并購(gòu)成功的案例分析_企業(yè)并購(gòu)成功案例(2)
并購(gòu)成功的案例分析_企業(yè)并購(gòu)成功案例
并購(gòu)成功的案例5：國(guó)美并購(gòu)永樂
2006年7月24日，傳聞9天之久的國(guó)美并購(gòu)永樂案終于水落石出。國(guó)美電器和永樂電器發(fā)布公告稱：國(guó)美將以52.68億港元以“股票+現(xiàn)金”的形式并購(gòu)永樂，其中國(guó)美電器將以0.3247股自身股票置換1股永樂電器股票(1:3.08的比例)，國(guó)美電器還將為每1股永樂電器股票支付0.1736港元(共4.09億港元)現(xiàn)金。在國(guó)美完成換股手續(xù)之后，永樂電器將會(huì)退市，這是中國(guó)家電零售業(yè)最大的一起并購(gòu)，行業(yè)老大國(guó)美和老三永樂經(jīng)過(guò)數(shù)月秘密協(xié)商，終于走到一起。
并購(gòu)成功的案例6：強(qiáng)生并購(gòu)大寶
美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷售冠軍。2003年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2008年，強(qiáng)生憑23億資金購(gòu)買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權(quán)，強(qiáng)生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯(cuò)。也就是說(shuō)，強(qiáng)生買了一個(gè)“會(huì)賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級(jí)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好口碑，強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國(guó)擁有350 個(gè)商場(chǎng)專柜和3000 多個(gè)超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強(qiáng)生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場(chǎng)財(cái)富。第四，因?yàn)閺?qiáng)生是全資收購(gòu)大寶，擁有了對(duì)于大寶品牌及其他資源的絕對(duì)支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問(wèn)題糾紛。第五，品牌整合至關(guān)重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強(qiáng)生和大寶已經(jīng)在員工安置問(wèn)題上達(dá)成了協(xié)議。強(qiáng)生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會(huì)辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出專款解決殘疾員工的生活問(wèn)題。”
并購(gòu)成功的案例7：中國(guó)石油并購(gòu)Addax公司
中國(guó)石油化工集團(tuán)公司18日宣布，以每股52.8加元的價(jià)格成功完成對(duì)Addax公司的要約收購(gòu)，交易總金額達(dá)83.2億加元(約合75.6億美元)。這是迄今為止我國(guó)公司進(jìn)行海外資產(chǎn)收購(gòu)最大一筆成功交易。
中石化海外權(quán)益原油產(chǎn)量每年將因此增加約700萬(wàn)噸，原油總產(chǎn)量將因此增加16.7%。二季度數(shù)據(jù)顯示，Addax公司平均原油產(chǎn)量為14.3萬(wàn)桶/日，約合700萬(wàn)噸/年，其中尼日利亞的權(quán)益油占72.2%。根據(jù)初步開發(fā)方案設(shè)計(jì)，公司近期產(chǎn)量將達(dá)1000萬(wàn)噸/年以上。
并購(gòu)成功的案例8：聯(lián)想并購(gòu)IBM PC
聯(lián)想并購(gòu)IBM PC，時(shí)間：2004年12月8日，并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.5億美元并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無(wú)償使用IBM品牌。
聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無(wú)起色。而IBM PC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。
并購(gòu)難點(diǎn)：1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)IBM PC老客戶的游說(shuō);2.并購(gòu)后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。
典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司;2.把總部移至美國(guó)，選用老外做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn); 3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。
前景預(yù)測(cè)：目前還算順利，未來(lái)有喜有憂。
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