關(guān)于成功團(tuán)隊的案例

　　 由于缺乏團(tuán)隊合作而失敗的工商企業(yè)，比由于其他原因而失敗的要多。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功團(tuán)隊的案例，歡迎閱讀!

　　關(guān)于成功團(tuán)隊的案例1：

　　一個企業(yè)能夠成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，并能維持其優(yōu)勢，絕非容易和僥幸。從表面看來，一個企業(yè)的成功，旁觀者往往會歸功于優(yōu)質(zhì)的管理、優(yōu)良的產(chǎn)品或公司的素質(zhì)。企業(yè)一旦失敗，人們往往會歸咎于管理層、產(chǎn)品或經(jīng)營環(huán)境。如果事實真的如此，那未免太過簡單了。正如《藍(lán)海大潰敗》中探討的是韓國首屈一指的龍頭企業(yè)LG.作為曾經(jīng)“風(fēng)光無限”的跨國大企業(yè)，難道其不盡如人意的表現(xiàn)就是因為管理不善、產(chǎn)品質(zhì)量下降那么簡單嗎?盡管LG管理層積極推行藍(lán)海戰(zhàn)略，仍然于事無補。藍(lán)海的失敗再次引出一個根本的問題，那就是一個企業(yè)的成功與否究竟是基于什么因素?成功的關(guān)鍵是什么?

　　要了解藍(lán)海就先要明白為什么會有藍(lán)海。郎咸平教授在《藍(lán)海大潰敗》中討論過，大部分的企業(yè)都困在紅海里面，紅海內(nèi)的企業(yè)是在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭，爭奪現(xiàn)有需求，遵循價值與成本互換定律，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系。但在現(xiàn)實中，紅海內(nèi)的企業(yè)只有從激烈的競爭中才能獲取利潤，但市場份額往往有限，隨著市場漸趨飽和與利潤下降，最后只有強者才能夠生存。

　　從《藍(lán)海大潰敗》中韓國三星、LG、手機行業(yè)、電腦行業(yè)及白色家電行業(yè)中的成功或失敗的典型案例，我們可以清楚地看到一個企業(yè)的成功與否很大程度要看企業(yè)能否提供一些市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)。行業(yè)本質(zhì)基本上是源于市場的需求和感覺而奠定的，所以要符合行業(yè)本質(zhì)，就必須要滿足市場需要。這也是企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

　　至于藍(lán)海戰(zhàn)略，從一個理論的角度來看，它是一個革新的理念。理論上，如果一個企業(yè)真的能夠開發(fā)一個全新的市場空間，而同時能夠達(dá)到價值創(chuàng)新，根據(jù)藍(lán)海的定義，競爭會變成毫無關(guān)系。因為這個市場空間是從來沒有人開發(fā)過的，所以競爭根本不存在?，F(xiàn)實中，要達(dá)到藍(lán)海并非容易，要維持藍(lán)海的優(yōu)勢就更加困難，因為同業(yè)的競爭對手很快便會追上，令企業(yè)贏利再次下降。因此，藍(lán)海的優(yōu)勢需要倚靠行業(yè)本質(zhì)才能得以維持。

　　對于很多企業(yè)來說，藍(lán)海代表了一條殺出重圍的道路?？偫▉碚f，很多企業(yè)都希望能夠突圍而出，在現(xiàn)有的市場開拓一些新的空間，令企業(yè)的業(yè)績再次上升，從而得到更多的市場占有率。理論上，藍(lán)海戰(zhàn)略就提供了這樣的解決方法。藍(lán)海戰(zhàn)略力主拓展非競爭性的市場空間，創(chuàng)造并攫取新需求，打破價值與成本互換定律，同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一。企業(yè)能否開辟藍(lán)海，在于它能否達(dá)成“價值創(chuàng)新”。這就要看企業(yè)能否根據(jù)行業(yè)本質(zhì)創(chuàng)造消費者需求的新服務(wù)與產(chǎn)品，并確保這些需求能有效的轉(zhuǎn)換成購買，同時選擇對顧客有價值的要素施以差異化，將產(chǎn)品或服務(wù)定價在客戶所能負(fù)擔(dān)的范圍之內(nèi)。

　　無論身在紅海還是藍(lán)海，一個企業(yè)成功與否與紅海戰(zhàn)略或藍(lán)海戰(zhàn)略不甚相關(guān)。一個成功的企業(yè)首先必須能夠提供滿足市場需要和感覺的產(chǎn)品或服務(wù)。只有抓住了奠定行業(yè)本質(zhì)的主要因素，那真正的“藍(lán)海”才有可能產(chǎn)生?！端{(lán)海大潰敗》中，LG的案例已經(jīng)清楚地說明其藍(lán)海失敗的原因。所以說，企業(yè)的成功并非要簡單地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，最重要的是企業(yè)一定要符合其所提供產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)本質(zhì)，并在這個基礎(chǔ)上精確定位和執(zhí)行“藍(lán)海戰(zhàn)略”。

　　關(guān)于成功團(tuán)隊的案例2：

　　2007年7月16日，復(fù)星集團(tuán)在香港聯(lián)交所整體成功上市，融資128億港元，成為當(dāng)年香港聯(lián)交所第三大IPO，同時也是香港史上第六大IPO。中國周刊有一篇報道叫做“郭廣昌的商業(yè)帝國”，介紹了復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌的成功軌跡，“復(fù)旦五虎”打造了郭廣昌的商業(yè)帝國。

　　郭廣昌的核心團(tuán)隊共有五個人，他們是：郭廣昌，梁信軍，汪群斌，范偉，談劍。這五個人都畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，被稱作復(fù)旦五虎?？偨Y(jié)起來他們團(tuán)隊有這幾個特點：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互補。第三：各盡其才，個人優(yōu)勢得到了最大的發(fā)揮。

　　第一：相互信任。1992年二十四五歲的“復(fù)旦五虎”拼湊起3.8萬元一起創(chuàng)業(yè)，早期收獲的第一個億是在醫(yī)藥生物領(lǐng)域獲得的。郭廣昌沒有任何醫(yī)藥生物專業(yè)基礎(chǔ)，但當(dāng)他知道了生物工程和醫(yī)藥有前景后，充分信任具有專業(yè)基礎(chǔ)的梁信軍、汪群斌等人，并在他們的組織下在這個領(lǐng)域中大賺了一筆。相互的信任讓他們不斷取得成績。

　　第二：志同道合，能力互補。“復(fù)旦五虎”都畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)，他們在復(fù)星身居要職?，F(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)董事長的郭廣昌畢業(yè)于復(fù)旦哲學(xué)系;復(fù)星集團(tuán)副董事長是畢業(yè)于復(fù)旦遺傳學(xué)系的梁信軍，CEO是汪群斌，畢業(yè)于復(fù)旦遺傳學(xué)系，復(fù)星集團(tuán)聯(lián)席總裁、復(fù)地集團(tuán)董事長是范偉，畢業(yè)于復(fù)旦遺傳工程系，談劍，畢業(yè)于復(fù)旦計算機專業(yè)，現(xiàn)任復(fù)星集團(tuán)監(jiān)事會主席、軟件體育產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理。 這個核心團(tuán)隊總結(jié)說：“我們身上有很多相似性和互補性”。志同道合讓他們聚在一起，能力互補讓他們把企業(yè)發(fā)展壯大。

　　第三：各盡其才，個人能力得到了最大發(fā)揮。梁信軍對這個“五人團(tuán)隊”的評價是：“郭廣昌不保守，從來沒有覺得有什么事情只能想不能做，他的系統(tǒng)思維能力很強，處事比較公正，是一個很合格的董事長;在他之外，最適合做總經(jīng)理的是汪群斌，他對行業(yè)的戰(zhàn)略意識敏銳，情商智商兼具，行動能力、業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力和業(yè)務(wù)操作能力很強，是個領(lǐng)袖型的企業(yè)家;范偉呢，同他們兩人的優(yōu)點很像，有點差異的地方就是他不太愛說話，是訥于言敏于行的那一類，但從品牌策劃上，他又是其他人所不能及的;談劍的學(xué)習(xí)能力很強，有段時間她分管我們的行政的時候，在財務(wù)上做得非常專業(yè)，一般的財務(wù)總監(jiān)都比不過她。而且，在人際關(guān)系與業(yè)務(wù)合作上，她都很有一套。”