成功項(xiàng)目管理案例分析

　　項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功項(xiàng)目管理案例分析，歡迎閱讀!

　　成功項(xiàng)目管理案例分析1:

　　就像很多人忍不住好奇去觀望嚴(yán)重車禍的后果一樣，有數(shù)百萬美國人都在收看NBC電視臺(tái)的《名人學(xué)徒》(Celebrity Apprentice)節(jié)目第一季，想要看看一群名人夸張的表現(xiàn)自我，并試圖用他們并不高明的商業(yè)智慧來贏得這檔真人秀節(jié)目老板唐納德·川普(DonaldTrump)的青睞。有誰能抗拒這樣的電視節(jié)目呢——黃金時(shí)間播出，眾多名人參與其中，還有其他11名渴望成為明星的人盡情展示自己，以贏得贊揚(yáng)和由川普捐出的25萬美元慈善捐款。

　　如果談到怎樣更有效的工作，看這樣一檔真人秀電視節(jié)目當(dāng)然對于商人并沒有多大價(jià)值。然而，真正有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容可能隱藏在表面的夸夸其談之后。除了用名人來吸引觀眾以外，這個(gè)電視節(jié)目對于如何成就一個(gè)有效的項(xiàng)目管理者還提供了真知灼見。它并不像看起來那么簡單。

　　“讓團(tuán)隊(duì)迅速完成正確的任務(wù)，這就是項(xiàng)目管理的本質(zhì)。”希德·凱普(SidKemp)說。他是一位咨詢顧問，著有暢銷書《項(xiàng)目管理終極指南》。“這就是為什么《名人學(xué)徒》這樣的節(jié)目提供的寶貴價(jià)值所在，盡管它是那么不切實(shí)際。”

　　“這種類型的節(jié)目說明一個(gè)事實(shí)，做生意的基礎(chǔ)是人以及關(guān)系。這是一場對人類本質(zhì)的有趣研究。”蒂姆·簡金斯(TimJenkins)說。他是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力咨詢企業(yè)PointB公司的CEO。

　　所以先把懷疑放在一邊，考慮以下項(xiàng)目管理的最佳做法，許多都是從《名人學(xué)徒》節(jié)目的情景里精選出來的。將這些建議付諸實(shí)施并不需要名流的血統(tǒng)，它們植根于堅(jiān)實(shí)的原理中，適用于項(xiàng)目經(jīng)理可能要面對的真實(shí)商業(yè)世界。雖然這不會(huì)讓你登上《名人學(xué)徒》節(jié)目的舞臺(tái)，但可以很好地幫助你成為項(xiàng)目管理領(lǐng)域的明星。

　　判斷項(xiàng)目是效用或效率優(yōu)先。反正不是這個(gè)就是那個(gè)，商業(yè)咨詢顧問湯姆·丹諾斯基(TomDanowski)說。定位于提高效率的項(xiàng)目通常都是為了找到更好地做事方法來實(shí)現(xiàn)成本削減。而那些以效用為中心的項(xiàng)目是為了通過創(chuàng)新來發(fā)展——“做些與我們以前所做不同的事。”制造差異能讓項(xiàng)目進(jìn)入焦點(diǎn)。

　　判斷項(xiàng)目是否與公司目標(biāo)相吻合。丹諾斯基說：“把別人要求你所做的放入大環(huán)境來考慮很重要。你要將項(xiàng)目與更廣泛的目標(biāo)連接、明顯地聯(lián)系起來。”

　　做控球后衛(wèi)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者甘愿在幕后做事，指揮進(jìn)攻，而其他人完成大部分的得分工作。簡金斯說：“在《名人學(xué)徒》節(jié)目中，人們經(jīng)常假定他們只要負(fù)責(zé)或指示，那就會(huì)顯示出他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。但實(shí)際上很少提倡那樣。”

　　早點(diǎn)運(yùn)用情商。理念執(zhí)行專家羅利·科恩(RoryCohen)說，要讓團(tuán)隊(duì)成員買賬，就要通過鼓勵(lì)每個(gè)人提交自己的理想計(jì)劃，談?wù)勴?xiàng)目如何展開以及怎樣達(dá)到目標(biāo)。

　　敢于面對前方的阻礙。面對團(tuán)隊(duì)可能不同意或不能充分理解項(xiàng)目的最終目標(biāo)。不管怎樣，讓每個(gè)人都為目標(biāo)努力是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，凱普說，你可以將之定義為展示他們技能的機(jī)會(huì)。

　　像心理學(xué)家那樣思考。心理學(xué)家喬依斯·布拉瑟斯(JoyceBrother)認(rèn)為，“要在與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系上投資，這樣你會(huì)知道哪些東西能激勵(lì)他們。”這是項(xiàng)目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任，簡金斯說。將參與者的自我意識(shí)引向積極方面是項(xiàng)目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)，科恩補(bǔ)充說，不要試圖壓制他們，“你需要具有自我意識(shí)的人，他們會(huì)更努力。”

　　檢查你自己的自我意識(shí)。最好的項(xiàng)目經(jīng)理樂意把自己的自我意識(shí)放下，愿意幫助團(tuán)隊(duì)成員完成他們的任務(wù)，簡金斯說。“如果人們看到你在代表他們工作，他們會(huì)更愿意為你做些什么。”

　　找出關(guān)鍵的外部人士。在融資或項(xiàng)目其他重要的環(huán)節(jié)中，了解誰具有決定權(quán)，這非常關(guān)鍵，丹諾斯基說。與他們的助手和中層經(jīng)理保持友善關(guān)系也很有幫助，實(shí)際上正是他們可能使用你的團(tuán)隊(duì)制定的方案或流程。

　　傳播新聞。利用通信工具，比如內(nèi)網(wǎng)博客、群發(fā)電子郵件等，不妨讓利益共享者頻頻在關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展的新聞中出現(xiàn)，讓他們保持興趣。

　　做聰明的談判者。不要拼命贏取每一次戰(zhàn)斗。“要明白最終游戲是什么，”簡金斯說，“認(rèn)識(shí)到放棄一個(gè)談判點(diǎn)也許會(huì)有助于達(dá)到下面路途中更大的目標(biāo)。”

　　不要走旁門左道。不要在道德倫理或商業(yè)價(jià)值問題上妥協(xié)。不計(jì)成本爭取勝利的思想狀態(tài)會(huì)招來麻煩。

　　獎(jiǎng)賞和慶祝。取得成功后，要公開地獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。“小孩子們的自我意識(shí)需要獎(jiǎng)勵(lì)。”科恩說。很小但有意義的表達(dá)方式通常就夠了，比如在同事面前的認(rèn)可、發(fā)自公司總裁的一封電子郵件等。

　　記住，你是在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)環(huán)境里運(yùn)作，這與真人秀節(jié)目的共同之處很少。要想利用真人秀節(jié)目來培養(yǎng)商業(yè)智慧并不現(xiàn)實(shí)，所以就只吸取《名人學(xué)徒》這個(gè)節(jié)目所蘊(yùn)涵的真正價(jià)值吧：看看人們在管理項(xiàng)目和人的時(shí)候可能會(huì)犯的錯(cuò)誤。

　　成功項(xiàng)目管理案例分析2：

　　小馬里奧特(J. W. Marriott, Jr.)是萬豪國際酒店集團(tuán)的董事長和CEO，喜歡走動(dòng)式管理，以四處巡視旗下酒店為樂事。

　　他有一次巡視酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分不高。他問問題出在哪里，經(jīng)理說不知道。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，接著問女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接著問為什么待遇比市場標(biāo)準(zhǔn)低。經(jīng)理說：加薪要總公司決定，而他不想提出來。

　　對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個(gè)嚴(yán)重的問題：第一，總公司管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。當(dāng)然，小馬里奧特解決了所有三個(gè)問題。

　　這是關(guān)于怎么做決策的完美案例，但是在小馬里奧特看來，這更是一個(gè)關(guān)于傾聽的案例。他說：“我所做的，只是改變這位經(jīng)理什么都不說的習(xí)慣，并且告訴他，有人愿意傾聽他的問題—這是他的上級主管顯然不愿意做的事。”

　　小馬里奧特很重視傾聽，也善于傾聽。作為傾聽式CEO，他至少有十點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)值得其他經(jīng)理人學(xué)習(xí)。

　　一、傾聽基層員工。小馬里奧特習(xí)慣直接傾聽員工的聲音。

　　二、傾聽對方的身體語言。要從身體語言中，發(fā)現(xiàn)對方想要隱藏的信息。

　　三、善用自己的身體語言，表示自己對正在談?wù)摰闹黝}很有興趣。

　　四、保持適當(dāng)?shù)某聊?。不要太早表示自己已?jīng)作了決定。

　　五、不要以表達(dá)方式是否迷人，來判斷信息是否準(zhǔn)確。小馬里奧特發(fā)現(xiàn)：“一個(gè)人能言善辯、善于表達(dá)，并不表示他的想法都正確。相反，有些人內(nèi)向害羞、不善言談，他的話可能值得一聽。”

　　六、不要選擇性傾聽。在上個(gè)世紀(jì)八十年代末，酒店業(yè)的過度擴(kuò)張已經(jīng)很嚴(yán)重，但是小馬里奧特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最終付出了慘痛代價(jià)。小馬奧特總結(jié)說：“選擇性傾聽，幾乎和完全不傾聽一樣糟糕。”

　　七、要主動(dòng)傾聽，也就是說，要提問。“這個(gè)技巧隊(duì)高層主管特別重要(董事長、總經(jīng)理)，這些人因?yàn)槲桓邫?quán)重，通常與資淺的員工不那么親密。”小馬奧特推薦問這樣一個(gè)問題：“你認(rèn)為呢?”

　　八、傾聽顧客。“在萬豪，我們依靠顧客告訴我們，哪些做對了，哪些做錯(cuò)了。這是確定我們是否提供他們所想要的服務(wù)的唯一方法。”比如，酒店以前為了美觀都盡量把插座隱藏起來。通過調(diào)查商務(wù)旅客，萬豪發(fā)現(xiàn)插座需要調(diào)整：隨著筆記本電腦的流行，商務(wù)旅客希望房間里的插座要看得見，而且要隨手夠得著。

　　九、化傾聽為行動(dòng)。聽到問題之后，要解決問題，這才是傾聽的本意。

　　十、要知道什么時(shí)候該停止傾聽。到了某個(gè)時(shí)候，必須停止辯論和收集事實(shí)，要根據(jù)已經(jīng)擁有的信息來做出決定。

　　小馬里奧特認(rèn)為：知道什么時(shí)候停止傾聽，是測試公司整體傾聽技巧的關(guān)鍵時(shí)刻。顯然，小馬里奧特不僅自己傾聽，還在打造公司整體的傾聽能力。

　　善于傾聽的小馬里奧特，帶領(lǐng)善于傾聽的萬豪，進(jìn)入了《基業(yè)長青》一書贊譽(yù)的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”的行列，跟IBM、通用電氣、花旗銀行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。