企業(yè)所走的路都不會完全相同，但它們獲得了同樣巨大的成功。在他們紛繁的色彩背后，是否會有一些相同的線在牽引?答案是肯定的，那一條同質(zhì)的線就是創(chuàng)新。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于成功企業(yè)創(chuàng)新案例，供大家閱讀!

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇1

一、企業(yè)基本情況簡介

三星電子公司,三星集團創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導(dǎo)體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機以及IT產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。2005年,“世界財富500強企業(yè)”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。

在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于Matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

二、企業(yè)創(chuàng)新分析

案例：三星電視產(chǎn)業(yè)的分析

20世紀60年代末期，三星決定進軍電子工業(yè)，制定了從日企引入技術(shù)的方針，整個70年代前半期都致力于模仿合資企業(yè)的先進技術(shù)。技術(shù)具有隱含性的特征，有許多方面難以標準化進行傳播。如果不充分理解其系統(tǒng)性和隱含性，則無法進行成功的技術(shù)轉(zhuǎn)移。因此，最好的辦法是直接到技術(shù)起源國進行實地考察學(xué)習(xí)。三星數(shù)次派出技術(shù)研究團到合資方的日本企業(yè)進行參觀學(xué)習(xí)。三星在剛剛涉足電子工業(yè)的時候，就制定了“構(gòu)筑從原材料到產(chǎn)成品企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的垂直系列化生產(chǎn)體制”的基本方針，將資源集中配置于電視、冰箱等家電生產(chǎn)領(lǐng)域，最終得以實現(xiàn)趕超戰(zhàn)略。從生產(chǎn)初期開始即進行出口，這使企業(yè)早一步認識到質(zhì)量的重要性，使三星質(zhì)量水平在短期內(nèi)實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。三星構(gòu)筑了在日本也通用的質(zhì)量水平和成本控制體系。經(jīng)過技術(shù)模仿階段，企業(yè)勞動力構(gòu)成與生產(chǎn)量同當?shù)厣鐣?jīng)濟條件的技術(shù)適應(yīng)已經(jīng)成為可能，在吸收階段則應(yīng)該發(fā)揮技術(shù)的應(yīng)用能力。

三星電子在導(dǎo)入黑白電視技術(shù)時，采取整套技術(shù)導(dǎo)入的方式，幾乎所有技術(shù)資源都依賴合資方。在引入彩色電視技術(shù)的時候，三星采用分離技術(shù)導(dǎo)入的方式，即只引入RCA技術(shù)，其余采用自主開發(fā)方式，這種自主開發(fā)能力的培養(yǎng)是在黑白電視生產(chǎn)階段即開始蓄積的。電視制造中最重要的部件是電子槍，其核心部件是陰極管。由于陰極管是日本企業(yè)的核心技術(shù)，難以獲取，所以三星電管采用“迂回戰(zhàn)術(shù)”——先開發(fā)初級管再挑戰(zhàn)高級管，4年后終于取得了成功。20世紀70年代是它們的技術(shù)吸收階段，除了部分零部件的國產(chǎn)化批量生產(chǎn)之外，三星的技術(shù)能力還未達到很高的水平，出口也以貼牌出口為主流。為了構(gòu)筑高超的技術(shù)能力，自主品牌的開發(fā)是不可缺少的。這一切都是在技術(shù)改良階段實現(xiàn)的。

1980年8月，韓國政府不顧國內(nèi)反對，允許彩色電視投放市場，這使韓國國內(nèi)市場驟然轉(zhuǎn)向。三星電管由于在黑白電視時期就確立了出口導(dǎo)向的彩色陰極射線管批量生產(chǎn)體系，所以相對與其競爭對手能夠更迅速地作出應(yīng)對措施：提高質(zhì)量與生產(chǎn)率， 1988年11月，三星在整個集團內(nèi)開展經(jīng)營合理化運動，進行TPI,致力于大幅度提升產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，TPI是提升設(shè)備生產(chǎn)率的重要武器;自主品牌的培育，從貼牌出口到以自有品牌的出口，三星花了許多時間和精力。其中三星電管在1979年就成功開發(fā)12英寸黑白電視，并貼牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)進行出口;著手進行正式的研究與開發(fā)工作，三星電子與三星電管于1980年、1983年分別設(shè)立了綜合研究所，開始進行體系性的研發(fā)工作，并取得了豐碩的成果?？梢哉f三星集團在這一階段完成了兩個任務(wù)——培育自主品牌和確立自主生產(chǎn)技術(shù)。這恰是改良階段應(yīng)該完成的任務(wù)。通過改良階段的技術(shù)學(xué)習(xí)，三星的4家企業(yè)成功完成了電視大型化的研發(fā)工作，90年代以后，幾乎與世界其它先進企業(yè)同步投入了新概念電視的開發(fā)工作。

研發(fā)工作從產(chǎn)品中心向技術(shù)中心的轉(zhuǎn)變，實行綜合研究所與事業(yè)部研究所的職能分離。從而建成了廣泛的企業(yè)內(nèi)部實驗室網(wǎng)絡(luò);新概念電視的開發(fā)，1993年3月，三星集團的這4家企業(yè)簽訂合同組成“開發(fā)力量小組”，四家企業(yè)共同參加從產(chǎn)品概念設(shè)計到原材料產(chǎn)品開發(fā)的全部過程，開發(fā)出畫面更大的“名品加一”電視，其規(guī)格在當時是世界上獨一無二的。三星又向“完全平面管電視”發(fā)起了沖擊，力爭打破索尼的壟斷;數(shù)字化電視市場的早期投入，當時的日本企業(yè)拘泥于同源高清晰度電視，對數(shù)字化電視的開發(fā)并不熱衷。韓國企業(yè)則搶占先機與美國企業(yè)共同采用數(shù)字化標準，在該領(lǐng)域的海外市場開拓方面取得了領(lǐng)先地位。積極地搜尋有關(guān)市場需求和技術(shù)動向的知識情報，并據(jù)此預(yù)見未來技術(shù)的變化方向，以調(diào)整戰(zhàn)略資源的配置。事實證明，三星集團已經(jīng)具備了這種路徑導(dǎo)航能力，這也是革新階段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韓國彩色電視的生產(chǎn)量連續(xù)兩年超過日本，位居世界第一。但在消費者心目中，三星的品牌認知度仍然較低。為了重塑品牌形象，三星將重點逐漸轉(zhuǎn)至品牌形象塑造上來。

三、分析企業(yè)的創(chuàng)新的原因及對啟示

企業(yè)的創(chuàng)新的原因：對于任何企業(yè)來說，創(chuàng)新不僅為其提供了生存和發(fā)展的機會，而且為其提供了影響整個行業(yè)發(fā)展方向的巨大力量;創(chuàng)新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創(chuàng)新和社會企業(yè)家精神為口號而進行的慈善事業(yè)和政府機構(gòu)改革的主要動力;創(chuàng)新是保證頂線發(fā)展和底線成果的關(guān)鍵，企業(yè)單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發(fā)展的，很多在多元化方面所作的努力都沒有能使企業(yè)獲得頂線發(fā)展，當這些傳統(tǒng)手段都失效之后，企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新以求增長。

企業(yè)的創(chuàng)新對我的啟示： 反向解除，這是企業(yè)在任何階段都可以做的，但尤其適合于初創(chuàng)階段的企業(yè)，因為初創(chuàng)階段的企業(yè)技術(shù)往往薄弱，相對其它渠道，這樣做最有長遠價值;從技術(shù)先進國家的小公司獲得，大公司的技術(shù)壁壘很嚴重，雖然行業(yè)門檻并不高，但行業(yè)上游的進入障礙還是很大，高端技術(shù)的取得無異于與虎謀皮，可找擁有先進技術(shù)卻需要現(xiàn)金流的小公司取得，這樣的技術(shù)未必世界領(lǐng)先，但往往競爭力不弱。加強自主研發(fā)能力，一個企業(yè)真正想做大做強，只有靠獨立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，堅持核心領(lǐng)域。我國企業(yè)有盲目多元化的風(fēng)氣，不僅相關(guān)行業(yè)一一涉足，甚至八竿子打不著的也要進入，以致人們聽說某某企業(yè)屬于某某知名企業(yè)后，竟然認為是冒牌，這無疑會降低企業(yè)形象。不能認為企業(yè)做大了，就有了多元化的資本，其實企業(yè)越大，多元化的風(fēng)險不但沒有降低，反而是提高了。核心領(lǐng)域要堅持，是警告企業(yè)不要數(shù)典忘祖，其它的行業(yè)經(jīng)過慎重的分析與策劃后，還是要勇敢地嘗試。單一行業(yè)把企業(yè)打造成航母較難，而且風(fēng)險較大，如果新的行業(yè)有利于企業(yè)資源優(yōu)化分配，有利于降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的長期盈利能力，還是志在必得。避免刻意求新。雖然求新很必要，但是刻意求新會缺乏周密考慮，求新的矯枉過正會使企業(yè)陷入不安穩(wěn)的局面，新的東西未經(jīng)仔細篩選，往往并不利于企業(yè)發(fā)展，除了求新，一定的穩(wěn)定性也是企業(yè)發(fā)展的必要因素。即使確實需要變革，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當給企業(yè)上下一個合理的提前期，多進行一些務(wù)虛的工作，使企業(yè)上下明晰企業(yè)當前所處環(huán)境、確定前進方向、理清轉(zhuǎn)型步驟、明確自身職責(zé)。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇2

創(chuàng)建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業(yè)管理，常常是令人頭痛的難題。

管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個側(cè)面。企業(yè)管理是企業(yè)通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業(yè)管理要點：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。

我們來看看一個成功的企業(yè)管理案例：五十鈴企業(yè)管理五十鈴成功案例分析

江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術(shù)制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導(dǎo)地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務(wù)部和發(fā)改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務(wù)部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。

作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)、制造工藝、管理理念，有效的股權(quán)制衡機制、高效透明的運作和高水準的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運作體制，以科學(xué)的制度保證了公司治理和科學(xué)決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國機械工業(yè)管理協(xié)會評定為“管理進步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽。2005年底成為國內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。

公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內(nèi)、外部培訓(xùn)(如JPS精益生產(chǎn)、8D、6σ、UG、質(zhì)量和環(huán)境體系、同步物流、溝通技巧、培訓(xùn)師TTT、英語等技術(shù)和管理培訓(xùn))，同時不定期選送優(yōu)秀的技術(shù)、管理骨干出國培訓(xùn)，或到國內(nèi)知名高校進行系統(tǒng)培訓(xùn)和深造(如推薦攻讀在職研究生的學(xué)歷教育);員工申請經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后，考取在職研究生畢業(yè)時取得學(xué)位或畢業(yè)證，學(xué)費予以報銷等優(yōu)惠政策。

U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應(yīng)用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化;采購流程的科學(xué)化保證了庫存成本最小化;項目管理的應(yīng)用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。

客戶背景

廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。

客戶面臨的問題

競爭環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求

隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)企業(yè)的前車之鑒

目前國內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎(chǔ)的財務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的建設(shè)。各部門不能及時得到相關(guān)信息，尤其業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務(wù)對各購銷存業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。

五十鈴?fù)ㄟ^一系列的分析，意識到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，因此一上馬就開始進行財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的籌劃。

U8管理軟件的解決方案

硬件解決方案

五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強700(雙CPU)服務(wù)器，整個網(wǎng)絡(luò)有15個工作站。

軟件解決方案

五十鈴管理信息系統(tǒng)以財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同為目標，以庫存控制為重點，將企業(yè)的實際業(yè)務(wù)和用友財務(wù)軟件相結(jié)合，主要使用財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業(yè)資源達到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對其業(yè)務(wù)處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗。

采購業(yè)務(wù)管理

五十鈴的采購業(yè)務(wù)由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時，采購部儲運科根據(jù)驗收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財務(wù)部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗收單據(jù)進行采購結(jié)算，系統(tǒng)自動生成相關(guān)憑證，登記相關(guān)庫存賬。

銷售業(yè)務(wù)管理

銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的實現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。五十鈴的銷售業(yè)務(wù)主要由其銷售部進行處理，一般根據(jù)訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。

庫存業(yè)務(wù)管理

在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。

財務(wù)管理

財務(wù)系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動傳遞數(shù)據(jù)，財務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系如圖所示。

應(yīng)用效果評析

實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理

在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動登記各相關(guān)賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務(wù)部門的賬務(wù)串戶、錯賬以及財務(wù)與業(yè)務(wù)部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。

加強庫存控制，降低企業(yè)財務(wù)運營風(fēng)險

生產(chǎn)技術(shù)部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購;材料發(fā)放時嚴格按照生產(chǎn)工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應(yīng)生產(chǎn)令號(五十鈴采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)方式，制造部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進行的前提下，實現(xiàn)庫存成本最小化。

以項目和個人兩條主線，加強企業(yè)內(nèi)部管理

業(yè)務(wù)的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關(guān)。某項業(yè)務(wù)發(fā)生前，可能需要有關(guān)職員去財務(wù)部借取一筆款項，業(yè)務(wù)發(fā)生完畢，業(yè)務(wù)員取得相關(guān)憑證才能到有關(guān)部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現(xiàn)一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。

在五十鈴系統(tǒng)中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業(yè)務(wù)從財務(wù)部借取現(xiàn)金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業(yè)務(wù)結(jié)束，結(jié)清該筆個人借款。

這種管理方式將與現(xiàn)金有關(guān)的責(zé)任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務(wù)的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。

加強產(chǎn)成品成本核算和管理

在市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對產(chǎn)品進行定價的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個產(chǎn)成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產(chǎn)成品的成本都十分必要。

生產(chǎn)準備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號，一個生產(chǎn)令對應(yīng)一張訂單，而一張訂單一般對應(yīng)單臺客車。五十鈴以一個生產(chǎn)令為一個生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。

五十鈴管理信息系統(tǒng)實施解析

如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務(wù)相結(jié)合?實施發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實施服務(wù)。實施基本步驟如下：

第一個階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段——產(chǎn)品實施的前期工作

通過這個階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、管理思想;對五十鈴的業(yè)務(wù)流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。

第二個階段：實施準備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置

五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實施方案測試。

第三個階段：用戶培訓(xùn)及模擬運行

本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓(xùn);模擬運行。

第四個階段：系統(tǒng)切換運行

五十鈴系統(tǒng)實施方案在經(jīng)過模擬運行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認系統(tǒng)達到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。

第五個階段：實施驗收

五十鈴項目實施進入正常狀態(tài)，相關(guān)人員整理項目實施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。

管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓(xùn)，讓企業(yè)穩(wěn)步前進。

成功企業(yè)創(chuàng)新案例篇3

石家莊化肥集團的改制，是國企改革一個非常成功的范例，關(guān)鍵在于找到了一個很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，有著先進的管理模式，而且近年來該集團開始注重“非煤產(chǎn)業(yè)”發(fā)展，正好與煤炭下游企業(yè)———化肥集團有著很好的互補優(yōu)勢，可以共同構(gòu)建高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈條。這是雙方合作的基礎(chǔ)和合

作成功的關(guān)鍵因素。改革發(fā)展軌跡

找準合作伙伴，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)互利雙贏政府政策支持，平穩(wěn)改制，企業(yè)快速發(fā)展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理機制，以人為本，確保做強做大

找準合作伙伴沖出經(jīng)營困境

2004年9月，石家莊化肥集團與山西晉城煤業(yè)集團合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。新公司成立后，企業(yè)當年扭虧為盈，截至今年2月底，實現(xiàn)銷售收入2.7億元，利潤689萬元，上繳稅金974萬元。改制使企業(yè)起死回生，走上了快速發(fā)展的道路。

石家莊化肥集團前身是石家莊化肥廠，始建于1957年，曾是部屬、省屬重點化工企業(yè)，2004年企業(yè)管理權(quán)限下放到我市。經(jīng)歷四十多年發(fā)展，企業(yè)取得過輝煌的業(yè)績，發(fā)展成為國有大一型企業(yè)。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是近幾年，石家莊化肥集團受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業(yè)虧損8000多萬元，欠債數(shù)億元，欠發(fā)一個月工人工資，造成人心浮動、士氣低落，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

在這種形勢下，企業(yè)開始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業(yè)集團召開的合資合作洽談會。該集團是國家520家國有重點企業(yè)之一，全國優(yōu)質(zhì)無煙煤重要生產(chǎn)基地，公司總資產(chǎn)177億元，實力雄厚，信譽度高，近幾年來，該集團制定了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于尋求煤炭下游企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。優(yōu)質(zhì)無煙煤是化肥企業(yè)的重要生產(chǎn)原料，雙方合作可以優(yōu)勢互補，會上達成了合作意向。晉煤集團經(jīng)過對石家莊化肥集團的考察評估，認為化肥集團雖然虧損較多，但企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，職工隊伍素質(zhì)較高，同時，具有良好的區(qū)位優(yōu)勢，交通發(fā)達，合作易于實現(xiàn)雙贏。

2004年在市委、市政府大力支持和協(xié)調(diào)下，雙方開始合資合作、企業(yè)改制談判，經(jīng)過多次協(xié)商，8月9日簽訂協(xié)議，8月16日，晉煤集團進駐企業(yè)實行托管，9月6日正式注冊成立石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。公司注冊資本1.6億元。其中，晉煤集團現(xiàn)金出資9000萬元，占56.25%;化肥集團資產(chǎn)出資4000萬元，占25%;化肥集團工會出資3000萬元，占18.75%。同時，新公司收購了化肥集團2.4億元資產(chǎn)和等額債務(wù)?；始瘓F的改制，給企業(yè)帶來了發(fā)展資金，帶來了新的管理理念，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化，日產(chǎn)合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創(chuàng)造了企業(yè)歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國有企業(yè)改革與發(fā)展提供了許多有益的啟示。

雙方優(yōu)勢互補實現(xiàn)互利雙贏

國有企業(yè)，特別是大型企業(yè)改革，選擇好合作伙伴是改制成功的關(guān)鍵，化肥集團的成功改制證明了這一點。在化肥集團改制過程中，曾有投資公司、融資公司和民營企業(yè)積極參與，但職工對民營企業(yè)的介入顧慮重重，擔(dān)心自身的安置，怕他們來“抽血”，不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也意識到企業(yè)的發(fā)展資金不是惟一因素，特別是對化肥行業(yè)來講，煤是企業(yè)生產(chǎn)的生命之源。自1998年起，化肥集團虧損的主要原因就是煤炭漲價，供應(yīng)緊張，使企業(yè)舉步維艱。與山西晉煤集團合作，可以從根本上解決煤炭問題，降低成本，減少市場沖擊。雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，可以做到優(yōu)勢互補，這是雙方合作能夠成功的基礎(chǔ)。在企業(yè)改制過程中，對職工安置尤為重視。化肥集團將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對此，晉煤集團表示了充分理解，提出了職工隨資產(chǎn)走的方案。新成立的金石化肥公司按資產(chǎn)標準接收了2600名職工，而且原企業(yè)中層以上干部全部聘用上崗，解除了企業(yè)干部職工的后顧之憂，企業(yè)改制方案順利通過職工代表大會表決，這是企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)改制的重要因素。大型國有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，企業(yè)債務(wù)重，實現(xiàn)投資主體多元化，是企業(yè)改制的主要方式。與企業(yè)職工買斷、經(jīng)理層持大股等方式相比，企業(yè)之間的合資合作、增資擴股可以較好地避免國有資產(chǎn)流失，減少企業(yè)內(nèi)部干群矛盾，實現(xiàn)平穩(wěn)改制，使企業(yè)做大做強。山西晉煤集團通過資金投入，不僅緩解了企業(yè)資金不足的問題，而且改良了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，盤活了國有資產(chǎn)，消除了體制、機制弊端，極大地激發(fā)了國有企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力。

政府政策支持推進企業(yè)平穩(wěn)快速改制

化肥集團與晉煤集團合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個多月，在這樣短的時間內(nèi)順利完成企業(yè)改制，兩家企業(yè)最大感觸是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)制定改制方案?；始瘓F從省屬下放到市屬時，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢十分嚴峻，面臨停產(chǎn)的局面，通過改制謀求發(fā)展已迫在眉睫。對此，市委、市政府非常重視，在企業(yè)改制的重大問題上，積極幫助企業(yè)想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時間內(nèi)就確立了將企業(yè)的不良資產(chǎn)和部分債務(wù)進行剝離、掛賬，由化肥集團承擔(dān)，將主要生產(chǎn)設(shè)備以資產(chǎn)形式核資入股，與晉煤集團成立新公司的改制方案，快速將企業(yè)改制導(dǎo)入了實質(zhì)操作期。二是深入企業(yè)，全程參與改制工作。國有企業(yè)改制直接涉及國有資產(chǎn)的調(diào)整，程序嚴格，內(nèi)容復(fù)雜。為了加快化肥集團改制步伐，市國資委的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和處室的同志，積極配合，親臨一線，直接參與了企業(yè)改制的全過程。在嚴格監(jiān)督執(zhí)行改制程序的基礎(chǔ)上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業(yè)特別是晉煤集團留下了深刻印象。三是抓住時機，充分給予政策優(yōu)惠。國企改革是一項政策性很強的工作，而且有些政策具有一定的時限?；始瘓F的企業(yè)改制，由于抓得緊、進展快，在政策有效期內(nèi)，享受了所有相關(guān)優(yōu)惠政策，廠辦校第一批進行了剝離。

引入優(yōu)秀企業(yè)家促進企業(yè)快速發(fā)展

改制后的企業(yè)要想發(fā)展得好，關(guān)鍵在于有一個好的帶頭人。新公司成立后，晉煤集團只派出了5個人：公司董事長兼總經(jīng)理、兩名助理及財務(wù)、供應(yīng)主管。經(jīng)過7個月的運營，企業(yè)發(fā)生的巨大變化，使全公司干部職工對新的企業(yè)經(jīng)營者心悅誠服，他們說得最多的是“我們企業(yè)搞活了，關(guān)鍵在于一把手”。金石化肥公司董事長兼總經(jīng)理王毅是晉煤集團派出的優(yōu)秀管理者，獲得過晉城市十大杰出青年、勞動模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽稱號，目前還兼任著多家企業(yè)的董事，是一名成熟的職業(yè)經(jīng)理人。他說的最多的一句話是“用心做企業(yè)”，“沒有管不好的企業(yè)，只有沒管好的企業(yè)”。王毅的家在晉城，一個人來石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業(yè)上。對企業(yè)的用心程度，職工有目共睹，自他上任之后，足跡遍布全廠各個角落，直接向職工了解情況，他對企業(yè)的了解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點都要給調(diào)度室打電話，詢問生產(chǎn)情況，每天早上7：30準時召開生產(chǎn)調(diào)度會，他說這已經(jīng)是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。為了企業(yè)安全生產(chǎn)，他主動戒了吸了多年的煙。同時他還具備敏銳的市場預(yù)測能力，行業(yè)內(nèi)每年的7、8月份是尿素的銷售淡季，價格走低，但在去年，他打破常規(guī)，每噸尿素提價500元，結(jié)果銷售形勢還大大好于往年。此舉不僅為企業(yè)帶來了巨大利潤，而且他的經(jīng)營本領(lǐng)令全公司職工折服。

引入新的理念帶來觀念根本轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)改制完成后，還要改什么?王毅認為“理念最關(guān)鍵，抓思想比抓生產(chǎn)更重要”?；始瘓F經(jīng)過幾十年的發(fā)展，培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)的職工隊伍。但同時計劃經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)職工產(chǎn)生的“等、靠、要”思想和進取精神不足的問題也十分突出。針對這一問題，金石化肥公司在轉(zhuǎn)變職工思想觀念上下功夫。王毅說：“我到企業(yè)后，目前做得最多的一件事就是講話?！蓖瑫r，公司加強宣傳力度，以大會、廣播、廠報、宣傳欄、標語牌等形式反復(fù)向干部職工灌輸發(fā)展意識、危機意識、效益意識，發(fā)動全廠員工進行思想大檢查，拋掉落后思想，培養(yǎng)市場競爭、適者生存的觀念。此外，還組織干部到江蘇、山東、山西等地優(yōu)秀企業(yè)考察，開闊眼界，尋找差距。回來后，大家深有感觸地說：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國有企業(yè)不是不景氣，是不爭氣”。鮮明的對比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產(chǎn)生了強烈的震撼，極大地激發(fā)了他們的工作潛能?，F(xiàn)在，許多職工主動加班加點，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，表現(xiàn)出了前所未有的積極性和主動性，全廠職工工作熱情空前高漲。

嚴格管理 以人為本 企業(yè)面貌大改變

國有企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，組織機構(gòu)是健全的，規(guī)章制度是完備的，缺少的是責(zé)任明確，制度落實。金石公司能夠在短時間內(nèi)使企業(yè)起死回生，步入快速發(fā)展軌道，關(guān)鍵是將國有企業(yè)好的制度真正落到了實處。新公司成立后，規(guī)定每天7時30分準時召開生產(chǎn)調(diào)度會，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層干部因企業(yè)急需，外出采購鋼材，沒有到會，當時不以為然，事后被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度?！鳖愃剖录l(fā)生了幾次，但最終大家卻心服口服，因為經(jīng)歷過企業(yè)不景氣的人都深知制度是企業(yè)的生命。經(jīng)過幾個月的嚴格管理，全廠上下都感受到了紀律嚴明給企業(yè)帶來的變化，深刻意識到了紀律的重要性，“安全生產(chǎn)靠紀律，制度落實靠紀律，管理規(guī)范靠紀律”已經(jīng)深入人心，化為了干部職工自覺遵守的行動。

以人為本是金石公司成立以后大力倡導(dǎo)的企業(yè)管理理念，而且將其貫穿到企業(yè)管理的每一個細微之處，落實到了每一個職工、每一個崗位，從而激發(fā)出了員工巨大的潛在能量。王毅說：“以人為本，說到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會地位，就是時刻把職工放在第一位?！苯鹗境闪⒉痪?，就補發(fā)了過去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫(yī)療保險，還推出了為職工過集體生日的活動。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬元翻修了廠區(qū)道路，更換了車間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計劃投資3000萬元，修建一萬平方米的職工休閑中心，為員工營造一個優(yōu)美、整潔、舒適的工作和休閑環(huán)境。在公司成立不長的時間內(nèi)，許多職工包括退休職工在內(nèi)的重大節(jié)假日、婚喪病故時，都能得到公司領(lǐng)導(dǎo)精神和物質(zhì)上的關(guān)心。實實在在的以人為本，細致入微的體貼關(guān)愛，激發(fā)了每一個職工的積極性、創(chuàng)造性，精神面貌煥然一新，愛崗敬業(yè)、以廠為家蔚然成風(fēng)，全廠上下士氣高昂，煥發(fā)出了前所未有的工作熱情。

著眼于企業(yè)長遠發(fā)展 保證企業(yè)做強做大 可持續(xù)發(fā)展

通過化肥集團與晉煤集團的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國有企業(yè)快速發(fā)展做強做大的態(tài)勢。晉煤集團作為國家大型重點國有企業(yè)，在占據(jù)著無煙原料煤市場得天獨厚競爭優(yōu)勢和80年開采壽命的情況下，并沒有僅僅滿足于煤炭生產(chǎn)，而是居安思危，高屋建瓴，著眼于幾十年后的企業(yè)生存與發(fā)展，著眼于企業(yè)的做強做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，主動出擊，與煤炭下游企業(yè)共同構(gòu)建高度相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，推進產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級和價值轉(zhuǎn)化增值，提升企業(yè)抗風(fēng)險能力。借助晉煤集團的發(fā)展優(yōu)勢，金石化肥公司進入了快速發(fā)展的軌道，2005年計劃投資1.06億元進行技術(shù)改造和擴大生產(chǎn)規(guī)模，力爭在兩年時間中總氨年生產(chǎn)能力達到30萬噸，企業(yè)年利潤上億元。

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