管理者的最基本能力：有效溝通。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)管理者成功案例，歡迎閱讀!

　　企業(yè)管理者成功案例：

　　如果說(shuō)德魯克的貢獻(xiàn)在于定義了什么是正確的事情，那么“東方德魯克”畠山芳雄的價(jià)值就在于沿著大師的足跡，把事情做正確。我喜歡畠山芳雄的風(fēng)格，樸素語(yǔ)言凸顯管理的細(xì)微，見(jiàn)微知著。也期望更多中國(guó)管理同行能通過(guò)悉心研讀畠山芳雄系列書(shū)籍，回歸基本，獲得真正意義上管理的提升，這無(wú)疑是最正確的成本。

　　對(duì)于85/90后新新人類來(lái)講，他們喜歡工作，但不喜歡被工作;他們不一定善解人意，但大多希望領(lǐng)導(dǎo)善解人意;他們喜歡適當(dāng)被指導(dǎo)，但更喜歡時(shí)常被激勵(lì)。

　　這就引出我們今天要探討的話題：好員工都是被“激勵(lì)”出來(lái)的!

　　激勵(lì)是什么，借用畠山芳雄大師在《管理者革命》中的一句話：賦予下屬動(dòng)力，調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情，使每個(gè)員工的自我能量完全釋放到工作之中。所以，85/90后的小宇宙，等待著管理者去激發(fā)。

　　激勵(lì)的第一個(gè)含義是管理者對(duì)每個(gè)下屬或者整個(gè)小組做一些促進(jìn)工作。

　　促進(jìn)有直接促進(jìn)與間接促進(jìn)之分。直接促進(jìn)是指通過(guò)交談?wù){(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，鼓勵(lì)猶豫不決的人行動(dòng)起來(lái)。間接促進(jìn)是指建立相應(yīng)的機(jī)制或機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，設(shè)法使其主動(dòng)行動(dòng)起來(lái)。如確定共同目標(biāo)，制定有激勵(lì)作用的工資體系、排除影響工作熱情的因素，管理者帶頭改變工作氣氛等。

　　激勵(lì)的第二個(gè)含義是創(chuàng)造出人人都認(rèn)為自己的工作無(wú)比快樂(lè)的狀態(tài)。只有人們把工作當(dāng)成快樂(lè)，而不是負(fù)擔(dān)，才會(huì)拼命去干。

　　這首先要顛覆管理者的觀念，其實(shí)大多數(shù)人原本都是有工作熱情或積極性的，只是受制于某種條件的障礙而無(wú)法發(fā)揮。所以，作為70/80后的管理者，首先學(xué)會(huì)的是不要武斷。

　　阻礙員工正常發(fā)揮工作熱情的因素很多，我們時(shí)常會(huì)聽(tīng)到這樣的說(shuō)法。

　　我們經(jīng)理偏心;是我的運(yùn)氣不佳;經(jīng)理也不信任我，我這么拼命工作有什么意義!

　　經(jīng)理讓怎樣就怎樣，工作很沒(méi)意思，積極不起來(lái);

　　生活上遇到了麻煩，定不下心來(lái)工作;工作心不在焉，思想不集中;

　　不喜歡在公司里一起共事的同事，甚至不想見(jiàn)他，對(duì)工作沒(méi)有熱情……

　　所以，管理者的首要任務(wù)就是激勵(lì)下屬，排除障礙，使下屬重新恢復(fù)與生俱來(lái)的工作熱情。

　　每個(gè)人各不相同，障礙性因素也因人而異，且同一個(gè)人在不同時(shí)期也有所不同，所以管理者必須要準(zhǔn)確掌握每一個(gè)人的情況，并采取必要的措施。

　　“**常思自己過(guò)，言談莫論他人非”。管理者每天處在緊張工作狀態(tài)中，難免會(huì)按耐不住情緒，貿(mào)然斥責(zé)讓自己不順心的下屬，武斷批駁。這顯然是錯(cuò)誤的，正確的做法是，想想什么原因?qū)е孪聦俨荒苷０l(fā)揮工作積極性，如何發(fā)現(xiàn)并排除這些障礙性因素，這才是管理者真正的職責(zé)所在。

　　第一是要正視并改正自己的毛病。

　　激勵(lì)的首要前提是充分取得員工信任。下屬工作熱情出了問(wèn)題，首先要自查：下屬是否信任自己?還是自身的毛病挫傷了下屬的積極性?

　　M經(jīng)理就是典型一例。某下屬出了問(wèn)題，M當(dāng)面求證，說(shuō)著說(shuō)著就滔滔不絕起來(lái)：“你做事太不認(rèn)真，今后一定要細(xì)致周到;你這個(gè)毛病不是從今天開(kāi)始的，三個(gè)月前就犯過(guò)同樣錯(cuò)誤;還有，去年春天的那件事也是如此……”記憶儲(chǔ)藏噴涌而出，陳年舊事，“一絲不茍”，唐僧般說(shuō)教，下屬當(dāng)然是敢怒不敢言，口服心不服。

　　如何用人，并沒(méi)有教科書(shū)可以遵循，管理者大都通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造出用人的技巧。某件事成功了，就堅(jiān)信這種辦法是對(duì)的;如果失敗了，就認(rèn)為方法行不通。也就是說(shuō)，管理者常常依據(jù)自己的有限經(jīng)驗(yàn)確定自己的信念，把例外性當(dāng)普遍性，所以當(dāng)發(fā)生沖突的時(shí)候，自然慣性思維，如法炮制，卻不知自己已經(jīng)成為85/90下屬眼里的“老怪物”。

　　上級(jí)對(duì)下屬的行為作出反應(yīng)，這是慣例的基礎(chǔ)工作。在下屬眼里，受到表?yè)P(yáng)或批評(píng)，可以決定自己在工作單位的價(jià)值。85/90后新生代員工思想很復(fù)雜，他們不會(huì)因?yàn)楣芾碚咧缓妥约哼M(jìn)行工作上的交往，不多任何評(píng)價(jià)，就認(rèn)為上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)很好。相反這樣會(huì)招致下屬的不信任，阻礙組織發(fā)展。

　　每一個(gè)問(wèn)題下屬背后，一定有一個(gè)不善管理，自以為是的蹩腳上司，管理者應(yīng)該謹(jǐn)記：心里想著下屬，卻不明確的作出反應(yīng)，對(duì)下屬既不表?yè)P(yáng)又不批評(píng)，這是一個(gè)很嚴(yán)重的毛病。

　　第二是要看人看其優(yōu)點(diǎn)。

　　管理者的激勵(lì)工作包括兩點(diǎn)：對(duì)個(gè)人的激勵(lì)和對(duì)小組的激勵(lì)。對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，管理者尤其要注意的是要首先養(yǎng)成看人先看其優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。

　　情緒的傳導(dǎo)很微妙，如果管理者感覺(jué)到下屬有缺點(diǎn)，下屬一定會(huì)不由自主心神不定，特別是初來(lái)乍到的新員工。所以重要的是積極評(píng)價(jià)其長(zhǎng)處，肯定其能力，這應(yīng)該是管理者必不可少的基本態(tài)度，而態(tài)度決定一切。任何人都有優(yōu)點(diǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)點(diǎn)，就要開(kāi)口表?yè)P(yáng)。這對(duì)于新員工很重要，管理者的一句贊揚(yáng)可以化解他得緊張情緒，得到認(rèn)可，努力工作。所有的人際關(guān)系，在剛開(kāi)始合作時(shí)的狀態(tài)都很重要，這也是緩解85/90后員工高流失率的不二法寶。

　　對(duì)于老員工更是如此，著名的蓋洛普Q12里面有一句“在過(guò)去的七天里受到領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)”講得就是這個(gè)，心里想著，卻說(shuō)不出口，這等于沒(méi)有想。

　　第三是要指導(dǎo)下屬快樂(lè)的工作。

　　工作各種各樣，有人歡喜有人愁。但需要認(rèn)識(shí)到，工作有趣還是無(wú)趣，取決于每個(gè)人自己的看法。從這個(gè)意義上講，工作有趣與否是由員工的主觀意識(shí)決定的。

　　快樂(lè)的工作，代表性的方法有三個(gè)。

　　首先是自主性，成為工作的主人。要轉(zhuǎn)**度，不要指令行事，要主動(dòng)提出并積極推動(dòng)工作。這一點(diǎn)對(duì)于新員工很重要，管理者一定要告誡他們，要駕馭工作，成為工作的主人，不要成為工作的奴隸，循規(guī)蹈矩，惟命是從。

　　其次是評(píng)估-打分，也就是學(xué)會(huì)評(píng)估自己的工作成果。即使即便看起來(lái)很難評(píng)估的工作，也要想辦法評(píng)估。體育運(yùn)動(dòng)或者趣味游戲都是由分?jǐn)?shù)決定勝負(fù)。在很多時(shí)候工作沒(méi)有具體的規(guī)則，需要自我創(chuàng)造規(guī)則，對(duì)于管理者來(lái)講，啟發(fā)員工，開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法，然后落實(shí)，自己思考，下功夫，根據(jù)結(jié)果，再下功夫，樂(lè)此不疲。

　　最后是確定并追求自己工作目標(biāo)。每一個(gè)人不會(huì)遵循別人的戰(zhàn)略，只會(huì)按照自我的戰(zhàn)略(目標(biāo))行事。目標(biāo)就是一種向上的牽引力，循環(huán)不息，所以管理者必須引導(dǎo)員工在當(dāng)期目標(biāo)即將實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，立即設(shè)定下一個(gè)目標(biāo)，置身過(guò)程之中，奔向前進(jìn)的方向。

　　第四是要消除下屬對(duì)工作安排的不滿。

　　有時(shí)，給某個(gè)人安排的工作，他會(huì)覺(jué)得大材小用，心生抱怨，從而喪失積極性。同時(shí)，有一定工作難度的工作，反而會(huì)積極去做。這就告訴管理者在決定下屬工作安排時(shí)應(yīng)該注意的首要問(wèn)題，即在處理下屬能力和他工作所需要能力兩者關(guān)系時(shí)，要以工作為重。

　　當(dāng)然，如果下屬能力和工作所需要能力相差太大，極大超出預(yù)期，下屬自然無(wú)法承受，甚至?xí)幕乙饫?。工作分配介于員工能力和工作需要能力之間，差距必須適當(dāng)，從這個(gè)角度，好的管理者都是“老中醫(yī)”，望聞問(wèn)切，辨證施治，拿捏火候。

　　第五是要為下屬的成功高興。

　　下屬的工作積極性來(lái)源于把工作當(dāng)成快樂(lè)。工作的樂(lè)趣在于，遇到有難度的問(wèn)題，通過(guò)自己及整合多方資源，完成之后體驗(yàn)到成功的喜悅。對(duì)于管理者來(lái)講，除了過(guò)程中的支持和引導(dǎo)外，正確而重要的做法是，要為下屬的成功而高興，肯定他所作出的努力。這也能加深彼此之間的信任與默契。

　　第六是要有成就感的工作分工。

　　一般而言，如何搭配、如何分工在很大程度上決定著工作的吸引力指數(shù)。

　　橫向分工是“傳送帶”，機(jī)械工序化，鐵路**各管一段，個(gè)人成果糅合到一起成為組織成果，個(gè)人價(jià)值無(wú)從體現(xiàn)。所以，管理者幫助下屬?gòu)墓ぷ髦蝎@得成就感的方法就是下工夫合理分工，盡量避免橫向分工?？v向分工則是一個(gè)人獨(dú)立負(fù)責(zé)從計(jì)劃到實(shí)施直至出結(jié)果的整個(gè)過(guò)程，這樣容易從中得到樂(lè)趣。

　　對(duì)于很多行業(yè)而言，最好是將盈虧計(jì)算到個(gè)人，管理者的分工便于下屬親自計(jì)量自己的績(jī)效。對(duì)于一線門(mén)店銷售，留給下屬動(dòng)腦筋余地越大，個(gè)人成果越明了，結(jié)果受他人影響越小，工作起來(lái)自然快樂(lè)。

　　最后一點(diǎn)是支持小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。

　　這里指的“小團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)是指把下屬分為幾個(gè)小組，分小組商定課題，確定小組目標(biāo)，小組成員共同分析原因，研究對(duì)策，主動(dòng)采取措施完成目標(biāo)，總計(jì)結(jié)果，向新目標(biāo)進(jìn)軍。

　　一線員工需要個(gè)人努力，但更多是團(tuán)隊(duì)補(bǔ)強(qiáng)，聯(lián)合作業(yè)的結(jié)果。小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)可以讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員快樂(lè)工作，提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，從工作中獲得更大的喜悅。作為管理者，在小團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中的主要作用是，創(chuàng)造環(huán)境，幫助小組活動(dòng)取得成功，使之成為充滿活力的一線團(tuán)隊(duì)。這原本就是作為管理者基本職能的激勵(lì)有關(guān)的活動(dòng)，管理者必須認(rèn)真了解并熟練開(kāi)展這些活動(dòng)。

　　想到了曾和某零售業(yè)掌門(mén)人C總的對(duì)話，他說(shuō)，“管理的根本是給員工創(chuàng)造自由的氛圍，從而讓他們呈現(xiàn)出智慧。”“激勵(lì)”就是起著這樣的作用，讓員工如魚(yú)得水，發(fā)現(xiàn)智慧。

　　C總饒有興趣的給我講了微博上的一段話：世界是你們的，也是我們的，但歸根究底，是那幫孫子們的。呵呵，細(xì)想下，話糙理不糙。當(dāng)我們還在談?wù)?0后如何，85/90后已經(jīng)悄然上來(lái)了，后面還跟著來(lái)勢(shì)洶洶的95/00后，這幾乎是一個(gè)鐵定的趨勢(shì)，管理者必須要正確面對(duì)。

　　讓我們將“激勵(lì)”進(jìn)行到底，發(fā)現(xiàn)智慧，共創(chuàng)未來(lái)!

　　本文所提畠山芳雄是日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長(zhǎng)期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)(即管理協(xié)會(huì))理事長(zhǎng)、副會(huì)長(zhǎng)等重要管理職務(wù)。

　　1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營(yíng)銷顧問(wèn)，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開(kāi)發(fā)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

　　他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無(wú)敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營(yíng)者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

　　管理者的成功案例：

　　縱觀中國(guó)歷史，給我們的感覺(jué)在那些歷史王朝，對(duì)一些真才實(shí)事的知識(shí)分子，確實(shí)有另眼相看與另眼相待的味道。我覺(jué)得現(xiàn)今的中國(guó)管理要好好地向我們的祖宗們學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。畢竟那個(gè)時(shí)代的思想，總有讓我們崇敬、崇尚、崇拜的地方。去取糟粕，取其精華。諸子百家與詩(shī)詞歌賦是中華民族傳承下來(lái)最優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)。我國(guó)有法家、儒家、道家、墨家等。辭賦造詣最高的是屈原、司馬相如、曹植。詩(shī)方面造詣最高的是李白、白居易、杜甫、王唯。詞方面造詣最高的是蘇軾、辛棄疾、李清照、岳飛、柳詠。

　　司馬相如是成都人。從小喜歡讀書(shū)，把讀書(shū)變成了一種可愛(ài)的習(xí)慣。他還有一個(gè)愛(ài)好就是習(xí)武擊劍。可見(jiàn)這個(gè)著名的知識(shí)分子是文武全才。司馬相如本來(lái)不叫司馬相如，而應(yīng)該叫司馬犬子，只因?yàn)樗抉R相如敬慕春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期藺相如的為人與作風(fēng)，故改名也叫相如。當(dāng)時(shí)司馬相如是一個(gè)小小的公務(wù)員，科級(jí)干部。在漢景帝手下打工。為武騎常侍。干這樣的工作，不是司馬相如的愛(ài)好所在。漢景帝不喜歡辭賦這種文學(xué)，也就沒(méi)有賞識(shí)司馬相如。梁王來(lái)朝，跟隨他的有一些著名的知識(shí)分子，齊人鄒陽(yáng)、準(zhǔn)陰枚乘、吳嚴(yán)忌夫子等。司馬相如因有病被免去公職，于是客游梁國(guó)。在諸侯國(guó)中結(jié)識(shí)了一些知識(shí)分子。幾年后，寫(xiě)下了名賦《子虛賦》。

　　梁孝王死后，相如游歷歸家，但是家里很窮，連吃飯都成問(wèn)題。幸好與臨邛縣令王吉關(guān)系比較好，王吉提出幫助相如渡過(guò)生活難關(guān)?？h令王吉對(duì)司馬相如很尊敬與恭恭敬敬，經(jīng)常去看望相如。相如剛開(kāi)始還接見(jiàn)王吉，日子久了，司馬相如就有點(diǎn)煩了，于是稱病謝客，不想見(jiàn)王吉了。王吉表現(xiàn)是愈益謹(jǐn)肅。

　　臨邛地區(qū)有很多有錢(qián)人，有個(gè)首富叫卓王孫的有仆人800人。另一個(gè)富翁程鄭仆人也有幾百人。他們聽(tīng)說(shuō)縣令有貴客，不如請(qǐng)縣令與他的客人一起來(lái)聚會(huì)。當(dāng)然，這是一次盛大的派對(duì)。有近百多位客人參加。邀請(qǐng)的客人當(dāng)中司馬相如是在其中的。司馬相如裝病，不能參加宴會(huì)。臨邛令王吉只好親自出馬出請(qǐng)司馬相如，相如沒(méi)有辦法，只好不得已強(qiáng)往，這是給朋友王吉面子。到了卓府，因?yàn)樗抉R相如是美男子，其它客人表現(xiàn)為“一坐盡傾”，連男性都傾到了，何況是女人呢?臨邛令王吉請(qǐng)相如為大家演奏琴藝。相如的琴藝深深地吸引了卓王孫的女兒卓文君，是個(gè)寡婦。卓文君是還沒(méi)有跟前夫圓房就成寡婦了。相如是個(gè)窮書(shū)生。相如故意用音樂(lè)挑逗卓文君。卓文君偷窺相如長(zhǎng)得英俊秀美，而且彈得一手好琴。卓文君對(duì)司馬相如是一見(jiàn)傾心，一見(jiàn)鐘情。內(nèi)心情愿，主要怕不合適或者司馬相如不愿意。反正是有心里顧忌。

　　酒宴完了后，司馬相如安排侍候的人，賄賂卓文君的侍人，與卓文君暗中溝通。卓文君得到信號(hào)，于是利用晚上的時(shí)侯投奔司馬相如，兩人私奔回到相如家鄉(xiāng)成都。相如家是家徒四壁。首富卓王孫很氣憤，說(shuō)，我的女兒不爭(zhēng)氣與別人私通，我不忍殺了她，但是她得不到我的一分錢(qián)財(cái)產(chǎn)。有人勸說(shuō)卓王孫，王孫聽(tīng)不見(jiàn)耳。貧困的生活讓卓文君不高興，要司馬相如到臨邛開(kāi)門(mén)店，做生意。于是，相如與文君開(kāi)起了夫妻酒店?；灸芫S持生計(jì)。卓王孫覺(jué)得很丟臉，很沒(méi)面子，把自己關(guān)在家里，不出門(mén)。他的親朋好友就勸說(shuō)卓文孫，你有一個(gè)兒子兩個(gè)女兒，你有的是錢(qián)?，F(xiàn)在卓文君失身給司馬相如，司馬相如雖然很窮，但是卻一表人才，終會(huì)有發(fā)達(dá)一天。何必讓他們?cè)隰[市賣酒給你丟臉呢?卓王孫沒(méi)有辦法，只好分給一部分財(cái)產(chǎn)予卓文君。財(cái)產(chǎn)數(shù)是：仆人100多人，錢(qián)財(cái)百萬(wàn)，還有卓文君陪嫁時(shí)的衣被財(cái)物。卓文君與司馬相如回到成都，買(mǎi)田地房宅，過(guò)起了富人生活。

　　在皇宮里，蜀人楊得意是管理狗的小官吏，皇帝閱讀《子虛賦》覺(jué)得寫(xiě)得很好，就感嘆說(shuō)，我獨(dú)不得與此人生在同一個(gè)時(shí)代。在旁邊的狗監(jiān)楊得意就回答說(shuō)，我同鄉(xiāng)人司馬相如說(shuō)此賦是他寫(xiě)的?；实鄞篌@，于是宣召司馬相如進(jìn)宮。

　　這個(gè)皇帝應(yīng)該是漢武帝劉徹。皇帝把司馬相如任命為郎官。幾年后，唐蒙通夜郎，因?yàn)E用民力，引起蜀地民眾驚恐，漢武帝派司馬相如前往蜀地。司馬相如作《諭巴蜀檄》，文辭有力，穩(wěn)定了蜀地局勢(shì)。同時(shí)還向漢武帝進(jìn)言，為置縣，愈于南夷。皇帝采納了司馬相如的意見(jiàn)，提拔了他，任命為中郎將。司馬相如作為欽差大臣到家鄉(xiāng)蜀地時(shí)，太守等官都到郊外迎接，蜀人以相如為榮。全國(guó)首富卓王孫，與朋友們喝酒時(shí)，覺(jué)得很有面子，自認(rèn)為，自己的女兒卓文君嫁司馬相如太晚了，于是把自己的億萬(wàn)家財(cái)又分了一份給卓文君。跟兒子一樣的份額。司馬安邦了西南各少數(shù)民族。漢武帝大為高興。相如還都時(shí)，把安定西南的功勞以賦的形式寫(xiě)出來(lái)歸勞于漢武帝。后來(lái)有人舉報(bào)司馬相如出使西南時(shí)，接受賄賂。于是，被免去官職。司馬相如與卓文君繼承了岳父卓王孫億萬(wàn)財(cái)產(chǎn)，怎么會(huì)對(duì)一些賄賂動(dòng)心呢?估計(jì)，一些禮物還是收了，但是并沒(méi)有收受賄賂。一年后，漢武帝又重新召回為郎。

　　相如口吃不善于講話，但比較善于著書(shū)。他有糖尿病。跟卓文君結(jié)婚后，有億萬(wàn)家財(cái)，過(guò)得很富裕的生活。對(duì)于國(guó)家大事并沒(méi)有盡最大的心血。他常稱病在家，不貪官爵與權(quán)力。經(jīng)常勸說(shuō)漢武帝要少打獵，注意個(gè)人安全。司馬相如后被任職為孝文園令，皇家園林行政長(zhǎng)官。為漢武帝寫(xiě)了《大人賦》，讓漢武帝很高興。司馬相如的糖尿病發(fā)作，不能工作，只好免去公職，在家休養(yǎng)，居住在茂陵。漢武帝喜歡司馬相如寫(xiě)的書(shū)與文章，他派人到司馬家去取書(shū)。那知司馬相如已經(jīng)去世。卓文君回答說(shuō)，長(zhǎng)卿固未嘗有書(shū)也，每次著書(shū)后，書(shū)都被人欣賞拿走，所有沒(méi)有留下余稿。不過(guò)，他在臨死之前，寫(xiě)了一卷書(shū)，如果有天子使者來(lái)要書(shū)，給予。再?zèng)]有其它書(shū)與文章了。這最后一卷書(shū)，是關(guān)于封禪時(shí)用的封禪書(shū)。司馬相如死五年后，漢武帝就用此書(shū)封禪。

　　《漢書(shū)·藝文志》載司馬相如有賦29篇，現(xiàn)存《子虛賦》、《天子游獵賦》、《大人賦》、《長(zhǎng)門(mén)賦》、《美人賦》、《哀秦二世賦》6篇，另有《梨賦》、《魚(yú)□賦》、《梓山賦》3篇僅存篇名?！端鍟?shū)·經(jīng)籍志》有《司馬相如集》1卷，已散佚。明人張溥輯有《司馬文園集》，收入《漢魏六朝百三家》。魯迅稱其“不師故轍，自攄妙才，廣博宏麗，卓絕漢代”。

　　《長(zhǎng)門(mén)賦》全文欣賞：夫何一佳人兮，步逍遙以自虞?；暧庳环促?，形枯槁而獨(dú)居。言我朝往而暮來(lái)兮，飲食樂(lè)而忘人。心慊移而不省故兮，交得意而相親。

　　伊予志之慢愚兮，懷貞愨之歡心。愿賜問(wèn)而自進(jìn)兮，得尚君之玉音。奉虛言而望誠(chéng)兮，期城南之離宮。修薄縣而自設(shè)兮，君曾不肯乎幸臨。廓獨(dú)潛而專精兮，天漂漂而疾風(fēng)。登蘭臺(tái)而遙望兮，神怳怳而外淫。浮云郁而四塞兮，天窈窈而晝陰。雷殷殷而響起兮，聲象君之車音。飄風(fēng)回而起閨兮，舉帷幄之襜襜。桂樹(shù)交而相紛兮，芳酷烈之訚訚?？兹讣啻尜猓硣[而長(zhǎng)吟。翡翠協(xié)翼而來(lái)萃兮，鸞鳳翔而北南。

　　心憑噫而不舒兮，邪氣壯而攻中。下蘭臺(tái)而周覽兮，步從容于深宮。正殿塊以造天兮，郁并起而穹崇。間徙倚于東廂兮，觀夫靡靡而無(wú)窮。

　　擠玉戶以撼金鋪兮，聲噌吰而似鐘音。

　　刻木蘭以為榱兮，飾文杏以為梁。羅豐茸之游樹(shù)兮，離樓梧而相撐。施瑰木之欂櫨兮，委參差以槺梁。時(shí)仿佛以物類兮，象積石之將將。五色炫以相曜兮，爛耀耀而成光。致錯(cuò)石之瓴甓兮，象玳瑁之文章。張羅綺之幔帷兮，垂楚組之連綱。

　　撫柱楣以從容兮，覽曲臺(tái)之央央。白鶴嗷以哀號(hào)兮，孤雌跱于枯腸。日黃昏而望絕兮，悵獨(dú)托于空堂。懸明月以自照兮，徂清夜于洞房。援雅琴以變調(diào)兮，奏愁思之不可長(zhǎng)。案流徵以卻轉(zhuǎn)兮，聲幼眇而復(fù)揚(yáng)。貫歷覽其中操兮，意慷慨而自昂。左右悲而垂淚兮，涕流離而從橫。舒息悒而增欷兮，蹝履起而彷徨。揄長(zhǎng)袂以自翳兮，數(shù)昔日之諐殃。無(wú)面目之可顯兮，遂頹思而就床。摶芬若以為枕兮，席荃蘭而茞香。

　　忽寢寐而夢(mèng)想兮，魄若君之在旁。惕寤覺(jué)而無(wú)見(jiàn)兮，魂迋迋?cè)粲型?。眾雞鳴而愁予兮，起視月之精光。觀眾星之行列兮，畢昴出于東方。望中庭之藹藹兮，若季秋之降霜。夜曼曼其若歲兮，懷郁郁其不可再更。澹偃蹇而待曙兮，荒亭亭而復(fù)明。妾人竊自悲兮，究年歲而不敢忘。

　　我們作為高級(jí)管理人員，從司馬相如的身上學(xué)到如下經(jīng)驗(yàn)：

　　一是遵照學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律，提高個(gè)人知識(shí)與技能。智能范圍內(nèi)，管理者要加深分析能力、深思能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力的修煉。這些都是智能有機(jī)構(gòu)成部分。智能內(nèi)的能力是后天修成的。當(dāng)根據(jù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線，知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)每增加百分點(diǎn)，運(yùn)用在生產(chǎn)上，生產(chǎn)率也隨之增加與上升。

　　二是管理者要謙虛為人。我們做事可以張狂，顯露。但是做人卻不可驕傲自滿。所以，是做事要方，做人要圓。正所謂外圓內(nèi)方。“做官是一時(shí)，做人是一輩子”。“滿招損，謙受益”。“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。“上帝讓你滅亡，首先叫你猖狂”。一個(gè)人再優(yōu)秀，再卓越。他的能力也是有限的。無(wú)論做多大的成績(jī)，這是與其它人的支持是分不開(kāi)的。要學(xué)人之長(zhǎng)，補(bǔ)自己之短。不恥下問(wèn)，拜人為師。無(wú)論當(dāng)多大的官，做多大的成績(jī)，獲多大的榮譽(yù)，每個(gè)人都要頭腦冷靜，有自知自明，謙虛謹(jǐn)慎為人處事!

　　三是發(fā)揮每個(gè)管理者的天賦才能。每一個(gè)都有天賦，都有天資。這是與生俱來(lái)的心智機(jī)能。天賦越高，就表示此管理者的智慧潛力、作用潛力、價(jià)值潛力、發(fā)展?jié)摿驮酱蟆Ｌ熨x高的比天賦低在工作當(dāng)中要優(yōu)越些，但是天賦低的勤能補(bǔ)拙，學(xué)能補(bǔ)拙。天賦是天生，而靈感是后天的。靈感是努力學(xué)習(xí)，思考而得來(lái)的。

　　四是每一個(gè)管理者要有上進(jìn)心。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)從勞動(dòng)密集型正漸進(jìn)地向資本密集型、知識(shí)密集型轉(zhuǎn)變。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是未來(lái)社會(huì)表現(xiàn)為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，高科技的競(jìng)爭(zhēng)。高科技是人才支撐的，人才是知識(shí)培養(yǎng)出來(lái)的。在以后的社會(huì)里，資本讓位給知識(shí)，知識(shí)成為最寶貴的資源，一個(gè)成功的高管，是時(shí)時(shí)在充電的人。要“活到老，學(xué)到老”。

　　五是管理者要保持身體健康。“身體是工作的本錢(qián)”。作為高管要想在自己的行業(yè)里干出一番事業(yè)來(lái)，必須注意自己的身體健康，學(xué)會(huì)養(yǎng)生之道。休息好，才能工作好。要學(xué)會(huì)如何減壓，只有旺盛的生命力與精力才能做出優(yōu)秀的成績(jī)。

　　成功管理者必知的五種觀念

　　管理者需要各種不同的觀念：反思的觀念、分析的觀念、練達(dá)的觀念、合作的觀念、行動(dòng)的觀念。這五種管理觀念就是管理人員解釋和應(yīng)對(duì)周圍世界的五種方法。

　　每一種觀念都有自己的主要對(duì)象，或者說(shuō)目標(biāo)。就反思而言，主要對(duì)象是自我，沒(méi)有自知之明就不可能擁有洞察力;合作使對(duì)象超出了自我，進(jìn)入管理人員的關(guān)系網(wǎng)絡(luò);分析的對(duì)象比合作的更進(jìn)一步，擴(kuò)大到組織。組織的基礎(chǔ)是對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)的分解，這正是分析的內(nèi)容。在組織之外是練達(dá)這一觀念的對(duì)象——情景，即組織周圍的世界。最后，行動(dòng)觀念通過(guò)變化——自我的變化、關(guān)系的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。

　　管理者把這些觀念當(dāng)做一種態(tài)度，一種拓展視野的思維模式來(lái)看待。

　　自我管理：反思的觀念。在新兵營(yíng)，士兵要學(xué)會(huì)行軍和服從，而不是停下來(lái)思考問(wèn)題。而管理人員不能這樣，他們迫切需要的是停下來(lái)思考，仔細(xì)回顧和徹底思考他們的經(jīng)驗(yàn)。

　　組織管理：分析的觀念。對(duì)今天的許多管理人員以及培養(yǎng)他們的商學(xué)院來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常規(guī)的分析太多了。要做出正確的決定意味著必須超越膚淺的分析和簡(jiǎn)單的計(jì)算技術(shù)，采取深入分析的觀念。

　　情景管理：練達(dá)的觀念。雖然全球管理人員可能花很多時(shí)間乘飛機(jī)在世界各地旅行，但他們只有腳踏實(shí)地，吸收方方面面的經(jīng)驗(yàn)才能具有練達(dá)的觀念。

　　關(guān)系管理：合作的觀念。真正的合作觀念講的是關(guān)系管理——在團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目之中，以及部門(mén)和聯(lián)盟之間的人際關(guān)系管理，而不是講人員管理。它還意味著要擺脫目前甚囂塵上的英雄式管理，并朝著參與式管理的風(fēng)格轉(zhuǎn)變。

　　變化管理：行動(dòng)的觀念。強(qiáng)有力的行動(dòng)也是必要的，但是這并不意味著多動(dòng)或者無(wú)休無(wú)止、毫無(wú)目的地改動(dòng)結(jié)構(gòu)。行動(dòng)力意味著保持好奇心、警惕性和勇于試驗(yàn)。

　　顯然，這五種觀念并不能截然分開(kāi)。它們是互相重疊，而且它們也不是用文字就能說(shuō)清楚的。這里用一個(gè)隱喻來(lái)幫助理解它們是如何結(jié)合在一起的。

　　設(shè)想觀念是紡線，管理人員是織布工。有效的業(yè)績(jī)意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結(jié)實(shí)的布來(lái)。你分析，然后行動(dòng)。但是，紡織過(guò)程并不像預(yù)計(jì)的那樣順利，所以你會(huì)思考。你進(jìn)一步采取行動(dòng)，發(fā)現(xiàn)前方還是有障礙。于是，你認(rèn)識(shí)到單槍匹馬是做不成這件事的，你必須跟人合作。但是要跟人合作，你就必須進(jìn)入別人的世界。于是你會(huì)做更多的分析，把新的見(jiàn)解連貫起來(lái)?，F(xiàn)在，你再次行動(dòng)——就這樣，隨著織布的進(jìn)行，這個(gè)過(guò)程會(huì)循環(huán)往復(fù)，直到布匹織成。