寶潔公司(Procter & Gamble，簡(jiǎn)稱P&G)，是一家美國(guó)消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是全球最大的日用品公司之一。以下是小編整理的關(guān)于寶潔公司的成功案例分析，歡迎大家閱讀。

　　關(guān)于寶潔公司的成功案例分析篇1

　　“寶潔公司的分銷體系歷來被世界產(chǎn)業(yè)界和營(yíng)銷研究者所稱道，緊密地分銷渠道成員關(guān)系，超深度的終端滲透以及嚴(yán)密科學(xué)的分銷渠道管理都是令到業(yè)界稱道的。”寶潔公司首創(chuàng)層層分銷體系，克服了以前日化企業(yè)單一渠道的銷售方式。比如說這個(gè)企業(yè)單一以批發(fā)市場(chǎng)再到零售店的，還有的是以公司的辦事處的形式，或者是在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)大的代理商由他去向下面去鋪貨等方式，至于說鋪貨的程度和深度怎樣，很多企業(yè)自己缺乏掌控，而且沒辦法將產(chǎn)品在這個(gè)區(qū)域內(nèi)有效地分銷、有效地去滲透到應(yīng)該到的受眾和終端。

　　八十年代開始，由于中國(guó)改革開放政策的實(shí)施，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和商品流通市場(chǎng)日漸繁榮，我國(guó)消費(fèi)者剛剛走出了商品配售的商品短缺時(shí)代，隨著人均收入的逐漸提高，廣大消費(fèi)者，特別是中國(guó)城市消費(fèi)群體對(duì)于日用洗化產(chǎn)品的需求日漸旺盛，逐漸開始走出商品短缺時(shí)代的肥皂+肥皂的家化產(chǎn)品格局，進(jìn)入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品時(shí)代，而當(dāng)時(shí)我國(guó)的農(nóng)村消費(fèi)者還把肥皂作為唯一的清潔用品，一些偏遠(yuǎn)的地方甚至還繼續(xù)保留著使用土皂角的習(xí)俗。當(dāng)時(shí)的中國(guó)日用化工產(chǎn)品市場(chǎng)，基本全部被白貓、金魚、蜂花等產(chǎn)品品牌，以及其他一些地區(qū)產(chǎn)品(其中有很大一部分是過去生產(chǎn)肥皂的油脂化工廠)所充斥。另外也有為數(shù)不多的一些進(jìn)口日化產(chǎn)品在一些高檔的商場(chǎng)、百貨大樓和免稅商店出售，但由于品牌認(rèn)知，主要是購(gòu)買力的原因，購(gòu)買量較少。

　　寶潔到達(dá)中國(guó)之前，就花了很多錢、花了很長(zhǎng)時(shí)間對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，聘請(qǐng)了許多專家，有國(guó)外的研究亞洲問題和研究中國(guó)市場(chǎng)的專家，還有從中國(guó)到歐美去留學(xué)的本地學(xué)者，同時(shí)包括了采用來中國(guó)旅游的方式、商業(yè)考察的方式，經(jīng)過數(shù)年的時(shí)間來了解亞洲和中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)的特征，對(duì)其收入情況、政策環(huán)境、法律環(huán)境、風(fēng)土民情、家庭架構(gòu)、文化程度等，針對(duì)中國(guó)的特殊情況和一些具體的數(shù)據(jù)量化后，于是，寶潔公司便將他們?cè)跉W美市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟的分銷體系的框架整體移植過來，省下了建設(shè)這個(gè)框架的費(fèi)用，根據(jù)中國(guó)的國(guó)情作了局部的調(diào)整。

　　有人說，寶潔來中國(guó)就帶了一摞軟盤，和一張空白支票，他的生產(chǎn)線是中國(guó)的、人力也是用中國(guó)的，廠房也是用中國(guó)的，寶潔的分銷體系是整體移植過來的，那么到了中國(guó)之后，通過進(jìn)一步的挖掘和了解，說覺得我對(duì)中國(guó)了解了，就了解中國(guó)消費(fèi)者了。當(dāng)時(shí)寶潔用很高年薪聘請(qǐng)專家來到中國(guó)，大量與中國(guó)的市場(chǎng)和非市場(chǎng)人物接觸。通過他們的視覺來了解中國(guó)市場(chǎng)特征，來研究中國(guó)消費(fèi)者喜歡什么樣的日化產(chǎn)品，喜歡在哪買產(chǎn)品，用途是什么、買的理由有哪些，最信服他們的是什么?如這“白貓”洗衣粉為什么喜歡買?為什么喜歡買金魚?在哪買?是在商店還是在百貨商場(chǎng)?是在小賣店還是在批發(fā)市場(chǎng)?是在專賣店還是在外匯商場(chǎng)?層層分級(jí)，哪些人在哪買?

　　寶潔的領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆。在進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，并不是像我們看到的九十年代中期或者初期才開始關(guān)注農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)質(zhì)上，寶潔公司早在80年代中葉就把目光瞄準(zhǔn)中國(guó)農(nóng)村，這個(gè)人口占全國(guó)人口百分之八十五的市場(chǎng)，他們?cè)趤碇袊?guó)之前就定下要精耕細(xì)作。而且從那時(shí)起，就已經(jīng)陸續(xù)的進(jìn)行過對(duì)鄉(xiāng)村市場(chǎng)的接觸和測(cè)試。

　　寶潔公司還有一個(gè)非常大的特點(diǎn)，任何一個(gè)策略都不會(huì)輕易地實(shí)施，必須經(jīng)過專家論證和市場(chǎng)測(cè)試。寶潔公司充分研究消費(fèi)群體，包括消費(fèi)喜歡什么樣的包裝，喜歡什么樣的顏色等等，為建立分銷體系之后全面鋪開。寶潔測(cè)試者分銷體系是否適合當(dāng)?shù)氐奶卣?，是否能夠有效地滲透到終端，是否能夠覆蓋更多的消費(fèi)者和潛在消費(fèi)群體。在進(jìn)入中國(guó)最幾年來，寶潔除了建立堅(jiān)固的后臺(tái)之外，整個(gè)測(cè)試分銷體系就在進(jìn)行，他們開始分區(qū)域的進(jìn)行測(cè)試然后去調(diào)整。

　　1、寶潔競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

　　作為領(lǐng)導(dǎo)型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費(fèi)品行中的佼佼者。它實(shí)行了以下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來維護(hù)其品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　(1)了解顧客。寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場(chǎng)調(diào)查。了解自己顧客的基本情況。同時(shí)還設(shè)立免費(fèi)投訴專用電話，顧客能隨時(shí)直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評(píng)意見。

　　(2)長(zhǎng)期展望。寶潔公司對(duì)每一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)都傾心研究，從而設(shè)計(jì)出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長(zhǎng)期努力，使產(chǎn)品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們?nèi)钥嘈慕?jīng)營(yíng)，使之日臻完善。

　　(3)產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費(fèi)10年時(shí)間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時(shí)數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費(fèi)者全面切底檢測(cè)新產(chǎn)品。只有消費(fèi)者表示出對(duì)該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時(shí)，它才將新產(chǎn)品推銷到全國(guó)市場(chǎng)上。

　　(4)質(zhì)量策略。寶潔公司設(shè)計(jì)的是超出一般質(zhì)量水平的高質(zhì)量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅(jiān)持不懈地長(zhǎng)期致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　(5)占領(lǐng)產(chǎn)品兩翼陣地。。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。

　　(6)多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營(yíng)銷幾個(gè)品牌的策略藝術(shù)。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有10個(gè)品牌，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時(shí)也就增強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商的影響。

　　(7)品牌擴(kuò)張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產(chǎn)品。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。用現(xiàn)有的強(qiáng)大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預(yù)算，使新產(chǎn)品迅速獲得認(rèn)可和信譽(yù)。

　　(8)大做廣告。寶潔公司是美國(guó)最大的小包裝消費(fèi)品廣告客戶，他從不惜耗費(fèi)巨資，在消費(fèi)者中保持較高知名度，刺激其偏好。

　　(9)朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。

　　(10)有效的促銷。寶潔公司設(shè)立了一個(gè)促銷部門，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進(jìn)行卓有成效的促銷活動(dòng)，以便達(dá)到其特定目標(biāo)。該部門研究消費(fèi)者的信息和貿(mào)易成交結(jié)果，并就這些信息和結(jié)果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。

　　(11)生產(chǎn)效率。寶潔公司作為著名的營(yíng)銷公司享有盛望，作為生產(chǎn)商它也是聲名卓著。該公司花費(fèi)巨資發(fā)展和改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，使其產(chǎn)品成本在全行業(yè)中處于最低水平。

　　(12)強(qiáng)硬競(jìng)爭(zhēng)。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動(dòng)打垮新的競(jìng)爭(zhēng)品牌，阻止他們?cè)谑袌?chǎng)上站穩(wěn)腳跟，花費(fèi)巨資也在所不惜。

　　(13)品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。每一個(gè)品牌都由一名經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。許多競(jìng)爭(zhēng)者仿效這一系統(tǒng)，但是總比寶潔公司遜色一籌。因?yàn)樵摴径嗄陮?shí)行這種系統(tǒng)，以使這種系統(tǒng)大加改善。

　　2、提高核心競(jìng)爭(zhēng)

　　寶潔公司利用信息技術(shù)縮短需求相應(yīng)實(shí)踐，減少需求預(yù)測(cè)偏差，提高送貨準(zhǔn)確性和改善客戶服務(wù)，降低存貨水平、縮短訂貨提前期，節(jié)約交易成本，降低采購(gòu)成本、促進(jìn)供應(yīng)商管理，減少生產(chǎn)周期，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高顧客滿意度。

　　3、競(jìng)合戰(zhàn)略

　　寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國(guó)共分為四個(gè)銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心;華北，以北京為區(qū)域中心;華東，以上海為區(qū)域中心;西部，以成都為區(qū)域中心。每一個(gè)銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心(Regional Distribution Center)，并有相應(yīng)的后勤，財(cái)務(wù)，人力資源和營(yíng)銷行政人員。

　　確定合作的戰(zhàn)略后，寶潔公司一直以來在幫助和關(guān)心分銷商的發(fā)展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對(duì)等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓(xùn)，高效溝通，投資于分銷商的信息系統(tǒng)等等無不體現(xiàn)這種幫助。

　　當(dāng)然，寶潔公司也提供了滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。制造商一定要在消費(fèi)者的理解，產(chǎn)品的開發(fā)及質(zhì)量保證，有效地消費(fèi)者溝通上下功夫，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，分銷商才樂意幫助產(chǎn)品的分銷和推廣。

　　還有一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是要建立強(qiáng)有力的銷售經(jīng)理隊(duì)伍，幫助制造商更好的與分銷商溝通。寶潔公司和分銷商溝通的重要橋梁是客戶經(jīng)理。她非常注重這支隊(duì)伍的建設(shè)，從招聘，培訓(xùn)和激勵(lì)方面都是不遺余力。寶潔公司的客戶經(jīng)理都具有很好的敬業(yè)精神，工作主動(dòng)性，富有創(chuàng)新精神，追求領(lǐng)導(dǎo)能力，富有團(tuán)隊(duì)精神和高超的溝通技巧，而且常常在工作中善于抓住重點(diǎn)。就是這樣一批年輕的客戶經(jīng)理隊(duì)伍幫助了寶潔公司和分銷商的勝利。

　　關(guān)于寶潔公司的成功案例分析篇2

　　一、案例概要

　　(一)案例來源

　　本案例來自課堂學(xué)習(xí)教材，案例內(nèi)容詳見附錄資料。

　　(二)案例背景概要

　　寶潔公司在全球140個(gè)國(guó)家中向近50億消費(fèi)者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個(gè)國(guó)家中擁有超過11萬名員工。公司內(nèi)部，差異性被看做是“寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)豐富源泉”，一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財(cái)富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發(fā)多種才能的資源，為其未來的領(lǐng)導(dǎo)階層補(bǔ)充力量。。寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。被招聘的員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念和強(qiáng)烈而堅(jiān)定的義務(wù)感。企業(yè)的基本原則構(gòu)成了其文化內(nèi)涵，基本原則表明了公司對(duì)差異性的重視，這些原則同時(shí)也反映出對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無論是在個(gè)人層面還是企業(yè)層面，以及對(duì)開發(fā)個(gè)人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績(jī)的能力的重視。

　　19世紀(jì)90年代，寶潔公司女性員工流失嚴(yán)重，經(jīng)過一番調(diào)查研究成立了“女性發(fā)展特別小組”并且開發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問”項(xiàng)目。通過這個(gè)項(xiàng)目，基本上，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。“女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題并重新包裝了“家庭友善津貼”以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項(xiàng)目。通過一系列措施，女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的。

　　寶潔公司長(zhǎng)期致力于公司與員工個(gè)人的高績(jī)效準(zhǔn)則，在1998年后期，再次提高了這個(gè)“門檻”的高度。在“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃中，寶潔公司總裁強(qiáng)調(diào)了三個(gè)不斷提升的目標(biāo)：擴(kuò)張、創(chuàng)新和速度，速度是從擴(kuò)張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。在“組織2005”行動(dòng)方案中，經(jīng)理們的獎(jiǎng)金將在綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件作用的前提下，以他們完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的年末審議結(jié)果為基

　　礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場(chǎng)環(huán)境、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)來獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)。

　　二、案例分析

　　存在的問題及解決方案

　　寶潔內(nèi)部八條基本原則形成了公司企業(yè)的內(nèi)涵文化，企業(yè)因此得以健康運(yùn)作：“我們尊重每一位員工、公司與員工的利益休戚相關(guān)、有策略地著眼于我們的工作、創(chuàng)新是我們成功的基石、我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展、我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)、我們力求做到最好、互助友愛是生活之道”。正是因?yàn)檫@些原則的存在和員工們的遵守，使得員工差異化得到公司更多的重視，每個(gè)人都被視作公司發(fā)展的重要角色。員工的工作態(tài)度和工作行為也因此變得更加認(rèn)真，坦誠(chéng)相待，仔細(xì)的完成每一項(xiàng)與自己相關(guān)的工作，為企業(yè)的發(fā)展忠誠(chéng)貢獻(xiàn)自己的力量。因?yàn)椋麄兌?，公司的利益就是自己的利益，公司的?qiáng)大就是自己的責(zé)任。在在這里，互幫互助，團(tuán)結(jié)友愛，學(xué)習(xí)奮進(jìn)。只要自己有特長(zhǎng)、有理想、肯吃苦，就一定會(huì)獲得屬于自己的成功。

　　寶潔公司極其注重企業(yè)文化的多樣性。從案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)際重視程度是很大的。其體現(xiàn)在性別多樣性一基本問題上。20世紀(jì)90年代中期，女性很少有人能做到高層管理者的位置，導(dǎo)致女性工作者大量流失。公司調(diào)查分析后立馬采取有效措施，成立“女性發(fā)展特別小組”發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的一系列問題采取多種手段處理關(guān)于此方面的性別問題并且努力解決，最終使得女性流失率大大降低，一些表現(xiàn)優(yōu)秀的女性員工也因此坐上了管理高層的職位。此事件充分表現(xiàn)出寶潔公司在性別多樣化問題上的重視程度，由此可見，注重文化多樣性是促進(jìn)公司發(fā)展進(jìn)步的一項(xiàng)極好的措施，時(shí)刻激勵(lì)鼓舞著員工為了自己和公司目標(biāo)努力工作。

　　21世紀(jì)的發(fā)展潮流揭示經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是全球化的，全球化導(dǎo)致了文化多樣性的存在和技術(shù)的交叉以及倫理的相互影響，這些都對(duì)當(dāng)今的企業(yè)組織形成了極其巨大的生存挑戰(zhàn)。在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的現(xiàn)實(shí)世界，企業(yè)必須要能抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，適應(yīng)潮流的發(fā)展。寶潔公司很清楚的看到了這一點(diǎn)，力爭(zhēng)緊跟這一世界潮流，把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造新的奇跡。順應(yīng)這種全球化趨勢(shì)，寶潔公司根據(jù)自己的企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)化發(fā)展，提出了“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃，將企業(yè)的目標(biāo)分為三個(gè)發(fā)展檔次：擴(kuò)展、創(chuàng)新和速度。擴(kuò)張包括努力在公司所有機(jī)會(huì)上盡可能取得最好的業(yè)績(jī)。由擴(kuò)張目標(biāo)所帶來的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是與創(chuàng)新目標(biāo)相聯(lián)系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標(biāo)是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”，然后“在世界上的每個(gè)角落”都達(dá)到或者超越“這些標(biāo)準(zhǔn)”。寶潔公司的速度目標(biāo)是使其產(chǎn)品比任何地方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更快地進(jìn)入全球市場(chǎng)。因?yàn)槿蚧?、多樣性、技術(shù)和倫理的挑戰(zhàn)，全公司上下眾志成城、全力以赴，每個(gè)人都懷著十分熱忱的心投入到公司的發(fā)展中去，給公司注入了一股強(qiáng)大的生命力量，促進(jìn)了寶潔公司更快更強(qiáng)的發(fā)展，擴(kuò)展、創(chuàng)新和速度都以極其最大化邁進(jìn)，在全球范圍內(nèi)讓自己的公司獲得世界的認(rèn)可，達(dá)到每個(gè)角落都覆蓋住寶潔的味道的地步，同時(shí)不斷拓展創(chuàng)新，加快步伐完成自己的終極目標(biāo)。

　　從寶潔公司新的獎(jiǎng)金制度中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的獎(jiǎng)金以他們完成擴(kuò)張目標(biāo)的程度為基礎(chǔ)，擴(kuò)張的范圍越大，經(jīng)理們的收入相應(yīng)的就會(huì)越多。仔細(xì)分析可以說明這一制度的實(shí)施，對(duì)寶潔公司迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。經(jīng)理是公司對(duì)外宣傳和擴(kuò)張的王牌，是決定一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的有力砝碼，經(jīng)理們是否工作努力、認(rèn)真負(fù)責(zé)同樣決定著公司經(jīng)營(yíng)的成敗。所以，在全球化到來之際，面臨多樣性和技術(shù)以及倫理等多方面的挑戰(zhàn)，對(duì)于經(jīng)理的有效任用是公司做出重大決策的關(guān)鍵一步。寶潔公司以獎(jiǎng)金作為“誘餌”，以完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的程度為獎(jiǎng)勵(lì)程度，讓經(jīng)理們各自占山為王，擴(kuò)大自己的所屬領(lǐng)土，代領(lǐng)各自所屬團(tuán)隊(duì)竭盡所能，傾盡所力完成自己的擴(kuò)張目標(biāo)，極大程度上把自己業(yè)務(wù)上的綜合經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件做大最強(qiáng)，年末收獲屬于自己的豐碩果實(shí)。挑戰(zhàn)越大，任務(wù)越重，經(jīng)理們的干勁越是十足，因?yàn)檫@和自己的利益有關(guān)，是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的絕佳途徑。在這一不斷“殺戮”過程中。公司將會(huì)開啟全面迎接全球化、多樣性、技術(shù)和倫理挑戰(zhàn)的最佳模式，導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)更加多樣化，對(duì)外發(fā)展越發(fā)迅猛，技術(shù)不斷升級(jí)，倫理關(guān)系更加復(fù)雜，公司全面發(fā)展，從而共同實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司利益最大化。

　　三、分析總結(jié)

　　從對(duì)寶潔公司的簡(jiǎn)單案例分析中可以看出，寶潔公司之所以在世界范圍之內(nèi)如此強(qiáng)大和成功和他本身具有的企業(yè)文化和其不斷發(fā)展差異性以及追求卓越進(jìn)取的精神是離不開的。對(duì)其企業(yè)全局來說，企業(yè)文化的基本原則是激勵(lì)員工全面發(fā)展的基點(diǎn)，該原則充分體現(xiàn)出公司對(duì)每一位員工的負(fù)責(zé)和尊重，真實(shí)表達(dá)出以 人為本的管理理念。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，能力鑄造實(shí)力，每個(gè)人在寶潔公司都能發(fā)揮出自己的專長(zhǎng)，對(duì)內(nèi)自由平等公平競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)外努力拼搏積極進(jìn)取向上，內(nèi)外協(xié)調(diào)，全面發(fā)展，提升自己價(jià)值，創(chuàng)造自我佳績(jī)。公司大力注重差異性是另一個(gè)成功的基礎(chǔ)，差異性被寶潔公司看做是提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新的財(cái)富，資源的不斷開發(fā)和深入發(fā)展為其未來創(chuàng)造了更強(qiáng)大的財(cái)富。

　　寶潔公司員工對(duì)工作的卓越追求也是公司發(fā)展壯大的根本，不論是管理層還是基層都恪盡職守，遵守公司規(guī)章制度，努力認(rèn)真強(qiáng)化自我工作，最大化完成目標(biāo)工作任務(wù)，不斷提升自我價(jià)值，創(chuàng)造自我財(cái)富。因?yàn)楠?jiǎng)金制度是建立在員工個(gè)人工作績(jī)效和經(jīng)理有效目標(biāo)擴(kuò)張的前提下，所以每個(gè)人都盡可能的發(fā)揮出自己最大的實(shí)力，追求卓越，不僅是為了公司的整體利益，同樣也是為了實(shí)現(xiàn)自我利益和價(jià)值的提升，多樣性盡顯其中，整體化全面發(fā)展。

　　總體而言，寶潔公司注重多樣性、追求卓越的公司價(jià)值觀非常符合我的個(gè)人人生價(jià)值觀念。如果有機(jī)會(huì)能到寶潔工作實(shí)習(xí)或者工作，我一定會(huì)倍加珍惜，努力學(xué)習(xí)公司的經(jīng)營(yíng)法則，感受公司獨(dú)特而盡顯魅力的企業(yè)文化。在這里，我不僅可以體會(huì)到公司企業(yè)的多樣性理念，學(xué)習(xí)員工工作和管理層方面等不同領(lǐng)域的知識(shí)和獨(dú)特能力，而且也會(huì)逐步了解企業(yè)各種見聞趣事，增強(qiáng)對(duì)百?gòu)?qiáng)公司的充分理解，便于為以后自己創(chuàng)業(yè)打拼奠定基礎(chǔ)。另外，在寶潔公司工作也可以同樣培養(yǎng)自己追求卓越精神的理念，對(duì)自己工作職責(zé)的盡心和團(tuán)隊(duì)精神的形成，在不斷的工作成長(zhǎng)中，使自己的潛在能力充分挖掘，實(shí)現(xiàn)自己人生的價(jià)值。

　　王沖

　　學(xué)號(hào)：120804043

　　12級(jí)工商信息學(xué)院電子商務(wù)專業(yè)2班

　　附錄：

　　案例

　　寶潔公司

　　寶潔公司在全球140個(gè)國(guó)家中向近50億消費(fèi)者銷售其產(chǎn)品。此外，寶潔公司在全球70多個(gè)國(guó)家中擁有超過11萬名員工。因此，對(duì)公司來說，差異性隨處可見。事實(shí)上，寶潔公司的管理層認(rèn)為，對(duì)于在全球環(huán)境中從事商業(yè)運(yùn)作來說，差異性可以培育全新的視角和重要的洞察力。差異性被看做是“寶潔公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)豐富源泉”。差異性被視為一種能夠“提供更廣泛、更充足、更豐富的環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性思維和創(chuàng)新”的財(cái)富。不僅如此，寶潔公司還尋求吸引和深入開發(fā)多種才能的資源，為其未來的領(lǐng)導(dǎo)階層補(bǔ)充力量。

　　寶潔公司只在公司內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)，而不從外面招收中層管理人員。相反，寶潔公司會(huì)招聘大學(xué)畢業(yè)生并培養(yǎng)他們。“一旦被聘任，員工就會(huì)在各個(gè)方面得到訓(xùn)練和教育，甚至參加被稱為寶潔大學(xué)的培訓(xùn)研討會(huì)。”員工們都被灌輸了寶潔公司的文化理念。

　　一個(gè)描述寶潔公司文化的重要方法就是通過它的企業(yè)基本原則。寶潔公司給它的員工灌輸了強(qiáng)烈而堅(jiān)定的義務(wù)感。寶潔公司努力按照下面的基本原則來運(yùn)作：

　　我們尊重每一位員工。

　　公司與員工的利益休戚相關(guān)。

　　有策略地著眼于我們的工作。

　　創(chuàng)新是我們成功的基石。

　　我們關(guān)注公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。

　　我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)。

　　我們力求做到最好。

　　互助友愛是生活之道。

　　這些基本原則表明了公司對(duì)差異性的重視，不管人們帶到工作場(chǎng)所的是哪種差異性。這些原則同時(shí)也反映出對(duì)優(yōu)秀表現(xiàn)的重視，無論是在個(gè)人層面還是企業(yè)層面，以及對(duì)開發(fā)個(gè)人和企業(yè)取得優(yōu)秀成績(jī)的能力的重視。

　　寶潔公司管理層的差異性

　　1991年一項(xiàng)對(duì)管理層員工流失的研究揭示：2/3離開寶潔公司的優(yōu)秀人才是女性。事實(shí)上，一直到20世紀(jì)90年代中期，都沒有女性能夠坐上寶潔公司執(zhí)行委員會(huì)委員的位置。更有甚者，公司的執(zhí)行官中沒有幾個(gè)是女性。

　　在采訪中，許多女性員工都指出，她們離開公司是為了有更多時(shí)間和家人在一起。不過，寶潔公司“女性發(fā)展特別小組”策劃實(shí)施的一項(xiàng)調(diào)研卻揭示，在離開公司的女性中，使寶潔公司最感惋惜的不是那些待在家里的媽媽們，而是去做其他高職位、高壓力工作的女性。她們的工作時(shí)間，比寶潔公司要求的每周工作時(shí)間還要長(zhǎng)。

　　寶潔公司發(fā)現(xiàn)：“很多女性認(rèn)為，她們‘建立共識(shí)’型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被公司的‘命令與控制’型的文化所蔑視，公司的這種文化重視那些反應(yīng)迅速、管理手段強(qiáng)硬的決策者。”調(diào)研還揭示了另外一個(gè)人員流失的原因，那就是寶潔公司對(duì)任何事情都嚴(yán)格限制的一貫作風(fēng)。結(jié)果，員工們經(jīng)常搞不清楚自己究竟在職業(yè)發(fā)展方面處于一個(gè)什么樣的位置。寶潔公司的管理層還發(fā)現(xiàn)，那些離開的女性 “想要的是一種靈活的(工作)時(shí)間，而不是那些延緩她們升遷速度的兼職工作安排”。

　　為了幫助公司止住高能力女員工流失的勢(shì)頭，“女性發(fā)展特別小組”開發(fā)出一套富有創(chuàng)新性的“顧問”項(xiàng)目。通過這個(gè)項(xiàng)目，低職位女性可以就各種影響女性的問題來“指導(dǎo)”高職位男性?；旧?，女性員工“開始改變了寶潔公司過去的那種‘經(jīng)理就是男性’的文化”。 “女性發(fā)展特別小組”還利用其他渠道處理性別問題。比如，特別小組會(huì)幫助公司找出那些發(fā)生在公司里的各種問題。曾經(jīng)有一群男經(jīng)理，在和廣告公司的人一起去看棒球比賽時(shí)把一個(gè)女同事排除在外，類似這樣的問題就屬于這個(gè)范疇。特別小組還重新包裝了“家庭友善津貼以及其他一些公司已經(jīng)提供，但許多員工還不知道的福利項(xiàng)目”。通過這些努力，員工開始漸漸了解了這些內(nèi)容，其中有一項(xiàng)是公司給那些有學(xué)齡前子女的員工設(shè)計(jì)了一個(gè)5年期的靈活工作時(shí)間表。

　　女性發(fā)展特別小組的努力已經(jīng)開始奏效，女員工的流失現(xiàn)象減少了。1998年后期，這個(gè)比率與男性員工的比率已經(jīng)基本持平。內(nèi)部調(diào)查還顯示：女性的工作滿意度提高了，相當(dāng)數(shù)量的女性被提升到了管理高層，比1992年的5%提高了許多。此外，在1998年，寶潔公司一些最重要的業(yè)務(wù)也是由女性總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)的。其中有負(fù)責(zé)洗滌用品業(yè)務(wù)的蘇珊·阿諾德(Susan Arnold)，負(fù)責(zé)全球女性保健產(chǎn)品業(yè)務(wù)的南希·斯旺森(Nancy Swanson)，負(fù)責(zé)織物柔順和漂白產(chǎn)品業(yè)務(wù)的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及負(fù)責(zé)油脂類產(chǎn)品的琳達(dá)·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高級(jí)副總裁夏洛特·奧托(Charlotte Otto)成為第一位坐到寶潔公司執(zhí)行委員會(huì)委員。

　　培育追求卓越的精神

　　寶潔公司長(zhǎng)期致力于公司與員工個(gè)人的高績(jī)效準(zhǔn)則，在1998年后期，再次提高了這個(gè)“門檻”的高度。在1998年9月宣布“組織2005”行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，總裁兼首席執(zhí)行官約翰·佩拍(John Pepper)與董事長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官德克·賈格爾(Durk Jager)強(qiáng)調(diào)了三個(gè)不斷提升的目標(biāo)：擴(kuò)張、創(chuàng)新和速度。擴(kuò)張包括努力在公司所有機(jī)會(huì)上盡可能取得最好的業(yè)績(jī)。由擴(kuò)張目標(biāo)所帶來的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是與創(chuàng)新目標(biāo)相聯(lián)系的。寶潔公司的創(chuàng)新目標(biāo)是為其產(chǎn)品確立“世界上最嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”，然后“在世界上的每個(gè)角落”都達(dá)到或者超越“這些標(biāo)準(zhǔn)”。寶潔公司的速度目標(biāo)是使其產(chǎn)品比任何地方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更快地進(jìn)入全球市場(chǎng)。按照賈格爾所說，速度是從擴(kuò)張和創(chuàng)新中全面獲益的必要條件。

　　在“組織2005”行動(dòng)之前，寶潔公司給經(jīng)理們的獎(jiǎng)金是以年度預(yù)算審議通過的銷售目標(biāo)為基礎(chǔ)的。而在“組織2005”行動(dòng)方案中，經(jīng)理們的獎(jiǎng)金將在綜合考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他市場(chǎng)條件作用的前提下，以他們完成各自擴(kuò)張目標(biāo)的年末審議結(jié)果為基礎(chǔ)。這使寶潔公司能夠依據(jù)具體的市場(chǎng)環(huán)境、挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)來獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)。

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