人力資源管理成功案例
人力資源管理成功案例
人力資源管理對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。以下是學習啦小編分享給大家的關(guān)于人力資源管理成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
人力資源管理成功案例1：
一、GE公司簡介
1、歷史背景
GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費產(chǎn)品的提供者。
2、GE的價值觀
在GE的價值觀中，有三個傳統(tǒng)的、固定不變的準則，分別是：堅持誠信，注重業(yè)績，渴望變革，這也是GE價值觀的核心部分。
3、GE的使命、戰(zhàn)略
GE的使命為：imagination at work。(夢想成就未來。)
GE主要有四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。
二、GE組織結(jié)構(gòu)的演變
1、50年代初，該公司采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。
2、60年代末，GE在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導為力挽危機，于1971年采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。
3、70年代中期，美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯，GE董事長瓊斯，擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。
4、自1981年GE組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段互有交叉，但重點不同。
(1.) 以組織扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。“零層管理”是指：在一所發(fā)動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，沒有任何中間管理層。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。從原來的24到26個管理層減少到5~6個，同時擴大管理跨度。
(2.)以業(yè)務(wù)重組為重心。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進行改革。
(3.)無邊界化組織階段。無邊界理念側(cè)重于學習型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。“無邊界行動”使GE在領(lǐng)導部門內(nèi)部打破了行業(yè)、部門各負其責的傳統(tǒng)工作方式，改變?yōu)橐允录碡灤└鞑块T的新的工作方式。
三、GE人力資源管理
(1)GE的招聘。GE在甄選人才時有兩個最基本的要求：一是具備某個職位專業(yè)技能;二是個人價值觀與GE價值觀要相吻合。如果雇員個人的價值觀與GE的價值觀不一致，在GE是不能夠成功的。而如何保證個人價值觀與GE價值觀相吻合呢?主要是在發(fā)布招聘信息或者進行招聘宣傳時，把GE價值觀作為宣傳中重要的一部分，讓受眾了解GE價值觀在GE中的地位以及認同企業(yè)價值觀對于個人在GE中職業(yè)生涯發(fā)展的重要性。GE非常重視校園招聘，它建立了一套完善的運營體制，把每個業(yè)務(wù)部門的CEO都委任為某個大學的CEO，他們必須參與GE的校園招聘活動，為大學生介紹GE的價值觀，介紹業(yè)務(wù)集團的情況，展示在GE的發(fā)展前景，以及他們需要哪些人才。另外，GE也組織在GE工作的同事到他們曾經(jīng)讀過書的母校以自己的發(fā)展為例，向大學生展現(xiàn)GE的魅力。每年，GE在一些大學開展實習活動，并且根據(jù)實際需要，設(shè)計一些實習項目，組織優(yōu)秀的學生到GE實習。
招聘的標準主要是快速招聘、成本最低、質(zhì)量最好。
GE采用六西格瑪DMADV方式來管理招聘工作。
1、Define(定義)，核心內(nèi)容就是去發(fā)現(xiàn)存在的問題，并設(shè)定新的目標，以及確定由誰來負責組建團隊實施這一項目并實現(xiàn)目標。
2、Measure(測量)， 專職人員將對現(xiàn)有的案例和數(shù)據(jù)進行綜合衡量，分析對招聘周期產(chǎn)生影響的因素。
3、Analyze(分析)是對新的職位數(shù)據(jù)進行分析，與現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和案例進行比較，找出影響招聘流程中存在的問題。
4、Design(設(shè)計)，設(shè)計出最佳招聘方案與程序。
5、Verify(檢驗)，則是驗證新的流程和程序是否可行，是否能夠真正縮短招聘周期、提高招聘質(zhì)量。
如今，GE正逐步建立擁有豐富招聘案例的歷史數(shù)據(jù)庫，供人力資源部來做系統(tǒng)的分析。GE希望能夠有更多歷史數(shù)據(jù)幫助人力資源部門建立科學的衡量體系，界定每一個招聘環(huán)節(jié)所用的時間，確定誤差范圍。
(2)GE的培訓。GE領(lǐng)導人大部分時間用來教導、發(fā)展、評估和提拔人才，堪稱業(yè)界最為嚴謹?shù)娜瞬虐l(fā)展流程。GE的培訓體系分為基礎(chǔ)培訓、職業(yè)發(fā)展培訓、專業(yè)技能知識培訓以及領(lǐng)導力培訓四大部分。
基礎(chǔ)培訓：基礎(chǔ)培訓包括新雇員入職培訓、誠信觀培訓、六西格瑪培訓等內(nèi)容。新雇員入職培訓讓新雇員了解GE的企業(yè)文化與價值觀，了解GE的業(yè)績評估標準、好雇員的標準，以及GE的宏觀管理體系。入職培訓的重要內(nèi)容之一是讓新雇員了解GE的文化與價值觀，這是在GE發(fā)展事業(yè)至關(guān)重要的一點。
專業(yè)技能知識培訓：專業(yè)技能知識培訓主要是針對不同的職能崗位進行的培訓。GE要求每一名雇員都能夠跨部門、跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域、跨文化開展工作，要求每一名GE人都能夠做一個“多面手”，能夠隨時接受公司挑戰(zhàn)，滿足GE業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
(3)GE的考核?？己斯ぷ魇且粋€系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核相結(jié)合，信息的及時反饋，考核與雇員的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)GE的價值觀，領(lǐng)導的支持，管理層與一般雇員的積極參與、有一個制度來保證等一系列的要素。在考核過程中，信息及時反饋很關(guān)鍵，雇員表現(xiàn)好時要及時給予表揚，在表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有評價都是根據(jù)平時表現(xiàn)，不僅有說服力，而且工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。
(通用的年終考核共有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前公司的工作情況);第三張是對照年初設(shè)立的目標自評任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)以及取得的成績，對照GE的價值觀、技能要求等，確定哪方面是自己的強項，哪些方面還有不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等;第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理參考前三張雇員的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與雇員溝通，取得一致的意見。如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。)
考核結(jié)果的應(yīng)用：
1、當綜合考核結(jié)果在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種雇員只有走人;
2、綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價值觀考核優(yōu)秀時，公司會保護雇員，給雇員第二次機會，包括換崗、培訓等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高計劃，三個月后再根據(jù)考核一次。如果考核再不合格，雇員必須走人;
3、綜合考核結(jié)果在第二區(qū)域時即業(yè)績好但價值觀考核一般時，雇員不再受到保護，無法得到更多內(nèi)部成長和發(fā)展機會;
4、綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀雇員，將會得到更多晉升、加薪等發(fā)展的機會。
業(yè)績評估：20%;70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利體系主要由基本工資、福利津貼、第十三個月獎金以及其它形式的福利組成。
其它福利則包括健全的休假制度、教育培訓計劃以及儲蓄福利計劃等。在薪酬福利體系里面，對于企業(yè)中、高層管理人員，則是通過健全的股票期權(quán)的獎勵來達到對他們進行激勵的目的。但是這種獎勵并非是每位管理者都能得到的，也不是能夠輕易而舉兌現(xiàn)的。比如，2003年GE向伊梅爾特發(fā)放了25萬股績效股票，按公司目前的股價計算，約合750萬美元。但是，他要想獲得這筆獎勵，就必須帶領(lǐng)GE在未來的5年內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金流和股東回報率目標。
GE還以“60%股票期權(quán)加40%限制性股票”組合方式取代過去100%股票期權(quán)獎勵模式。
在構(gòu)建薪酬福利體系時，一個基本原則就是：“薪酬中的大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤，按績效結(jié)果付酬。”具體原則是：不要把報酬和權(quán)力綁在一起;讓員工們更清楚地理解薪酬制度;不能想給什么就給什么，試一試不用金錢的激勵方法：不要凡事都予以獎賞，要更多地實行績效掛鉤付酬制度。
四、GE人資管理特色
1、GE公司選擇接班人的程序
(1.)啟動接班人計劃:CEO在離退休(65歲)8年時開始啟動接班人計劃,CEO和董事會一起擬定一個幾十人不等的接班人候選人名單。
(2.)接班人職務(wù)鍛煉計劃。將候選人放到不同的崗位鍛煉,加緊培養(yǎng)。
(3.)了解考核候選人:董事會定期(半年)對候選人的表現(xiàn)和業(yè)績進行評價,并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進行不定期考核。
(4.)篩選與補充。根據(jù)考察情況不斷對候選人進行篩選和補充。第一步是約3年后將候選人縮減為8人。在準備接班前2年左右,最終確定3名候選人作為重點對象。
(5.)繼續(xù)考察。董事會成員以多種方式對3名候選人進行近距離接觸、考察、了解。
(6.)選出接班人。召開董事會,董事們通過深入、詳細、反復的討論,直到取得一致意見,從3個候選人中選出最終接班人。新CEO宣布后,要在原CEO帶領(lǐng)下度過約半年左右的“適應(yīng)期”,熟悉全面情況,然后正式上任。
2、GE的培訓中心
人才搖籃克羅頓維爾。為了保證企業(yè)長盛不衰，永?；盍Γ珿E建立了極其龐大和完善的人才培訓體系，每年用于員工培訓的費用高達10億美元。
在克羅頓維爾中心，“行動學習”教學方式是一大特色。它要求學員面對真實的企業(yè)管理問題進行探討和學習。課程都聚焦于一個關(guān)鍵國家或地區(qū)、GE某個子公司、或者是公司在執(zhí)行某項政策、改革或計劃方向進展情況，如質(zhì)量管理或全球化問題。同時，培訓課程還要求學員講述自己在過去一年工作中遇到的兩難問題，并供大家研討。每一次課程之后，學員們的一些意見和建議會被采納，并被落實到企業(yè)下一步行動中去。
其另一大特色就是擁有眾多兼職教師。這些教師全部來自公司的各個領(lǐng)導階層，其中就包括韋爾奇和現(xiàn)任CEO伊梅爾特。他們給學員上課，既不是象專業(yè)商學院的教授講解一些人所共知的案例，也不是作為一名領(lǐng)導來訓斥下屬或發(fā)表內(nèi)容空泛的演講，而是把自己在實際工作所遇到困難或問題和盤托出，并與學員一起交流各自的看法和解決之道，甚至是進行激烈爭論。
在GE公司培訓管理不僅是人力資源職能培訓部門職責，也是企業(yè)領(lǐng)導者要抓的重要工作。除親自授課外，公司的領(lǐng)導者還要花大量時間參與經(jīng)理人員的績效評估，從中挑選出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藚⒓涌藙陬D管理開發(fā)學院的高層培訓課程。通常這樣的人力資源會議在每年3月提出討論，到6至7月最后結(jié)束，要花費領(lǐng)導者很多精力。對于培訓領(lǐng)導人才的選拔工作，韋爾奇是非常重視的，他曾表示自己最重要的一項工作就是確保把賭注押對了人。為了保證培訓效果，GE公司還針對培訓課程普遍建立了對照檢查行為變化的評估制度，即使用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結(jié)束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。
五、人力資源管理趨勢：全球一體化的人力資源整合
越來越多的公司在不同區(qū)域/國家開展業(yè)務(wù)，此時組織的HR管理會面臨綜合管理、合規(guī)性、薪酬福利及勞動力流動性等方面的需求。它須建立在清晰、簡潔而又高度流動性的組織架構(gòu)上，因此眾多跨國公司逐漸通過建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服務(wù)中心)”來提供跨區(qū)域的、協(xié)調(diào)一致的HR服務(wù)。
1、 理念的轉(zhuǎn)變：HRSS是個獨立運營體，運營HRSS中心要當作一個公司來經(jīng)營。
2、運作架構(gòu)不一樣：從組織結(jié)構(gòu)模式上看，HRSS的組織結(jié)構(gòu)有三部分，HR Business Partner(HR業(yè)務(wù)伙伴)，Center of Expertise(HR顧問專家)，HR Shared Services Center(HR服務(wù)中心)。HR業(yè)務(wù)伙伴是指落地在各個不同的區(qū)域或業(yè)務(wù)部門，為他們提供貼身的支持和服務(wù)并將需求反饋至Center of Expertise中的專家團隊;HR顧問專家中的HR專家負責提供問題解決方案、統(tǒng)一政策制定協(xié)調(diào)、顧問式服務(wù)咨詢;HR 服務(wù)中心負責HR信息平臺及信息管理、薪酬發(fā)放及福利管理、管理者及員工自助平臺、管理層及員工問訊中心等等。
3、對人員的要求也不一樣：除了必須具備的人力資源領(lǐng)域的知識與技能外，同時還要求HR具備極強的計劃能力、項目管理能力、危機控制能力、溝通能力等等。要做到前饋控制，而不是后饋控制，對風險要有前瞻性。
要想達成上述結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變還須HRIT(HR信息技術(shù))的支持。此外，通過該技術(shù)組織除了提高HR服務(wù)實施的統(tǒng)一性，還要通過對HR進行實時準確的監(jiān)控來為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，同時較之以往能夠更容易地預(yù)知企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變革。
人力資源管理成功案例2：
我給大家說一個我的一個人力資源管理的成功案例。我們做人力資源管理的，很多時候管理方法不對，對整個公司的影響是很大的。公司是由人構(gòu)成的，人的思想很多時候會決定公司的命運!你們不要不相信，下面我給大家講講我的一個實實在在的人力資源管理的成功案例。
我曾經(jīng)遇到這樣一個公司，有一個公司老總是個女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，誰要是不聽話總要被她訓一頓。但是即使是這樣子，還是天天覺得不滿意，始終覺得員工還可以在多付出點。
公司那個時候還有個工廠，那個工廠因為是2班倒，所以晚上一定要有個管理層的人去值班。值班到第二天早上8點。因為管理層本來工資比較高，所以晚上的值班就沒有補貼。就因為這樣，每個晚上讓人去值班總是很難，大家總是不愿意。
我覺得那個女總那樣子的方法是不對的。等于把一塊石頭從山腳推到了山頂，很費勁的推著。她是老總，她安排起來也覺得費勁。后來下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蠻干，完全靠武力鎮(zhèn)壓。
另外還有一個現(xiàn)象，就是周六跟周一上班的時候精神不好。特別是周日，工廠需要人加班時根本就沒人愿意來加班，幾十臺的機床就沒辦法動，需要工人加班時，怨氣沸騰。
但是就是因為那公司工資比外面的都高出一半，他們還這個態(tài)度，所以始終覺得是員工的問題，雖然效益卻是一樣的。女總不由的郁悶，心想這些人真不知好歹。
后面那個女老總通過朋友找到了我，讓我來幫他做人力資源管理，我去之后，先了解情況，我也是一個很喜歡玩的人，所以在上班的時候我跟大家一樣，也總是想著什么時候可以放假。但是每次在放假的前幾天跟放假完的前幾天。對于公司來說，這幾天基本是廢了的，沒多少效率。
這些我們做人力資源管理的都知道，如果是在放假在休閑的時候想讓人來加班，那基本是不可能的。因為沒人喜歡被占便宜。
第二天我就跟女老總商量了這個問題。
因為我想著，人力資源管理本來應(yīng)該是一個順水的事，逆水我也管不來。當然，我也管不了那些土皇帝，有些還是老總的親戚。后面我還是去找女老總合計了下，她還是決定試下我的方法。
我的管理方法是，有上班就有工資，沒上班就沒工資。比如周日休息，那么周日就沒工資。晚上加班還有另外的工資。不加班這份工資就拿不到了。因為我們工資本來就比外面高。而且后面再加一條，前三月的平均上班天數(shù)為基準，前三個月的平均工資為保底工資。沒達到的補。
其實什么都沒有變，就變了下算工資的方法。但是整個公司管理起來卻是順風順水。
本來員工想著周末放假的，后來卻是很多的員工問，周末有沒有活干，希望可以加班。晚上本來沒人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因為總有很多的人想值班。
也許有些人覺得很不道德，其實我現(xiàn)在也還是覺得有點不道德。但是，從人力資源管理上講，這就是一種行得通的好用的人力資源管理方法。
也許是書生意氣，后來經(jīng)過自己跟老總的好幾次說明，又彌補了一條。全公司的所有員工，即使是普通員工全部辦了醫(yī)保社保。當然，有些人不愿意辦的就折現(xiàn)，按上面加上那條算。但是，卻就是這么一辦，公司的員工很少有離職的。因為醫(yī)保社保，他離職得自己續(xù)費。
后來那個公司的管理制度還是工廠生產(chǎn)的規(guī)章制度都是我寫的。一直用到現(xiàn)在，估計也是那個老總到現(xiàn)在還經(jīng)常跟我聯(lián)系的一個原因了。而我，也是因為看了很多人力資源資料才懂得人力資源管理的重要性，然后才懂得這些。
以上就是我的人力資源管理的成功案例了。當然還有的，后面的大家自己去想。人力管理的方法不同，效果肯定是不一樣的，改變下管理的思維，就可以讓人力的管理上順風順水。只是我們很多人不相信罷了。
人力資源管理成功案例3：
我是一家中小型技術(shù)企業(yè)人力資源部的負責人，自認為做了很多實事，卻沒被老板、部門認可。老板說人力資源部不要天天閉門造車、盡搞些虛的，要多結(jié)合企業(yè)實際情況、從業(yè)務(wù)角度思考解決問題;部門說不要成天想著管我們，要給點實實在在的支持。
于是，我就積極參與各部門會議，與各部門緊密溝通，可效果還不明顯。那么，我怎樣才能轉(zhuǎn)變思維，深入了解業(yè)務(wù)，把工作做好?
人力資源的尷尬不外似老板的不認同、平行的不配合、基層的不理解，這也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，業(yè)務(wù)部門認為你在管理他;不走出去，業(yè)務(wù)部門和老板一起認為你在閉門造車不懂業(yè)務(wù)。進難退亦難，HR工作的忙、茫、盲，一聲感嘆，怎么辦?
一切的管理都應(yīng)以企業(yè)有良型經(jīng)營為目的，沒有業(yè)績管理為何意義呢?HR需要了解業(yè)務(wù)，以業(yè)務(wù)為導向的思維是對的，老板的要求沒有錯。但如何讓業(yè)務(wù)部門接受自己走到業(yè)務(wù)中去，是人力資源走向成功的第一道關(guān)。如何闖關(guān)，筆者認為從“三蹭”開始。
一蹭飯局，吃飯是生活中不可或缺的重要的環(huán)節(jié)，也是人際交往中最有效地活動之一。人力資源在與業(yè)務(wù)部門蹭飯時，可以先用自身的優(yōu)勢為業(yè)務(wù)部門的飯局提供符合對方hr369.com消費心理的地方，并主動的參與到業(yè)務(wù)部門的聚餐中去。在蹭進去時，可以在對方訂餐時以開玩笑的方式提出自己也一起去，一般情況下業(yè)務(wù)部門負責人想必也不會拒絕你的參加。在參加的過程中，可以適當?shù)幕钴S氣氛，增長飯局的融洽性。
蹭飯局時也要注意，并不是什么樣的飯都可以蹭的，一般是從節(jié)日飯局開始蹭起。部門的節(jié)日聚餐一般并沒有什么具體的業(yè)務(wù)主題，是相對比較輕松，人力資源參與到節(jié)日的飯局中增加一份節(jié)日的問候，能增加彼此的親近感。二是蹭業(yè)務(wù)部門的慶功晏會，慶功晏會有人力資源或行政部門代表公司組織，人力資源參與到其中是非常自然的事情。有時時業(yè)務(wù)部門自己組織的，人力資源也主動的參與到其中，帶著一份祝福參加。
當多次主動參與到業(yè)務(wù)部門的飯局中，慢慢地拉近彼此的關(guān)系，就會從蹭飯變成被動蹭飯，即對方主動邀請你參加業(yè)務(wù)部門的飯局中去。
二蹭會議，很多工作并不是在工作中解決而是在業(yè)余時候解決的，當你蹭飯到自然時，蹭會議也是水到渠成之事。在蹭會議時，同樣有一定的注意事項，并不是一開始就可以蹭所有的會議，而是從非重要性的會議開始。
如周例會開始，在蹭會議時人力資源最好別主動發(fā)表自己的建議，而是盡可能的從人才的配備方面給予支持。通過周例會知道業(yè)務(wù)人才的緊缺性后，針對性的加大配備力度，快速解決人才到崗的問題，體現(xiàn)出參加會議的價值。從例行會議開始到業(yè)務(wù)流程會議，再到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略會議，以學習的心態(tài)切入進去，慢慢的讓對方接受自己。當業(yè)務(wù)部門在會議時主動詢問你的建議時，可以適當?shù)慕o予一定的個人見解，但依以業(yè)務(wù)部門為主。
如果與業(yè)務(wù)部門負責人關(guān)系處理好后，可以在會議后再以請教的方式給予對方一些管理上的建議，如果被接受那你的你價值就會越來越被業(yè)務(wù)部門所認同。
三蹭娛樂，不比飯局也不同于會議，是一種朋友間的放松。以部門為單位的娛樂活動一般企業(yè)都會有，如果人力資源沒有融入到業(yè)務(wù)部門中去，不是你蹭到他們的娛樂活動中去也會顯得尷尬。因此，蹭娛樂的前提是你先蹭飯成功、蹭會議成功到以融為一體之后的事情。
在戶外或KTV里，與業(yè)務(wù)部門融為一體時，你就完全部業(yè)務(wù)所接受，才能真正的了解他們內(nèi)心而更好的在會議中給出被對方認同的、有價值的建議。