成功企業(yè)的管理案例有哪些
現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好，只有這樣才會(huì)取得最終成功。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功企業(yè)的管理案例，歡迎閱讀!
企業(yè)管理經(jīng)典成功案例分析1
五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀(jì)八十年代中期在中國率先通過引進(jìn)國際上最新的卡車技術(shù)制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實(shí)用、環(huán)保的江鈴汽車產(chǎn)品，已經(jīng)包括了“凱運(yùn)” “順達(dá)”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運(yùn)霸”面包車在內(nèi)的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運(yùn)及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導(dǎo)地位。江鈴還將具有性價(jià)比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡(luò)已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務(wù)部和發(fā)改委認(rèn)定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務(wù)部重點(diǎn)支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進(jìn)取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)、制造工藝、管理理念，有效的股權(quán)制衡機(jī)制、高效透明的運(yùn)作和高水準(zhǔn)的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運(yùn)作體制，以科學(xué)的制度保證了公司治理和科學(xué)決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)式均衡生產(chǎn);建立了JPS江鈴精益生產(chǎn)系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質(zhì)量管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評(píng)審，運(yùn)用6sigma工具不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約成本。2000年被中國機(jī)械工業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)定為“管理進(jìn)步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機(jī)械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽(yù)。2005年底成為國內(nèi)率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質(zhì)量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵(lì)員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內(nèi)、外部培訓(xùn)，同時(shí)不定期選送優(yōu)秀的技術(shù)、管理骨干出國培訓(xùn)，或到國內(nèi)知名高校進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和深造;員工申請(qǐng)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，考取在職研究生畢業(yè)時(shí)取得學(xué)位或畢業(yè)證，學(xué)費(fèi)予以報(bào)銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結(jié)合，協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應(yīng)用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化;采購流程的科學(xué)化保證了庫存成本最攜;項(xiàng)目管理的應(yīng)用，加強(qiáng)了對(duì)成本費(fèi)用的控制和分析，加速了資金的周轉(zhuǎn)，保證了資金的安全性;實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團(tuán)有限公司、日本五十鈴自動(dòng)車株式會(huì)社和五十鈴?fù)顿Y公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進(jìn)日本五十鈴先進(jìn)的客車制造技術(shù)，生產(chǎn)五十鈴20世紀(jì)90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環(huán)境變化對(duì)企業(yè)管理的要求
隨著IT技術(shù)的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉(zhuǎn)變，從部門管理向企業(yè)級(jí)協(xié)同管理轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)企業(yè)的前車之鑒
目前國內(nèi)很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產(chǎn)管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是忽視以計(jì)算機(jī)管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息一體化的建設(shè)。各部門不能及時(shí)得到相關(guān)信息，尤其業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門不能很好溝通，造成結(jié)算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財(cái)務(wù)對(duì)各購銷存業(yè)務(wù)的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴?fù)ㄟ^一系列的分析，意識(shí)到企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，因此一上馬就開始進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內(nèi)搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強(qiáng)700服務(wù)器，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)有15個(gè)工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)，以庫存控制為重點(diǎn)，將企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)和用友財(cái)務(wù)軟件相結(jié)合，主要使用財(cái)務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實(shí)行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的全面集成，對(duì)企業(yè)物流、資金流和信息流進(jìn)行同步管理，使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對(duì)其業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗(yàn)。
采購業(yè)務(wù)管理
五十鈴的采購業(yè)務(wù)由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務(wù)發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時(shí)，采購部儲(chǔ)運(yùn)科根據(jù)驗(yàn)收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財(cái)務(wù)部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗(yàn)收單據(jù)進(jìn)行采購結(jié)算，系統(tǒng)自動(dòng)生成相關(guān)憑證，登記相關(guān)庫存賬。
銷售業(yè)務(wù)管理
銷售是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的中心。五十鈴的銷售業(yè)務(wù)主要由其銷售部進(jìn)行處理，一般根據(jù)訂單進(jìn)行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫存業(yè)務(wù)管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強(qiáng)對(duì)存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強(qiáng)對(duì)存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺(tái)賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產(chǎn)、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內(nèi)部各模塊之間自動(dòng)傳遞數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動(dòng)傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關(guān)系如圖所示。
應(yīng)用效果評(píng)析
實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動(dòng)登記各相關(guān)賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財(cái)務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機(jī)集成。解決了長期以來一直困擾財(cái)務(wù)部門的賬務(wù)串戶、錯(cuò)賬以及財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的協(xié)同。
加強(qiáng)庫存控制，降低企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)
生產(chǎn)技術(shù)部提供的材料定額和制造部提供的生產(chǎn)計(jì)劃編制采購計(jì)劃，采購部嚴(yán)格按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購;材料發(fā)放時(shí)嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝定額進(jìn)行。這樣保證了每批采購的原材料都被對(duì)應(yīng)生產(chǎn)令號(hào)所消耗，倉庫中不會(huì)有積壓原材料，在保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的前提下，實(shí)現(xiàn)庫存成本最攜。
以項(xiàng)目和個(gè)人兩條主線，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理
業(yè)務(wù)的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關(guān)。某項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生前，可能需要有關(guān)職員去財(cái)務(wù)部借取一筆款項(xiàng)，業(yè)務(wù)發(fā)生完畢，業(yè)務(wù)員取得相關(guān)憑證才能到有關(guān)部門報(bào)賬。這樣在借款與報(bào)賬之間就出現(xiàn)一個(gè)時(shí)間差，因此有必要將這筆資金的管理落實(shí)到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對(duì)職員個(gè)人借款進(jìn)行個(gè)人往來管理。而當(dāng)某職員為某項(xiàng)投資或其他業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)部借取現(xiàn)金時(shí)，這筆資金暫時(shí)當(dāng)做職員個(gè)人借款進(jìn)行管理，待業(yè)務(wù)結(jié)束，結(jié)清該筆個(gè)人借款。這種管理方式將與現(xiàn)金有關(guān)的責(zé)任落實(shí)到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務(wù)的迅速開展、資金的正常流轉(zhuǎn)。
加強(qiáng)產(chǎn)成品成本核算和管理
在市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品成本是生產(chǎn)消耗的尺度，是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補(bǔ)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產(chǎn)品是大、中型客車，采用以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)模式，以滿足客戶的個(gè)性化需求，這種生產(chǎn)模式必然導(dǎo)致每個(gè)產(chǎn)成品即客車的成本都會(huì)不一樣。因此，無論從產(chǎn)品定價(jià)還是公司損益計(jì)算的角度來說，正確、及時(shí)計(jì)算每個(gè)產(chǎn)成品的成本都十分必要。
生產(chǎn)準(zhǔn)備部根據(jù)銷售訂單下生產(chǎn)令號(hào)，一個(gè)生產(chǎn)令對(duì)應(yīng)一張訂單，而一張訂單一般對(duì)應(yīng)單臺(tái)客車。五十鈴以一個(gè)生產(chǎn)令為一個(gè)生產(chǎn)批次，成本核算采用分批核算方法，對(duì)每天客車的實(shí)際成本進(jìn)行核算。五十鈴成本核算保證了及時(shí)、準(zhǔn)確的為銷售定價(jià)、損益確認(rèn)提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實(shí)施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務(wù)相結(jié)合?實(shí)施發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實(shí)施服務(wù)。實(shí)施基本步驟如下：
第一個(gè)階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段產(chǎn)品實(shí)施的前期工作
通過這個(gè)階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領(lǐng)導(dǎo)干部掌握U8產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程、管理思想;對(duì)五十鈴的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，制定本次實(shí)施方法以及確定實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。
第二個(gè)階段：實(shí)施準(zhǔn)備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準(zhǔn)備和設(shè)置
五十鈴管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，這個(gè)階段包括以下幾個(gè)部分：U8與五十鈴生產(chǎn)制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準(zhǔn)備;系統(tǒng)安裝調(diào)試;實(shí)施方案測試。
第三個(gè)階段：用戶培訓(xùn)及模擬運(yùn)行
本階段的工作主要包括兩個(gè)部分：用戶培訓(xùn);模擬運(yùn)行。
第四個(gè)階段：系統(tǒng)切換運(yùn)行
五十鈴系統(tǒng)實(shí)施方案在經(jīng)過模擬運(yùn)行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認(rèn)系統(tǒng)達(dá)到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個(gè)階段：實(shí)施驗(yàn)收
五十鈴項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)入正常狀態(tài)，相關(guān)人員整理項(xiàng)目實(shí)施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時(shí)候時(shí)有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓(xùn)，讓企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。
成功企業(yè)的管理案例2
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會(huì)議室里，正在發(fā)布蒙牛以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報(bào)告，“客戶之聲”是風(fēng)靡蒙牛三年的年度管理大審計(jì)活動(dòng)，臺(tái)下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業(yè)部的經(jīng)銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領(lǐng)帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報(bào)告，平時(shí)不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時(shí)解決的，全都在這個(gè)報(bào)告里體現(xiàn)出來了。而坐在臺(tái)下的真正蒙牛人，事業(yè)部的總經(jīng)理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發(fā)布出來的分值一會(huì)兒讓他們臉紅，一會(huì)兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。
隨后的幾天，蒙牛將針對(duì)其他的事業(yè)部，在全國不同地方召開這樣的經(jīng)銷商大會(huì)，發(fā)布同樣的報(bào)告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當(dāng)上帝一樣去虔誠地服務(wù)?以“營銷為王的火箭牛”如何服務(wù)龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使經(jīng)銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?
蒙牛“年度管理大審計(jì)”或許會(huì)讓我們學(xué)會(huì)忘記蒙牛那些傳奇的故事會(huì)，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個(gè)顛倒”的文化理念，引導(dǎo)一場管理革命的。
2005年年初，蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理?xiàng)钗目≡絹碓嚼Щ?，這兩年聽到的全是對(duì)蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。?？偝３Ｕf，要想知道打個(gè)顛倒，要從最不滿意的客戶身上學(xué)習(xí)、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么?自從自己做到總經(jīng)理這個(gè)職位后，給予客戶的時(shí)間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學(xué)界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個(gè)工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢?”
為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報(bào)告的具體建議”，也是在12月7日的發(fā)布會(huì)上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識(shí)會(huì)的形式，對(duì)報(bào)告情況進(jìn)行層層宣貫和有序改進(jìn)，對(duì)內(nèi)：按組織架構(gòu)的條線與層級(jí)自上而下宣貫共識(shí)，對(duì)外：分大區(qū)對(duì)客戶傳達(dá)到位。
1、 與會(huì)人員投票選取與本系統(tǒng)、本層級(jí)直接相關(guān)的年度“三高三低”：即值得發(fā)揚(yáng)和保持的三項(xiàng)最高點(diǎn)以及需要立刻改善的三個(gè)最低點(diǎn);
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發(fā)言做數(shù)據(jù)還原;
3、 針對(duì)“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發(fā)言講解;
4、 對(duì)全部改善建議進(jìn)行匯總整理;按照與會(huì)人員所提建議，將改善建議的落實(shí)責(zé)任分解到每一位參加共識(shí)會(huì)的人身上;
5、 形成會(huì)議成果《共識(shí)承諾表 》并要求全體人員簽名;
6、 《共識(shí)承諾表 》形成兩個(gè)版本：按照共識(shí)會(huì)的召開建立的共同承諾表;
7、 各級(jí)管理者分解任務(wù)后的個(gè)人承諾表;
8、 全體成員對(duì)行動(dòng)計(jì)劃做共同承諾，通過這種方式強(qiáng)化共同參與、持續(xù)改進(jìn);
9、 各層級(jí)制定共識(shí)承諾表，逐層上報(bào)匯總至集團(tuán);
10、不同單位之間可以根據(jù)共識(shí)承諾表做改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)共享; 在客戶平臺(tái)上向全體客戶做共識(shí)承諾表的公示，并接受客戶的監(jiān)督與建議。
在關(guān)于如何甄別經(jīng)銷商反映問題的真?zhèn)涡陨?，楊文俊提出了自己的看法?ldquo;大家也要本著一分為二的態(tài)度去看這些問題。我認(rèn)為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準(zhǔn)確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯(cuò)了也是對(duì)的。”
“我希望每一個(gè)本部、包括每一個(gè)部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，這樣你就可以在任何時(shí)候都能齊心協(xié)力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對(duì)客戶擔(dān)心說實(shí)話被打擊報(bào)復(fù)的問題，我要以集團(tuán)的名義作承諾，任何一個(gè)客戶如果因此遭到打擊，就堅(jiān)決對(duì)相關(guān)人予以解聘。蒙牛有非常好的企業(yè)文化，如果再加上每個(gè)本部有非常好的執(zhí)行力和制度，蒙牛確實(shí)是戰(zhàn)無不勝的。”
楊文俊一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤的創(chuàng)造者是消費(fèi)者，誰最接近消費(fèi)者?是渠道是經(jīng)銷商，如果把經(jīng)銷商服務(wù)好了，就能生存和發(fā)展。
2006年楊文俊剛上任蒙?？偛脮r(shí)，對(duì)媒體說，“我現(xiàn)在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”對(duì)于外界最為關(guān)心的施政綱領(lǐng)，楊文俊說，“其實(shí)并沒有那么懸乎，傳承、創(chuàng)新、夯實(shí)基礎(chǔ)是我的基本思路。”
因此，楊文俊上任后一直堅(jiān)持“服務(wù)執(zhí)行，執(zhí)行服務(wù)”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹(jǐn)慎，反復(fù)尋找有突破性的、創(chuàng)新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動(dòng)，百分之百、不打折扣地去執(zhí)行，這就是“敏于行”。
成功企業(yè)的管理案例3
張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí)，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度，沒有認(rèn)識(shí)到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。
海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異，按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則，員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。
海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起，保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。
1.“范萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢,點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對(duì)于廣大職工來說,對(duì)企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。
關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí)，管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”，使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯(cuò)，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時(shí)候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級(jí)像柴永森吧，也會(huì)有意見不合的時(shí)候，作為下級(jí)，在沒有想通的時(shí)候，還是按照我的去做，出了錯(cuò)，上級(jí)要負(fù)責(zé)任，出了錯(cuò)誤，如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo)，下面推他的下級(jí)，那他干什么了，他就等于沒有。”
因?yàn)槿寮椅幕猩鐣?huì)互動(dòng)的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯(cuò)所帶來)，因此，海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。
熱心
海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系，專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì)，員工人手一冊(cè)《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個(gè)電話，排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。
誠心
10多年來，海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上，都要評(píng)出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚(yáng))，最差的掛黃牌(批評(píng))，并具體剖析情況，使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處，明確努力方向。在海爾，人際關(guān)系是透明的，考核制度是公開的。
知心
知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。
?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸?huì)制度。讓員工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會(huì)討論通過后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng)，每次考評(píng)干部，工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。
?、诟鞣N形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì)，各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo)，開誠布公，暢所欲言。
?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。
海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間，在開班前、班后會(huì)的地方，有兩個(gè)大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會(huì)的時(shí)候，就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上，自我反省，負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后，站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì)，有效得規(guī)范了員工的行為。
企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì)，除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外，6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)?a href='http://www.zbfsgm.com/yundong/saichesaima/' target='_blank'>賽馬，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場的需要。
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