成功的公關策劃案例精選

　　公共關系是指某一組織為改善與社會公眾的關系，促進公眾對組織的認識，理解及支持，達到樹立良好組織形象、促進商品銷售的目的的一系列公共活動。學習啦小編精心為大家搜集整理了成功的公關策劃案例，大家一起來看看吧。

　　成功的公關策劃案例篇1

　　1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

　　已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

　　在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

　　1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

　　后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。

　　記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

　　與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

　　此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

　　隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

　　中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

　　從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。

　　比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

　　可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

　　前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調(diào)的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶。”

　　企業(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品;二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況;三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。

　　專家還引用了其他著名企業(yè)面對危機時的反應，說明及時處理危機的重要性。17年前，有人想訛詐楊森制藥公司，故意將楊森止痛片的標簽貼在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，楊森公司當即決定，不惜損失1億美元的代價，全部收回市場上所有的此種止痛片，使市場平息下來。另一個例子是煙草公司菲利浦?莫里斯。數(shù)年前，因為少量香煙的過濾嘴在加工過程中受到污染，引起了吸煙者輕微的咳嗽，該公司立即決定全部收回美國市場上的同樣牌號的香煙。這兩家公司雖然損失不少，但因為處理及時，很快就獲得了消費者的理解，利用危機處理，重新樹立了公司的企業(yè)形象。專家認為，相比這兩個例子，可口可樂公司雖然此次處理危機的力度并不弱;但決策節(jié)奏顯然慢了半拍。

　　1，通過向媒體發(fā)布新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態(tài)度。這種方式主要適用于出現(xiàn)問題的原因尚未查明的情況下，企業(yè)會先表明自己愿意與媒體和消費者溝通的誠意，然后說明將在查出發(fā)生問題的原因后再向公眾通報，或者先期停止問題產(chǎn)品的銷售。而當問題已經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。這種方式對企業(yè)來說，可以控制信息發(fā)布，以免發(fā)出不必要的信息。但風險是容易被媒體和公眾認為態(tài)度不誠懇，從而帶來不良影響。

　　2，通過新聞發(fā)言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的信息。采用這種方式將考驗企業(yè)新聞發(fā)言人的素質(zhì)和能力，但處理得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象;反之，則會給企業(yè)臉上抹黑。2005年年初，美國惠而浦因發(fā)現(xiàn)洗衣機質(zhì)量問題而要召回部分產(chǎn)品時，由于其聘用的公關公司提供了正確的公關策略，新聞發(fā)言人面對媒體采訪時表現(xiàn)得體，因此，一場可能的危機最終消于無形之中。

　　3，通過企業(yè)高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。

　　4，通過召開新聞發(fā)布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調(diào)查處理情況。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在發(fā)布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償。在“蘇丹紅事件”真相查明之后，肯德基公司就是以召開新聞發(fā)布會的形式，主動向媒體傳達自己的產(chǎn)品已經(jīng)安全的信息的。5，通過邀請媒體來公司現(xiàn)場采訪的方式，傳播信息，主動消除公眾的疑慮和不安情緒。哈根達斯冰淇淋蛋糕衛(wèi)生質(zhì)量不過關事件發(fā)生后，公司為了挽回影響，邀請了一些媒體到公司在上海的中央廚房采訪，表明公司食品生產(chǎn)沒有質(zhì)量和安全方面的問題。媒體對此進行報道后，一定程度上挽回了之前已造成的負面影響。

　　成功的公關策劃案例篇2

　　“超女”、“快男”的推出是的原本火爆的湖南衛(wèi)視收視率再創(chuàng)新高，尤其是“第二節(jié)超級女聲”大賽成為2005年中國演出市場上最引人矚目的現(xiàn)象，甚至到達了轟動全國的地步。而07年的“快男”也在短短3 個月時間內(nèi)打了一場高效漂亮的閃電戰(zhàn)。“超女”、“快男”何以取得如此巨大的成功?讓那么多中國家庭的電視機同時集中到一個電視臺，讓那么多媒體跟蹤報道，成為全國成像那么多百姓的街頭巷議論輪的話題，這和他們所從事的公共關系活動是密切相關的。

　　公共關系是指某一組織為改善與社會公眾的關系，促進公眾對組織的認識，理解及支持，達到樹立良好組織形象、促進商品銷售的目的的一系列促銷活動。它的本意是社會組織、集體或個人必須與其周圍的各種內(nèi)部、外部公眾建立良好的關系。它是一種狀態(tài)，任何一個企業(yè)或個人都出于某種公共關系狀態(tài)中。它又是一種活動，當一個工商企業(yè)或者個人有意識地、自覺地采取措施去改善和維持自己的公共關系狀態(tài)時，就是在從事公共關系活動。作為公共關系主體長期發(fā)展戰(zhàn)略組合的一部分，公共關系的涵義是指這種管理職能：評估社會公眾的態(tài)度，確認與公眾利益相符合的個人或組織的政策與程序，擬定并執(zhí)行各種行動方案，提高主體的知名度和美譽度，改善形象，爭取相關公眾的理解與接受。

　　公共關系包括組織、公眾和傳播三要素，接下來我將從這三方面對“蒙牛—超女”和“閃亮—快男”的成功進行分析。

　　首先，從組織上講，社會學家認為，“組織就是精心設計的以達到某種特定目標的社會群體”①，“超女”、“快男”這個組織的設計可謂獨具匠心，從海選到預賽、復賽，層層淘汰，又層層設立復活機制，有決出的各賽區(qū)冠亞季軍參加在星城長沙舉行的決賽，吊足了觀眾的胃口，也可以在長達幾個月的時間內(nèi)對選手進行包裝。另外，組織作為一個有機體，它的生存、發(fā)展也需要良好的環(huán)境，環(huán)境構(gòu)成了組織發(fā)展的基本條件，“組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻，才能算有所成就”，“組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務”。②就環(huán)境而言，“超女”、“快男”在這點上也處理得比較妥當，其內(nèi)部環(huán)境諸如決策層、員工隊伍、管理機制、文化氛圍、精神面貌等都做到了和諧有序。

　　從外部環(huán)境上分析，外部環(huán)境中一項最重要的內(nèi)容就是公眾，尤其對于“超女”、“快男”這類選秀節(jié)目而言，公眾的支持與否直接決定了他們的命運。作為公共關系工作的對象，公眾是以某個特定組織為核心而形成的特殊的利益共同體。以“蒙牛”為例，“蒙牛”以“超女”為平臺，把公共關系工作的對象集中在年輕人身上，“蒙牛”獲得“超女”的冠名費為2000萬，加上15秒的插播廣告及現(xiàn)場廣告牌等，其投入總額在2800萬左右。當然，“蒙牛”為“超女”貢獻的遠不止于此，在許多公交車體、戶外燈箱和平面媒體廣告上，都留下了“超女”們的倩影，而這筆投放費用則高達8000多萬。前后兩者數(shù)字相加，“蒙牛”的投入已達1.08億。隨著湖南衛(wèi)視收視率和社會聲望的急劇上升，“蒙牛”也獲得了巨大的利益，成為時下年輕人的時尚飲品，往往是一提到“超女”馬上就想到蒙牛酸酸乳，喜歡“超女”的人也會“不可救藥”地喜歡上蒙牛酸酸乳。由此可見，在“超女”的影響下，“蒙牛”將對象重點圈在年輕人這個時尚一族是極其明智的，它適應了年輕人對時尚瘋狂追求的時勢，可謂順意公眾，從而取得了巨大的成功：“蒙牛今年在酸酸乳上的銷售收入至少20個億，在酸性乳飲料上的平均利潤有望達到30%。”根據(jù)某營銷咨詢公司的調(diào)研組在上海的調(diào)查報告，蒙牛酸酸乳已經(jīng)成為“酸性乳飲料”的消費者第一提及品牌，在10—25歲女性的目標受眾之中，酸酸乳的第一提及率高達45%。

　　最后，從傳播要素上看，傳播是“人們利用符號并借助媒體來交流信息的行為與過程”，③“蒙牛”請第一屆“超女”季軍張含韻為產(chǎn)品的形象代言人，并量身定做廣告曲《酸酸甜甜就是我》出現(xiàn)在電視廣告、廣播以及一線二線城市的燈箱和路牌上，“蒙牛”的一切活動，如產(chǎn)品包裝、海報、電視廣告、網(wǎng)絡廣告、廣播廣告都與“超女”掛鉤，“蒙牛”的300多場街頭演唱及派發(fā)的200多萬張DM，這些湖南衛(wèi)視無法依靠自身網(wǎng)絡完成的工作，又“蒙牛”來完成，既為“超女”推波助瀾，也提高了湖南衛(wèi)視的整體形象。而“快男”更是超越了“酸酸甜甜就使我”，打出“我最閃亮”的口號，并連續(xù)推出“閃亮新看點”、“閃亮新勢力”、“閃亮新猜想”、“閃亮新人生”多種戰(zhàn)略，使傳播收到了良好的效果。同時，“閃亮”、“快男”還及時有效地與全國各大主流媒體進行細致溝通，重視記者的反饋意見，把握企業(yè)品牌的宣傳導向，通過傳播達到提高企業(yè)品牌知名度和美譽度的目的。針對傳播中出現(xiàn)的問題，將媒體分門別類，逐個擊破，并專門為媒體定制稿件，反復與記者進行溝通。

　　終于，“快男”成功了，成功在于它取得了超過05年“超女”的高收視率，高投票率;“閃亮”也成功了，成功在于它用最短的時間取得了滴眼液行業(yè)最高的知名度以及80%的市場增長率。整個項目的公關事件最終得到了客戶的認可，2007年仁和閃亮快樂男聲這場營銷閃電戰(zhàn)也最終劃上圓滿的句號。

　　“蒙牛—超女”、“閃亮—快男”這個公共關系的案例充分表明良好的公共關系對政府、企業(yè)乃至整個人類社會都有至關重要的作用，只有在公關活動中充分重視公共關系形象與美譽度，企業(yè)才能取得最終的成功。

　　成功的公關策劃案例篇3

　　一、事件描述：

　　1.加多寶集團背景

　　加多寶集團是一家大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)，于1995年創(chuàng)立，同年推出首批紅色罐裝“王老吉”。1998年，集團以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設立首個生產(chǎn)基地。銷售網(wǎng)絡遍及中國大陸30多個省、市、自治區(qū)，并銷往東南亞、歐美等地。

　　2.加多寶與廣藥集團商標權(quán)之爭

　　2011年4月，廣藥向中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會提出仲裁申請，并提供相應資料，廣藥集團認為“2002年至2003年間，鴻道與廣藥分別補簽的《“王老吉”商標許可補充協(xié)議》和《關于“王老吉”商標使用許可合同的補充協(xié)議》“是當時任廣藥總經(jīng)理的李益民收取了鴻道數(shù)百萬的賄賂后，才簽署了將租賃期限延長到2020年的授權(quán)書。李益民東窗事發(fā)后，廣藥集團認為上述補充協(xié)議無效，商標租賃期限已于2010年5月2號到期。

　　2012年5月12日，根據(jù)中國國際經(jīng)濟貿(mào)易仲裁委員會的裁決書，加多寶停止使用“王老吉”商標。

　　3.在痛失“王老吉”商標之后，加多寶以6000萬打包冠名《中國好聲音》，迅速以一種“地毯式轟炸”的營銷方式變頹勢為優(yōu)勢，建立起“紅罐涼茶”的品牌-連鎖加盟-形象。

　　4.加多寶沿襲了在營銷策劃王老吉品牌時一貫的定位思想，對加多寶涼茶進行了精準、明確的定位：正宗涼茶領導者——加多寶。大張旗鼓地宣傳加多寶是正宗涼茶，直接挑戰(zhàn)王老吉的正宗涼茶定位。 為了有效阻截原來的王老吉品牌，用了這樣的廣告語“全國銷量領先的紅罐涼茶，改名加多寶，還是原來的味道，還是原來的配方”，并且使用與原來的王老吉廣告相似的場景畫面，試圖讓原來的王老吉消費者相信王老吉涼茶已經(jīng)改名加多寶涼茶了，加多寶涼茶就是正宗涼茶的代表。通過此種策略，試圖留住原來為王老吉品牌辛辛苦苦積累下的老顧客。

　　5. 2013年2月4日，加多寶官方微博連發(fā)四條主題為“對不起”的自嘲系列文案，并配以幼兒哭泣的圖片，引發(fā)上萬網(wǎng)友轉(zhuǎn)發(fā)。

　　“對不起，是我們太自私，連續(xù)6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長„„”

　　“對不起，是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。”

　　“對不起，是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。”

　　“對不起，是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。”

　　6.2013年3月26日，涼茶創(chuàng)始人王澤邦第五代玄孫王健儀攜家族成員在深圳召開“涼茶創(chuàng)始人王澤邦后人媒體見面會”。會上，王氏家族發(fā)表聯(lián)合聲明，表示從未將祖?zhèn)髅胤绞谟鑿V藥集團使用。同時，王健儀對廣藥集團濫用王澤邦及其他先祖的肖像注冊商標及利用其先祖的名字、涼茶創(chuàng)始年份進行廣告宣傳等行為表示強烈抗議，并稱將依法捍衛(wèi)家族的合法權(quán)利。

　　7.2013年4月26日，加多寶官方微博發(fā)布消息稱，“將通過@中國扶

　　貧基金會，向雅安災區(qū)捐款1億元，用于災后重建。我們相信一切都會好起來的。”

　　二、事件評述、影響

　　很顯然，失去王老吉這樣一個深入人心的老商標，是加多寶集團的損失。但加多寶集團的成功，在于改名后重新打回市場的主動出擊地位，從而被大眾認可。而且，加多寶在與廣藥的商標訴訟中，被視為民企與國企爭端的又一個“犧牲品”，已經(jīng)成功在消費者心目中營造了“弱者”的形象，其悲情公關備受業(yè)內(nèi)稱道，賺了不少同情分。

　　其次，加多寶選擇贊助《中國好聲音》，是一次成功的公關活動。因為《中國好聲音》與加多寶推行的“正宗涼茶”戰(zhàn)略相關聯(lián)。中國中小企業(yè)要打造強勢品牌，公關活動必須指向品類，與品類形成響《中國好聲音》演繹了一場場“原創(chuàng)”的聲音，而加多寶想搶占“正宗涼茶”的品類，相互之間形成了呼應，從戰(zhàn)略上實現(xiàn)了加多寶重新塑造涼茶品類領導品牌的目標。

　　隨后，加多寶迅速展開了大規(guī)模的宣傳攻勢。不僅在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區(qū)域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區(qū)浙江的衛(wèi)視、廣東的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進行地毯式狂轟濫炸般的廣告投放。

　　運用廣告宣傳：我們改名了。在各媒體上傳播“全國銷量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶”的更名信息，從而印證了廣告宣傳口號——“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶”。在消費者接受改名的事實后，加多寶

　　馬上又在廣告宣傳中稱：“還是原來的配方，還是熟悉的味道。”達到“名改質(zhì)不改”的目標，讓原來支持王老吉的消費者同樣支持加多寶。

　　加多寶微博4日發(fā)布“對不起”系列主題微博，這個看似道歉、實則叫屈。僅僅一天，這條微博很快被轉(zhuǎn)發(fā)了2萬多次。在轉(zhuǎn)發(fā)和評論的人中，大多數(shù)對加多寶表示同情，不少人把焦點指向國企與民企之爭，加多寶又進行了一次很成功的營銷。

　　日前加多寶，通過中國扶貧基金會向四川雅安地震災區(qū)捐出1億專項賑災資金，無論是08年的汶川還是10年的玉樹，加多寶都不僅僅是一捐了事，在關注災情的同時關注災后的重建，更希望以自己的實際行動感召更多的企業(yè)共同為慈善事業(yè)做出努力，再次喚起了各方對企業(yè)慈善觀的討論和關注。

　　其實，加多寶整個品牌運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。從痛失“王老吉”商標之后，加多寶似乎一切都從零開始，可是它很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的營銷大作戰(zhàn)，將原來紅罐涼茶王老吉十余年積累起來的“怕上火”的寶貴心智資源，移植到更改的新品牌“加多寶”身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。