，我只負(fù)責(zé)幫助你們和業(yè)務(wù)部門溝通。”此后，伊利信息工程部掛著一塊小黑板，哪一個部門需求分析做完了，業(yè)務(wù)經(jīng)理就在上面簽字，沒簽字的就繼續(xù)調(diào)查分析。
伊利有2000多名銷售人員，經(jīng)營的規(guī)模已經(jīng)接近原來的管理手段所能控制的極限。伊利分銷系統(tǒng)要解決的關(guān)鍵難題有兩個:一是信息流不暢通，解決領(lǐng)導(dǎo)層不知道分公司具體運營的難題;二是實現(xiàn)流程化管理，加強(qiáng)管理者對業(yè)務(wù)流程和人員的管控?；仡^看看去年走過的那段路，付沖覺得量身定制信息管理系統(tǒng)的關(guān)鍵是自己要對信息化的目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，知道哪些業(yè)務(wù)流程需要改，哪些業(yè)務(wù)流程不需要改。在需求分析中，付沖始終堅持的一個原則是，一方面盡量往用友原有系統(tǒng)的規(guī)范流程上靠，另一方面用友必須按照伊利的特殊要求修改程序。
需求分析階段雙方合作非常愉快，付沖總結(jié)，其中的一個關(guān)鍵原因是，1999年伊利集團(tuán)在組織架構(gòu)上進(jìn)行了一次徹底的改革，基本理清了企業(yè)整體運行體系和運行思路，建設(shè)分銷管理系統(tǒng)一定程度上是在固化上次改革的成果。另一個原因是伊利集團(tuán)董事長兼總裁鄭俊懷的強(qiáng)力推進(jìn)。在信息化之前，伊利召開了一次動員大會，宣布影響信息化進(jìn)程者“格殺勿論”。
伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析：今天我們溝通40個問題
伊利和用友的摩擦是從系統(tǒng)實施開始的。為了溝通合作中出現(xiàn)的磨合問題，伊利和用友分別成立了項目組。用友的項目組由偉庫網(wǎng)副總經(jīng)理李友負(fù)責(zé)，伊利的項目組由付沖負(fù)責(zé)，每5天溝通一次。
伊利液酸奶事業(yè)部信息負(fù)責(zé)人是讓用友的軟件工程師最“怕”的一個“刺兒頭”。溝通會一開始，他把筆記本往桌上一擺，開口就是:“今天我們溝通40個問題。”用友的工程師一聽，知道下面幾天別指望休息了。就這樣，一溝通就是一天;后來，需要溝通的問題越來越少，從40個減少到30個、20個，直到3個、2個。溝通的問題大致有三類:一種是不是問題的問題，雙方經(jīng)過討論認(rèn)為擔(dān)心是多余的或者不合實際，可以暫不考慮;第二種是提出以后覺得有問題，但是可以迅速解決，經(jīng)過討論確定解決的時間表;第三種，也是最可怕的，是有問題但解決起來很困難或者根本解決不了。
奶粉的保質(zhì)期很長，而酸奶的保質(zhì)期只有三天，需要在當(dāng)天凌晨3點開始配送，6點前擺上超市的柜臺。李友回憶，當(dāng)時看到這個情形，用友心里一點底也沒有。因為用友的ASP系統(tǒng)只適合奶粉的配送，而不適合酸奶的配送。但是，經(jīng)過激烈的爭論，甚至是爭吵，在伊利的“逼迫”下，用友的工程師終于開發(fā)出了適合酸奶配送的產(chǎn)品。
伊利的人經(jīng)常跟李友開玩笑說，用友的產(chǎn)品里有伊利一半的知識產(chǎn)權(quán)。確實，伊利和用友之間，與其說是客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，不如說是合作伙伴的關(guān)系。在整個合作過程中，伊利的業(yè)務(wù)人員不是站在一邊指揮或者監(jiān)督用友的工程師工作，而是與用友的工程師一起研究業(yè)務(wù)需求，研究系統(tǒng)的改進(jìn)策略、手段;在人員的投入上，雙方也都盡了最大的努力，伊利方面除了信息系統(tǒng)部的30多名IT人員外，還從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)了大量中層干部;用友偉庫當(dāng)時全部員工只有60多人，投入到伊利這個項目中的就有40多人。
通過使用用友為其量身定制的分銷管理系統(tǒng)，伊利實現(xiàn)了從傳統(tǒng)管理到過程管理的轉(zhuǎn)變;而用友也通過和伊利的合作走向了成熟，并逐漸獲得了業(yè)界的認(rèn)可。經(jīng)過一年多的試運轉(zhuǎn)，今年3月系統(tǒng)順利通過了驗收，付沖和李友的臉上露出了會心的微笑。
伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析：技術(shù)分析
通常說的ASP模式是指客戶租用服務(wù)商的軟件，而伊利集團(tuán)的ASP則是從技術(shù)的角度說的，沒有運營上的租用關(guān)系。用友為伊利集團(tuán)開發(fā)的分銷管理軟件，安裝在北京金融街世紀(jì)互聯(lián)數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)庫上，伊利的分銷點通過瀏覽器在線使用軟件，客戶端沒有任何應(yīng)用程序;確切地說，伊利集團(tuán)總部是ASP的服務(wù)提供商，各分銷點是ASP的客戶，只是不存在買賣關(guān)系而已。
在世紀(jì)互聯(lián)的數(shù)據(jù)中心，最底層的管理，如數(shù)據(jù)庫的備份、維護(hù)等也由伊利集團(tuán)自己的技術(shù)人員完成;只有網(wǎng)絡(luò)安全、硬件維護(hù)等非核心業(yè)務(wù)才外包給世紀(jì)互聯(lián)公司完成。
伊利集團(tuán)的分銷管理系統(tǒng)是以用友的U8網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，結(jié)合伊利的業(yè)務(wù)流程而生成的。整個系統(tǒng)從分銷、庫存、多賬號管理和配貨入手，將傳統(tǒng)手工控制，變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)控制，盡可能將企業(yè)運行過程中的不確定因素變?yōu)榭梢钥刂频囊蛩?，實現(xiàn)了對企業(yè)銷售計劃指標(biāo)、合理庫存量、保質(zhì)期、產(chǎn)品庫損總量、客戶信用、人員業(yè)績等指標(biāo)的控制。以前，業(yè)務(wù)員收到訂單以后要通過手工登記，然后上報經(jīng)理，出提貨單，通知倉庫發(fā)貨;而今業(yè)務(wù)員收到訂單以后，首先在網(wǎng)上對客戶進(jìn)行審查，然后核對庫存、付款方式等，上傳部門經(jīng)理。經(jīng)理確認(rèn)后，再傳到倉庫，配送發(fā)車全部在網(wǎng)上進(jìn)行。確切地說，伊利的分銷管理系統(tǒng)更像一個物流管理軟件，是一個缺乏生產(chǎn)制造的小型ERP。
從網(wǎng)點到分銷點，再到銷售中心，然后是訂單和庫存管理中心，全面審批收集的數(shù)據(jù)，所有單位都通過上網(wǎng)和相應(yīng)的權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)的錄入、查詢、審批和處理工作。目前，只要是能上網(wǎng)的地方，伊利的分銷點就可以應(yīng)用分銷管理系統(tǒng);記者采訪付沖的時候，他正和用友公司討論建設(shè)伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)的問題，不久以后所有的數(shù)據(jù)都將運行在伊利集團(tuán)的局域網(wǎng)上。
伊利的網(wǎng)絡(luò)分銷管理系統(tǒng)分析：效果分析
改變了管理的思維方式，實現(xiàn)了數(shù)字管理和過程管理，達(dá)到了真正的目標(biāo)管理。
同許多企業(yè)一樣，以前伊利集團(tuán)的管理方式也是逐級匯報，一條消息從代理點傳到總部至少要兩三天;采用信息系統(tǒng)后，代理點——子公司——事業(yè)部——總部實現(xiàn)了7×24小時實時數(shù)據(jù)的輸入和查詢，從幾十個小時縮減到可以忽略不計的幾秒，更重要的是有了后臺數(shù)據(jù)庫支持，除了必要的溝通外，多數(shù)經(jīng)營數(shù)據(jù)可以在數(shù)據(jù)庫內(nèi)直接查詢，將事后控制，變成了過程控制。以前，問一個銷售經(jīng)理倉庫內(nèi)還有多少箱酸奶，他不會去倉庫數(shù)一數(shù)，而是首先去翻賬單，進(jìn)了300箱賣了200箱，倉庫內(nèi)就應(yīng)該還有100箱，但實際上倉庫內(nèi)有多少箱呢?不一定是100箱，因為賬單有可能丟了幾張?，F(xiàn)在優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提高了效率，一個訂單的流轉(zhuǎn)從一周縮短到不足24小時。
以前，從客戶下訂單到配送中心的汽車離開倉庫，通常需要一周的時間，采用分銷管理系統(tǒng)以后，全部訂單的配送當(dāng)天就可以完成，同時還可對客戶進(jìn)行實時審查。在客戶下訂單發(fā)貨的時候，本來有一個信用額度的問題，某個客戶只有100萬的額度，但在沒有分銷管理系統(tǒng)的時候，信用額度就有可能被忽視或者被人情、關(guān)系替代，有了分銷管理系統(tǒng)以后，超過一分錢都下不了訂單。大大降低了運營成本，僅產(chǎn)品過期損失一項就從百萬元級降低到了十萬元級。
伊利的產(chǎn)品多數(shù)是冷藏、保鮮食品，對存貨管理的時間非常敏感，鮮奶的保質(zhì)期只有3天，冷飲是3個月，液態(tài)奶是8個月，奶粉是12個月。以前，倉庫管理員只憑“記憶”管理倉庫，經(jīng)常把即將過期的產(chǎn)品留在倉庫，而把剛生產(chǎn)出來的產(chǎn)品發(fā)走了。有了分銷管理系統(tǒng)以后，根據(jù)產(chǎn)品的標(biāo)號，倉庫內(nèi)哪些產(chǎn)品是即將過期的，哪些是新生產(chǎn)的，一目了然，因而大大降低了過期產(chǎn)品的損失。而因為資金周轉(zhuǎn)速度加快、準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)量等帶來的效益的提高就更多了。
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