成功的商業(yè)模式案例分析_企業(yè)商業(yè)模式案例分析
“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”,這是一句不知出自哪里但引用者頻頻的并且被稱作是現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的名言,我們姑且不去爭(zhēng)論其真實(shí)性,但是這句話卻在一定程度上完美闡釋了商業(yè)模式擁護(hù)者的思想主張。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的商業(yè)模式案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!
成功的商業(yè)模式案例分析篇1
星巴克(Starbucks) 是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者，以下是小編整理的成功的商業(yè)模式案例，歡迎大家閱讀。
為什么星巴克會(huì)這么成功?
如果微軟產(chǎn)品的邊際成本幾乎是零，而餐館、制造公司等等的運(yùn)營(yíng)成本、材料成本很高，那為什么還有人去開餐館、建制造公司呢?這些公司還存在并且有人繼續(xù)在開新的，這本身不就說明還能賺錢嗎?
的確是這樣，各個(gè)行業(yè)都可以有賺錢機(jī)會(huì)，關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。比如說，我們經(jīng)常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那里嗎?本來，咖啡先起源于10世紀(jì)的埃塞俄比亞，隨后傳入中東，到16世紀(jì)由威尼斯商人帶入意大利，經(jīng)過英國(guó)東印度公司的海外貿(mào)易于17世紀(jì)初傳入英國(guó)、荷蘭等其它西歐國(guó)家，并立即成為西歐的時(shí)尚飲料，咖啡館是人們社交、休閑的場(chǎng)所。到1675年，僅英國(guó)就有3000多家咖啡館，那時(shí)的英國(guó)移民也把咖啡帶到北美，在17世紀(jì)末，紐約、波士頓等地也到處是咖啡館。
你看，咖啡館在西方、在美國(guó)已開了300多年，其數(shù)量早已成千上萬，有數(shù)人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢，像這么老的行業(yè)，誰會(huì)想到還會(huì)有創(chuàng)造億萬富翁的機(jī)會(huì)呢?
但是，這并沒阻擋美國(guó)人——霍華德。舒爾茨(Howard Schultz)通過開咖啡館成為億萬富翁，更確切地說他的財(cái)富是13億美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254億美元，短短21年就創(chuàng)造這種奇跡，而且是在有300多年的老行業(yè)里創(chuàng)造這種奇跡!像星巴克這樣既沒有新科技，又是一個(gè)老掉牙的行業(yè)，怎么還有機(jī)會(huì)呢?
首先在于規(guī)模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方，都有廣大的消費(fèi)者客戶群體，在全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售就是每月6億美元!這是過去300多年沒有人做到的，過去沒有咖啡館公司做出這種規(guī)模，是史無前例!
為什么星巴克的品牌這么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意為星巴克咖啡付這么高的價(jià)格?他們是不是靠花很多錢作廣告?
的確，幾乎所有公司品牌靠花大量資本作廣告，依此在消費(fèi)者群體中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都這樣。做市場(chǎng)營(yíng)銷研究的人得出的結(jié)論是，一般的人在看到一種品牌兩、三次之后才會(huì)愿意掏錢買它，才會(huì)信任它，所以，廣告費(fèi)的投入極為關(guān)鍵。但是，到目前為止，星巴克沒有花過一分錢做廣告，可它的品牌卻是全球咖啡行業(yè)最響的，這是星巴克最大的成功妙訣所在，正因?yàn)樗换ㄥX做廣告也能有最好的品牌，它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，賺錢的空間就大了。”
為什么星巴克不用花錢做廣告就能建立頂尖品牌呢?三方面因素帶給星巴克劣勢(shì)。第一，從一開始，星巴克就只選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店，雖然這些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然的廣告效果，過路來往的人不可能不看到招牌門面，看的次數(shù)多了，品牌信任自然就來了。當(dāng)然，這一點(diǎn)可能早就是常識(shí)，從前人們就知道，沒有太多特殊的。
所以，更重要的是第二個(gè)因素，那就是全球化、全球范圍內(nèi)的人口流動(dòng)，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機(jī)會(huì)。但，有一點(diǎn)很關(guān)鍵，就是人們?cè)诟鞯亍⒏鲊?guó)間的流動(dòng)要具規(guī)模，要頻繁，也就是空運(yùn)、高速公路等交通網(wǎng)必須很發(fā)達(dá)，跨國(guó)間的旅游方便容易。否則，這種跨地區(qū)、跨國(guó)間的品牌協(xié)同效果就很差，這就是為什么在全球化于1980年代重新啟動(dòng)之前，即使有人想像舒爾茨先生這樣去創(chuàng)辦全球連鎖咖啡館，也難成功。是全球化帶來的跨國(guó)人口流動(dòng)造就了星巴克，為星巴克節(jié)省許多廣告開支，使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規(guī)模的全球咖啡館之后，以往傳統(tǒng)的咖啡館日子就不好過了，它們正在被逐步淘汰。
“另外一個(gè)因素是星巴克在納斯達(dá)克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是說，我們都可以通過買股票成為星巴克股東。許多人認(rèn)為，向大眾發(fā)行自己公司的股票只是一個(gè)融資事件，如果我的公司不需要資金，好像就不必上市。——實(shí)際上，遠(yuǎn)不是這樣，讓公司股票上市除了融資之外，另一個(gè)同樣重要的效果是鞏固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美國(guó)西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有這么一個(gè)咖啡館公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在準(zhǔn)備上市的過程中，美國(guó)大大小小媒體都在報(bào)道星巴克這個(gè)公司、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了，連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找著試試，一下把星巴克咖啡變成時(shí)尚品了。股票上市之后，股價(jià)一天天漲，這本身又使星巴克成為新聞，使更多人對(duì)星巴克好奇。就這樣，雖然星巴克沒花錢做廣告，其效果勝過廣告。”
這就是為什么剛剛在美國(guó)上市的中國(guó)如家連鎖酒店公司會(huì)有非常好的前景，在中國(guó)各地的酒店到今天還基本都各自為政，相互獨(dú)立，酒店名字也是五花八門，不知道到底哪家好。這就是為什么每次爸爸在中國(guó)旅游時(shí)，最痛苦的就是選酒店的問題，它們都說是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，當(dāng)我知道沈南鵬先生創(chuàng)辦了如家連鎖酒店，我立即就覺得他的判斷真準(zhǔn)!他公司的股票上市才3個(gè)多月，股價(jià)已翻了兩倍多。
“星巴克的故事，不只是因?yàn)槠渖虡I(yè)模式才很有意思，而且也因?yàn)閯?chuàng)建該公司的舒爾茨先生是一個(gè)非常了不起的人。舒爾茨于1953年出生在紐約的布魯克林區(qū)，是貧困區(qū)之一，他有一個(gè)弟弟和妹妹。為了支持一家的生活，他爸爸開過出租車和卡車，也在工廠干過苦力活，他媽媽不工作，在家照顧小孩。由于家境困難，1956年，他們一家搬進(jìn)政府救濟(jì)的公寓房，靠政府福利補(bǔ)助長(zhǎng)大。上的小學(xué)、中學(xué)以及后來的大學(xué)很一般，同學(xué)的家境也很窮。12歲開始，舒爾茨每天早起送報(bào)紙，賺些錢給自己和家里用。之后，在上初中、高中時(shí)，經(jīng)常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育獎(jiǎng)學(xué)金上大學(xué)，在中學(xué)他發(fā)奮踢美式橄欖球，后來得到北密執(zhí)根大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，去那里上大學(xué)。在1985年創(chuàng)建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奮斗，而不是靠父母的遺產(chǎn)，更沒有靠任何人的權(quán)勢(shì)后臺(tái)。
“靠自己的努力，舒爾茨這樣一個(gè)家庭背景極普通的人也能在1992年，也就是他39歲時(shí)，成為億萬富翁，實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功。像舒爾茨這樣的個(gè)人故事總是讓你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有制為基礎(chǔ)的美國(guó)，由普通家庭出身而成為億萬富翁的個(gè)人故事很多，上次談到的蓋茨就是另一例，還有沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人是這樣，戴爾電腦、英特爾、雅虎等公司的創(chuàng)始人也是這樣。”
成功的商業(yè)模式案例分析篇2
改革開放以來我國(guó)的“十大成功商業(yè)模式”來源于一批在持續(xù)經(jīng)營(yíng)、盈利能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)、影響力與體量等方面表現(xiàn)突出，在成功度、創(chuàng)新性方面優(yōu)異的企業(yè)。他們的盈利模式是什么?又有哪些創(chuàng)新性?
◆騰訊：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式的改變形成新的業(yè)態(tài)的機(jī)遇，通過建立中國(guó)規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”，通過影響人們的生活方式嵌入主營(yíng)業(yè)務(wù)。
盈利模式：在一個(gè)巨大的便捷溝通平臺(tái)上影響和改變數(shù)以億計(jì)網(wǎng)民的溝通方式和生活習(xí)慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：借互聯(lián)網(wǎng)對(duì)人們生活方式改變之力切入市場(chǎng)，通過免費(fèi)的方式提供基礎(chǔ)服務(wù)而將增值服務(wù)作為價(jià)值輸出和盈利來源的實(shí)現(xiàn)方式。
◆阿里巴巴：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)營(yíng)銷相結(jié)合的機(jī)遇，將電子商務(wù)業(yè)務(wù)主要集中于B2B的信息流，為所有人創(chuàng)造便捷的網(wǎng)上交易渠道。
盈利模式：通過在自己的網(wǎng)站上向國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商提供展示空間以換取固定報(bào)酬，將展示空間的信息流轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)大的收入流并強(qiáng)調(diào)增值服務(wù)。
創(chuàng)新性：通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供國(guó)內(nèi)外分銷渠道和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，使中小企業(yè)降低對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)中主要客戶的依賴及營(yíng)銷等費(fèi)用并從互聯(lián)網(wǎng)中獲益。
◆攜程：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發(fā)放會(huì)員卡吸納目標(biāo)商務(wù)客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預(yù)定服務(wù)等方式將機(jī)票、酒店預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務(wù)作為核心業(yè)務(wù)。
盈利模式：通過與全國(guó)各地眾多酒店、各大航空公司合作以規(guī)模采購大量降低成本，同時(shí)通過消費(fèi)者在網(wǎng)上訂客房、機(jī)票積累客流，客流越多攜程的議價(jià)能力越強(qiáng)其成本就越低，客流就會(huì)更多，最終形成良性增長(zhǎng)的盈利模式。
創(chuàng)新性：立足于傳統(tǒng)旅行服務(wù)公司的盈利模式，主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”完成一個(gè)中介的任務(wù)，用IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將盈利水平無限放大，成為“鼠標(biāo)+水泥”模式的典范。
◆招商銀行：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，抓住信息技術(shù)與傳統(tǒng)金融業(yè)相結(jié)合的機(jī)遇，以“金融電子化”建立服務(wù)品牌，先后推出國(guó)內(nèi)第一張基于客戶號(hào)管理的銀行借記卡、第一家網(wǎng)上銀行，第一張符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的雙幣信用卡、首個(gè)面向高端客戶理財(cái)產(chǎn)品的金葵花理財(cái)、首推私人銀行服務(wù)及跨銀行現(xiàn)金管理等業(yè)務(wù)。
盈利模式及盈利能力：通過擴(kuò)大服務(wù)面、延伸服務(wù)線取得多方面的利息收入與增值收入。
創(chuàng)新性：將信息技術(shù)引入金融業(yè)的發(fā)展，并以“創(chuàng)新、領(lǐng)先、因你而變”時(shí)刻不斷推出新服務(wù)，引領(lǐng)金融業(yè)的發(fā)展。
◆蘇寧電器：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制，同時(shí)加強(qiáng)與全球近10000家知名家電供應(yīng)商的合作，打造價(jià)值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈，強(qiáng)化自身在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。
盈利模式：基于SAP系統(tǒng)與B2B供應(yīng)鏈項(xiàng)目、通過降低整個(gè)供應(yīng)鏈體系運(yùn)做成本、庫存儲(chǔ)備并為客戶提供更好的服務(wù)這一“節(jié)流+開源”的方式實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：以家電連鎖的方式加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)后端的控制力，并以此為基礎(chǔ)加強(qiáng)向上游制造環(huán)節(jié)的滲透，使零售與制造以業(yè)務(wù)伙伴方式合作提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，進(jìn)而打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以謀求更高價(jià)值回報(bào)。
◆華為：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，以客戶需求為驅(qū)動(dòng)，定位為通訊設(shè)備領(lǐng)域的系統(tǒng)集成服務(wù)商與量產(chǎn)型公司，為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設(shè)備領(lǐng)域的整個(gè)產(chǎn)品生命周期形成完整的產(chǎn)品線。
盈利模式：主要依靠整個(gè)通訊產(chǎn)品的整個(gè)產(chǎn)品生命周期賺錢。
創(chuàng)新性：憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個(gè)產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營(yíng)收，以犧牲暫時(shí)的虧損為代價(jià)將投入市場(chǎng)的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價(jià)，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢(shì)擠垮或有效扼制國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢(shì)快速搶奪國(guó)際市場(chǎng)份額，打壓在成本上處于劣勢(shì)的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成著名的“華為優(yōu)勢(shì)”。
◆比亞迪：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型或興起的背景下，將其產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)向這一領(lǐng)域進(jìn)行逆向的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，形成跨領(lǐng)域的、穩(wěn)步攀升的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)張的過程中，通過改變產(chǎn)業(yè)景框、設(shè)定新的游戲規(guī)則、合并細(xì)分市場(chǎng)、整合顧客需求進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，以藍(lán)海戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)營(yíng)收。
創(chuàng)新性：基于電池領(lǐng)域的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在已有商業(yè)領(lǐng)域取得成功后，以較強(qiáng)的復(fù)制能力、穩(wěn)定性、技術(shù)創(chuàng)新等，集中利用內(nèi)部資源、整合各業(yè)務(wù)群中的優(yōu)勢(shì)元素塑造向新興領(lǐng)域或轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的轉(zhuǎn)移與調(diào)整，繁衍一個(gè)又一個(gè)新業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)塑造藍(lán)海、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。
◆聯(lián)想：從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位來看，依托強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，以“貿(mào)工技”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的路徑，圍繞國(guó)際計(jì)算機(jī)及信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從加工代銷的低端環(huán)節(jié)向重研發(fā)、重服務(wù)的高端環(huán)節(jié)與高級(jí)業(yè)態(tài)攀升與演化。
盈利模式：在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，逐步由以往的大規(guī)模低成本制造作為盈利源開始向以服務(wù)增值作為盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)變。
創(chuàng)新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“彎路”下，依托龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與政府支持，利用民族情結(jié)建立起龐大的營(yíng)銷體系、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，逐步以產(chǎn)業(yè)后端(市場(chǎng))的控制力提高對(duì)產(chǎn)業(yè)中端資本的控制力，進(jìn)而以產(chǎn)業(yè)中端(資本)的控制力提升對(duì)產(chǎn)業(yè)前端(技術(shù))的控制力。
對(duì)上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個(gè)性，不能簡(jiǎn)單地拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價(jià)值。
成功的商業(yè)模式案例分析篇3
點(diǎn)評(píng)：商業(yè)模式就是做平臺(tái)，做綜合服務(wù)。
我有個(gè)學(xué)生，是個(gè)老板，他給很多樓盤提供物業(yè)服務(wù)。簡(jiǎn)單的物業(yè)是幫助樓盤打掃衛(wèi)生，提供保安服務(wù)，但是他服務(wù)49萬家。他在傳統(tǒng)的物業(yè)之上為居民提供家政服務(wù)，為整個(gè)樓盤提供農(nóng)產(chǎn)品銷售，在小區(qū)里做電視屏，給每家通網(wǎng)絡(luò)，把網(wǎng)絡(luò)電商的概念引到每家里去。
東北有三個(gè)賣大米的公司，第一個(gè)公司有本事，把大米送到中南海去了，第二個(gè)公司賣到全國(guó)，第三個(gè)公司的大米也很好吃，但它沒有品牌。第三個(gè)公司原來走超市，進(jìn)去的時(shí)候每500克1.5元，但是超市一包裝每500克賣5元，差不多3元錢的利潤(rùn)就被超市拿走了。和第三個(gè)公司談好后，我每500克加兩毛錢把它拿過來，再加一毛錢的運(yùn)費(fèi)，1.8元直接放到我學(xué)生那個(gè)社區(qū)。大家看得到大米，可以拿回家品嘗，嘗了好肯定會(huì)來買。因特網(wǎng)上是陌生銷售，我們是熟人銷售，信任感建立起來了，一個(gè)新的社區(qū)服務(wù)和銷售體系就建立起來了。
我們現(xiàn)在要建立一個(gè)基于電商網(wǎng)之上的人網(wǎng)，基于人網(wǎng)形成的資本網(wǎng)。綜合起來，資本網(wǎng)、人網(wǎng)、電商網(wǎng)，再加物流網(wǎng)，四網(wǎng)合一會(huì)建立一個(gè)把馬云的阿里集團(tuán)都干掉的行業(yè)。馬云只做到了電商網(wǎng)，他最缺的還是人網(wǎng)。
像這種對(duì)社區(qū)的改造，從保安到保潔，在保潔之上加家政、養(yǎng)老，加各種東西的銷售，那就是一個(gè)新的商業(yè)模式——社區(qū)綜合超市服務(wù)平臺(tái)(不是傳統(tǒng)的只賣東西的超市)。這個(gè)模式是可以在每個(gè)小區(qū)復(fù)制的，這可是未來的朝陽產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)在中國(guó)四五線城市建成之后，迫切需要社區(qū)綜合服務(wù)商。
平臺(tái)思維是當(dāng)前最先進(jìn)的，構(gòu)建好了平臺(tái)，什么事都可以上面做。現(xiàn)在，你有產(chǎn)品、資金、技術(shù)、人才，都只是一個(gè)方面，他們需要在平臺(tái)上綜合運(yùn)作起來，才能產(chǎn)生效益。微軟的視窗系統(tǒng)上做平臺(tái)，電商網(wǎng)站是做平臺(tái)，各種APP軟件都是平臺(tái)。
低手過招，高手論道。一種思想和觀點(diǎn)有沒有價(jià)值，不僅現(xiàn)在要有用，將來更能發(fā)揮作用。研究商業(yè)模式，最起碼是要知道現(xiàn)在人在關(guān)注什么，高手在關(guān)注什么。這樣，你走上更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，至少你的內(nèi)心有一種自信。明白了商業(yè)模式是一種工具和思維，明明了商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，你的內(nèi)心就比很多人更有格局。
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