關于寶潔公司的成功案例分析_寶潔公司案例分析報告(2)
關于寶潔公司的成功案例分析篇3
案例背景
寶潔公司(Procter & Gamble)，簡稱P&G，始創(chuàng)于1837年，總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，同時也是世界最大的日用消費品公司之一，持有專利數(shù)量 超過29，000項，全球員工近110,000人。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位。保潔公司在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
案例簡介
1、網(wǎng)站定位與特點
寶潔是一家有半個世紀以上歷史的老牌企業(yè), 以對高質量產(chǎn)品的不懈追求聞名于世, 在管理上更是精明練達, 獨具風格. 在眾多的企業(yè)網(wǎng)站中, 寶潔始終是搶眼奪目的.
寶潔公司從1990年代中期至今已建立了近百家高度細分的家族網(wǎng)站，涵蓋了寶潔旗下300多個產(chǎn)品品牌。2000年初，寶潔公司推出護發(fā)新品牌Physique，互聯(lián)網(wǎng)推廣成為頭籌，產(chǎn)品正式上市之前就有60萬用戶通過網(wǎng)絡遞交了訂單。2009年，寶潔經(jīng)銷商在淘寶網(wǎng)上開出的一家“旗艦店”覆蓋寶潔旗下所有品牌，打出遠低于超市的“低價牌”，一時頗受關注。網(wǎng)上開店已經(jīng)成為經(jīng)銷商拓展渠道的一種嘗試。
寶潔在中國的網(wǎng)站首頁堅持畫面簡潔, 重點突出的原則, 每幀頁面均按照平面廣告的要求設計制作. 在頁面設計上, 每幀首頁只有一個興趣中心, 且按照經(jīng)典平面廣告技法使之位于黃金分割處, 興趣中心一般都是與產(chǎn)品相關的人物特寫, 它們或是表情歡娛, 或是親情四溢, 使人一目之瞥, 便能神注其間, 這種著重從視覺效果出發(fā), 將網(wǎng)站做成系統(tǒng)屏幕廣告的做法, 在眾多網(wǎng)站中獨具特色. 寶潔產(chǎn)品分為日用品和食品兩大類, 與人們的生活直接相關, 所以在網(wǎng)頁上沿用其在傳統(tǒng)廣告中的營銷主題: 親情至上, 關愛生活. 畫面上總洋溢著歡樂與親情, 直沁人心. 這種互聯(lián)網(wǎng)上無聲的歡樂頌是能夠跨越任何民族, 國
家, 年齡, 語種和宗教的, 在訪問者心中激起愛心和快樂的共鳴, 因而是商家營銷的利器. 寶潔網(wǎng)站現(xiàn)正執(zhí)行在線消費者研究和理念調(diào)查，這大大減少了收集和分析消費者意見的時間，降低了成本，使寶潔更快地將消費者愿意購買的產(chǎn)品推向市場。“一兩年前，我們在全球進行數(shù)千理念測試和消費者調(diào)查時，需要6到8周時間。”寶潔公司的總裁兼首席執(zhí)行官
A.G.Lafley說，“今天我們在48到72小時內(nèi)即可完成大部分理念測試，可靠性相同甚至更高。”“憑借網(wǎng)絡訂購管理，我們不必在店中安排銷售人員也能達到同樣的服務范圍。”CIO兼企業(yè)間業(yè)務官SteveDavid說，“零售商很喜愛它，因為其成本只是以前的1/10甚至1%。我們現(xiàn)在通過網(wǎng)絡訂購管理處理的業(yè)務占總業(yè)務的2%-3%。我們的目標是在未來兩三年，使我們的大部分交易在網(wǎng)上進行。”
2、網(wǎng)絡站點商業(yè)背景
寶潔的許多經(jīng)營作風和管理方法在管理學大師彼得斯80年代《成功之路》中被
引為經(jīng)典、奉為圭臭。首先，它的產(chǎn)品以質量至上的原則在歷代員工中是根深蒂因的。早在內(nèi)戰(zhàn)時期，它就因拒絕在其肥皂中采用一種劣質代用原料而失去大宗訂單，但寶潔寧愿得罪軍方也不愿喪失其原則，這已在許多管理培訓班中傳為美談。
其次，它創(chuàng)造了極科學、審慎的市場拓展策略：在將一個新思想或產(chǎn)品投入市場
之前，一般先投人大量的人力、物力、財力進行全面的市場調(diào)查，對其進行全面的測試;然后再根據(jù)結果預測其成功的可能性。最后，公司還要在選定市場上謹慎地推出試銷，得出的數(shù)據(jù)要再加以細致地分析，然后作出是否進行大規(guī)模營銷的決定。一旦其決定產(chǎn)品投人市場，各項大規(guī)模的廣告、派送、試用、宣講、獎勵、捐助等營銷活動立即全方位展開。
在我國，從寶潔迸人我國創(chuàng)辦合資公司起，到目前該公司旗下的“海飛絲”、“玉
蘭油”、“飄柔”、“護舒寶”、“潘停”、“舒膚佳”、“碧浪”、“汰漬”、“沙宣”等知名品牌輪番出臺，紛紛占據(jù)市場壟斷地位，成為老幼婦孺競相選取的生活必備品，僅用了10年不到的時間，足見其巨額廣告配合下的本地化生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略的赫赫成效。在商戰(zhàn)作風上，寶潔已達“疾如風，徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震”之化境。
針對互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，該公司表示：“互聯(lián)網(wǎng)呈指數(shù)級成長，這是消費者尋求
信息和娛樂的地方。客戶在哪里，我們公司就要到哪個地方去。”
商家不應忘記，在產(chǎn)品宣傳上，寶潔素有“全球最大的廣告主”之譽。如今大舉
上網(wǎng)，成效卓然。綜其目前站點結構和價值取向，寶潔網(wǎng)站也許不久將成為網(wǎng)上最大的個人美容指導和衛(wèi)生保健品咨詢站，日化用品博展會和電子商務中心。
寶潔公司的成功帶來的啟示
1、 全面、精準的市場細分
寶潔公司的市場分析(以洗發(fā)水為例)，不是根據(jù)消費者人口統(tǒng)計變量特征(如，年齡、性別)等，而是依據(jù)消費者頭發(fā)的特性來細分市場。海飛絲，是針對需要去屑的頭發(fā);潘婷，是需要營養(yǎng)的頭發(fā);飄柔，是想要柔順的頭發(fā);沙宣，想要專業(yè)美發(fā)的頭發(fā)。每一個品牌的產(chǎn)品都有其特定的市場，并且每個品牌下的產(chǎn)品又有更具體的細分。如，潘婷，是針對缺少營養(yǎng)的頭發(fā)，又細分為乳液修復系列、絲質潤滑系列、強韌防掉發(fā)系列、染燙損傷系列等。可見，寶潔公司產(chǎn)品市場細分是全面和精準的，幾乎覆蓋了所有的市場，最大限度的擴大了其市場占有率。
2、 差異化的多品牌戰(zhàn)略
寶潔公司針對其市場細分，為每一個細分市場構建了一個品牌，并且每一個品牌能滿足消費者的不同市場需求，各品牌之間存在差異化，形成了各自的競爭優(yōu)勢。寶潔公司的差異化多品牌戰(zhàn)略是寶潔公司的成功重要因素。
● 品牌差異化，形成了公司內(nèi)部的競爭，我們常說“最好的競爭對手就是自己”，寶潔公
司內(nèi)部的競爭使寶潔公司不斷的挑戰(zhàn)自我，推動寶潔公司不斷前進。
● 寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略，從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、
不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好，提高其忠誠度，使公司在顧客心中形成實力雄厚的印象，提升了寶潔公司的市場領導地位和品牌美譽度。 ● 多品牌戰(zhàn)略，使產(chǎn)品全面覆蓋市場，阻止了競爭對手的進入，且各品牌針對各自的競爭
者競爭，提升了每個品牌的競爭實力。
3、 顧客知識的宣傳和積累
普通的消費者缺乏對自己頭發(fā)的了解以及保養(yǎng)的知識。寶潔公司，針對不同的發(fā)質進行的市場細分，使每個產(chǎn)品針對不同的發(fā)質，并在產(chǎn)品外包裝上有明顯的說明，使顧客在選擇洗發(fā)水的時候能根據(jù)自己頭發(fā)的情況選擇合適的產(chǎn)品。寶潔在所有的產(chǎn)品上都印上了800免費電話號碼，方便顧客咨詢各自相關的問題。
在顧客知識的積累上，寶潔深入調(diào)查顧客需求。寶潔公司把研究消費者需求和消費趨勢作為一項最重要的基礎性工作來做。寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是“海飛絲”。當時，經(jīng)過對中國市場的詳細調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了許多中國人都有不同程度的頭屑，而國內(nèi)生產(chǎn)洗發(fā)水的廠家又沒有這方面的技術，經(jīng)過一年多的時間，“海飛絲”成為國內(nèi)去頭屑洗發(fā)水的代表。
4、 創(chuàng)新的廣告策略
寶潔公司創(chuàng)新、成功的廣告策略，極大的提升了寶潔公司的品牌知名度，是寶潔公司在消費者心中樹立了良好的形象，是寶潔公司營銷創(chuàng)新的關鍵要素。
● 廣告定位與品牌定位渾然一體。寶潔洗發(fā)水麾下現(xiàn)有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡
璐五大品牌，每個品牌有其特點的市場定位。針對每種品牌的廣告與品牌定位緊密結合，都呈現(xiàn)了明確單一的信息傳遞，力求把每一個賣點傾情演繹，同時生動地演繹了每個品牌的特色和風格。如，“飄柔，就是這樣自信!”，簡單的一句話，塑造出一個自信、樂觀、積極的飄柔品牌形象。
● 巧選代言人，展現(xiàn)品牌形象。寶潔公司，針對不同的品牌風格，選擇合適的代言人，不
僅有效展示了品牌的形象，而且通過名人效應，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作為秀發(fā)護養(yǎng)專家，一直以為中國女性創(chuàng)造“優(yōu)雅、健康、女人味”的秀發(fā)為目標，讓一個個“女主角”的夢想成為現(xiàn)實。于是潘婷的代言人必需具有“優(yōu)雅、健康、女人味”的特質，并且要是女性美麗夢想的代表。所以，潘婷品牌選擇了國際知名影星的章子怡，另有健康活潑形象的偶像歌手蕭亞軒。
● 探顧客心理，使廣告深入人心。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比
較法”。“專家法”是用專家來進行具有說服力的宣傳：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意;接著便有一個權威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決。“比較法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性，汰漬洗衣粉的廣告就是“比較法”最具代表性的一個。
5、 持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新
在復雜多變的市場環(huán)境下，要滿足不斷變化的消費者需求，創(chuàng)新是必要的手段。寶潔公司通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足消費者的多種需求。而且，寶潔公司通過其持續(xù)的產(chǎn)品升級，提高了顧客的利益，給顧客創(chuàng)造了更多的價值。寶潔公司目前擁有2.8萬項專利，在幾年時間內(nèi)，實現(xiàn)了200個品牌產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并創(chuàng)造了不少全新的產(chǎn)品類別，這些使得公司70%的業(yè)務市場份額都實現(xiàn)了增長。
6、 有效的促銷策略
寶潔有一個促銷部，它為品牌經(jīng)理提升關于如何進行最有效的促銷以達到特定目標的咨詢，該部門開發(fā)了在不同情況下提高工作效益的專業(yè)知識。同時，寶潔實施“天天低價”、產(chǎn)品組合銷售的促銷策略(如，潘婷修復系列產(chǎn)品：洗發(fā)水、護發(fā)素、深層保濕發(fā)膜)，提升了產(chǎn)品的銷售量。
7、全面的競爭戰(zhàn)略
作為領導型品牌，寶潔公司是全美小包裝消費品行中的佼佼者。它實行了以下競爭戰(zhàn)略來維護其品牌的領導地位。
1)了解顧客。寶潔公司通過連續(xù)不斷的市場調(diào)查。了解自己顧客的基本情況。同時還設立免費投訴專用電話，顧客能隨時直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評意見。
2)長期展望。寶潔公司對每一個市場機會都傾心研究，從而設計出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長期努力，使產(chǎn)品獲得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片雖然屢遭挫折，但他們?nèi)钥嘈慕?jīng)營，使之日臻完善。
3)產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進行市場細分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費10年時間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。
4)質量策略。寶潔公司設計的是超出一般質量水平的高質量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅持不懈地長期致力于提高產(chǎn)品質量。
5)占領產(chǎn)品兩翼陣地。。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。
6)多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個品牌的策略藝術。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有10個品牌，每個品牌在消費者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時也就增強了對經(jīng)銷商的影響。
7)品牌擴張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產(chǎn)品。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。用現(xiàn)有的強大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預算，使新產(chǎn)品迅速獲得認可和信譽。
8)大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費品廣告客戶，他從不惜耗費巨資，在消費者中保持較高知名度，刺激其偏好。
9)朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場進行展銷和促銷活動。
10)有效的促銷。寶潔公司設立了一個促銷部門，協(xié)助各位品牌經(jīng)理進行卓有成效的促銷活動，以便達到其特定目標。該部門研究消費者的信息和貿(mào)易成交結果，并就這些信息和結果在各種不同的條件下的有效性提出專家意見。
11)強硬競爭。寶潔公司總是使用大棒逼迫入侵者就范。為了通過促銷活動打垮新的競爭品牌，阻止他們在市場上站穩(wěn)腳跟，花費巨資也在所不惜。
12)生產(chǎn)效率。寶潔公司作為著名的營銷公司享有盛望，作為生產(chǎn)商它也是聲名卓著。該公司花費巨資發(fā)展和改善生產(chǎn)經(jīng)營，使其產(chǎn)品成本在全行業(yè)中處于最低水平。
13)品牌管理系統(tǒng)。寶潔公司首創(chuàng)品牌管理系統(tǒng)。每一個品牌都由一名經(jīng)理全面負責。許多競爭者仿效這一系統(tǒng)，但是總比寶潔公司遜色一籌。因為該公司多年實行這種系統(tǒng)，以使這種系統(tǒng)大加改善。
愿景展望
寶潔有明確的全球戰(zhàn)略，有著明確的戰(zhàn)略架構與支持體系，并在各個階段確定不同的重點去實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略。
(一)寶潔戰(zhàn)略架構
寶潔將其戰(zhàn)略架構總結為八點，從宗旨與價值觀、目標出發(fā)，以CEO主導的策略出發(fā)建立優(yōu)勢，以組織架構和系統(tǒng)、創(chuàng)新、領導力、文化作為戰(zhàn)略保障體系支持。
1、宗旨和價值觀是根本。宗旨是提供優(yōu)質超值的品牌產(chǎn)品和服務;價值觀是正直、信任、領導力、主人翁精神、用服務贏得消費者。
2、設置正確的增長目標，既可實現(xiàn)又可保證競爭地位。公司內(nèi)設定樂觀目標，但對投資者和股東則承諾能實現(xiàn)目標。外部目標是生意額保持4%~6%增長，每股盈利兩位數(shù)增長。
3、CEO主導策略的制定，創(chuàng)造忠誠的消費者驅動商業(yè)模式。集中于寶潔增長的四個核心業(yè)務及其品牌;高增長、高利潤、高回報戰(zhàn)略;新興市場及低收入人群戰(zhàn)略。
4、平衡自己的核心優(yōu)勢，聚焦于優(yōu)勢業(yè)務。寶潔核心優(yōu)勢是品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關系;資本密集、開始商品化、本地化比全球化更重要的領域是弱勢。
5、“從內(nèi)部推銷開始”的文化量身定做組織架構。全球業(yè)務贏利中心、全球市場發(fā)展組織和全球共享服務;用矩陣架構在獨立和依賴之間、自主和聯(lián)合之間取得平衡。
6、創(chuàng)新是活力的源泉，是商業(yè)模式的心臟。創(chuàng)新領導力需要持續(xù)的能力和投資。廣義地定義創(chuàng)新。消費者更關注整體的品牌體驗，而不僅是某個產(chǎn)品的功能。注重內(nèi)部外創(chuàng)新相結合。
7、培養(yǎng)激勵型領導力。遵循嚴格的培養(yǎng)方式。CEO參與“500位頂級候選人”的職業(yè)規(guī)劃，董事會每年一次，高級管理團隊一年三次進行領導力培養(yǎng)評估 。培育創(chuàng)造人才把握機會解決問題條件的領導力。保持領導人才的國別多元化、性別多元化。
8、塑造越來越有膽量和協(xié)作精神的文化。創(chuàng)造并保持開放、協(xié)作和擁抱變革的文化;真實世界的挑戰(zhàn)和威脅將持續(xù)地導致寶潔的文化變革 ，預見和領導變革。
(二)寶潔戰(zhàn)略主題
為了保證戰(zhàn)略在各階段有著不同的側重點，以保持戰(zhàn)略活動的持續(xù)提升，寶潔每年都制定不同的戰(zhàn)略主題。2008年寶潔將發(fā)展主題定為“力求創(chuàng)新”，創(chuàng)新成為未來發(fā)展的主要因素。
隨著全球經(jīng)濟的衰退及成本的急劇上漲，單純依靠規(guī)模擴大為企業(yè)帶來利潤凸顯壓力，廣泛地創(chuàng)新成為一個可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的明智之舉。
業(yè)務單元方面，美容演變?yōu)槊郎?，從主要針對女性消費者蛻變?yōu)檎麄€美容產(chǎn)業(yè);此外，加重健康業(yè)務單元。寶潔進行了全球業(yè)務單元的調(diào)整，顯得更為清晰：將吉列并入美容單元，并分出健康護理，成立美尚業(yè)務單元;將健康護理與食品、咖啡及寵物護理組合成了健康單元;將織物及居室護理和嬰兒及家庭護理組成家居單元。
吉列經(jīng)過兩年的發(fā)展最終融入美尚業(yè)務單元，標志寶潔真正融合了吉列。
(三)寶潔增長戰(zhàn)略
寶潔認為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展取決于是否有找到持續(xù)的生意增長點。寶潔經(jīng)歷過上世紀末的增長困境后，總結出“三大、三高、發(fā)展中國家、低收入人群、相關多元化”的增長戰(zhàn)略并加以貫徹實施，在近年來獲得了良好的表現(xiàn)。
1、大品牌戰(zhàn)略：2008年較之2001年，24個超10億美元的品牌，銷售量平均增長7%，20個5-10億美元品牌;44個品牌占寶潔銷售額的85%，利潤的關于寶潔公司的成功案例分析。
2、大市場戰(zhàn)略：2008年較之2001年，16個國家的銷售量平均增長7%。
3、大客戶戰(zhàn)略：2008年較之2001年，前10名零售客戶銷售量增長8%。
4、高增長、高毛利、高回報戰(zhàn)略：美容品類銷售額2008年較2001年翻倍達到195億美元，凈利潤三倍達27億美元;健康護理銷售額2008年較2001年翻倍達到146億美元，凈利潤四倍達25億美元;家居護理銷售額翻倍，凈利潤三倍。
5、發(fā)展中國家及低收入人群戰(zhàn)略：發(fā)展中國家市場銷售額年增長18%，貢獻1/3的銷售額，利潤率可與發(fā)達國家利潤率相比。
6、相關多元化戰(zhàn)略：主要沿著自己的核心優(yōu)勢進行多元化。寶潔認為，其最健康的業(yè)務處在全球性市場，是由品牌、創(chuàng)新和零售商的緊密合作伙伴關系驅動的。而最弱的業(yè)務則處在資本密集型的行業(yè)，比如尿布和生活用紙;或者是處在已開始商品化的領域，比如食物和飲料;當與傳統(tǒng)大眾零售模式偏離太遠時，也會陷入麻煩。最后，是那些本地化比全球化更重要的領域，如烹飪油和花生醬都是弱勢業(yè)務。
(四)寶潔組織戰(zhàn)略
1、矩陣化戰(zhàn)略。雷富禮上任后，盡管更改了前任許多政策，但1999年組織結構的矩陣化改革得到保留與發(fā)展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development
Organizations)為兩個面向構成。這意味著同一業(yè)務將同時受到全球生意單元的領導，也接愛當?shù)匦姓I導的協(xié)調(diào)。
2、全球一體化戰(zhàn)略。寶潔當?shù)芈毮懿块T以接受全球生意單元領導為主而以接受當?shù)貐^(qū)域行政總裁領導為輔的模式，這與一般也采用矩陣式管理的跨國公司相反。在寶潔，矩陣之后，各區(qū)域總經(jīng)理，不管行銷，所有的產(chǎn)品定位、定價、策略都是全球制定。
(五)寶潔人力資源戰(zhàn)略
寶潔認為，人是企業(yè)最關鍵的因素，人力資源是寶潔最根本的資本。因此寶潔制定了內(nèi)部培養(yǎng)制度，對員工進行全員、全程、全方位、針對性培訓，統(tǒng)一價值觀，打造最具競爭力的人才梯隊。
1、內(nèi)部培養(yǎng)制度。寶潔一個名叫“內(nèi)部培養(yǎng)”的領導計劃。這個計劃對每個管理者的表現(xiàn)進行微觀分析，以便觀察能否勝任下一職位。雷富禮表示，在寶潔，最高管理層的50個職位每個都有相應的三個候選人。
確保這個計劃得以成功的一個因素就是忠誠。寶潔極少雇傭外來軍，都是從內(nèi)部提拔，那才是其選才的第一選擇。從實際結果來看，從寶潔內(nèi)部提升的管理層人員都表現(xiàn)不錯，但使用獵頭的公司找到的人才其失敗率達50%。
剛入職的商學院畢業(yè)生是成為未來寶潔人的主要來源。寶潔發(fā)出招聘通告后，在往年，大約600000名求職者中，只有2700名可以進入寶潔。
如果一個有才華的年輕助理想要成為首席運營，寶潔將會給他提供盡可能大的發(fā)展空間。讓員工在不同的國家和部門得到鍛煉，就培養(yǎng)了一個實力很強的潛在領導者。
寶潔有一個大型的人才數(shù)據(jù)庫，里面綜合了138,000名員工的信息，寶潔會根據(jù)每月以及每年的表現(xiàn)來認真評價這些優(yōu)秀人才的業(yè)績。這期間，寶潔員工會一起談論他們的職業(yè)目標，下一份理想的工作，以及為幫助其他員工所作的努力。如果出現(xiàn)一個職位空缺，會拉出一個可以立即補缺的員工名單，比如可以立即奔赴東歐的某個國家就職。
是否積極培訓他人也將最終決定培訓人員提升與否。因為寶潔認為一個不能培養(yǎng)他人的管理者也不會吸引最優(yōu)秀的員工。
2、全員、全程、全方位、針對性培訓。寶潔的培訓特色就是：全員、全程、全方位和針對性。具體內(nèi)容如下：
(1)全員。全員是指寶潔所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到寶潔的高層管理人員，寶潔會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。
(2)全程。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發(fā)展。
(3)全方位。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，寶潔不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。
(4)針對性。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。
3、統(tǒng)一價值觀。寶潔的價值觀就是主人翁精神、積極熱情、信息、誠實、領導能力。
面對新的世界環(huán)境，寶潔又建立了新的價值觀和標準。寶潔認為，如果公司想勝出，其價值觀必須與外部保持聯(lián)結，而且要與現(xiàn)實和未來相符。在確立標準時，有兩個問題必須要問：是否贏得了消費者?是否戰(zhàn)勝了最強的對手?由于寶潔的價值觀隨著時間的推移已經(jīng)漸漸變得以內(nèi)部為重，最近向年，寶潔認為應從外部的視角重新為公司的價值觀定位。比如，“信任”曾一度被理解為員工相信公司會為他們提供終生的工作保障，現(xiàn)在則被重新定義為消費者對寶潔品牌的信任。還有標準，寶潔也從外部視角進行了重新定義。公司開始衡量寶潔品牌在消費者家庭中的滲透度，還有消費者的忠誠度。
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