市場(chǎng)營銷成功案例分析2017(3)
市場(chǎng)營銷成功案例分析2017
斯沃琪經(jīng)典市場(chǎng)營銷成功案例分析11：返回目錄>>>
瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財(cái)富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用，而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種文化。
一)、請(qǐng)出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對(duì)瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時(shí)間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計(jì)顯示，瑞士在世界鐘表市場(chǎng)的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個(gè)鐘表王國在世界鐘表市場(chǎng)的霸主地位，瑞士銀行家們請(qǐng)出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人，是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國、美國和法國經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi)，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時(shí)飛向世界各地，從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺(tái)，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。
出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個(gè)處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動(dòng)化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場(chǎng)。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí)，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、價(jià)格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個(gè)國家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時(shí)尚、新觀念的象征。
二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’
其實(shí)，斯沃琪不僅是置之死地而后生的產(chǎn)物，它的成長(zhǎng)道路同樣艱難曲折，同樣經(jīng)歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對(duì)日本同行的興起，瑞士鐘表業(yè)從1977年就開始了石英手表的研制。經(jīng)過多年的不斷攻關(guān)和改進(jìn)，一種完全不同于傳統(tǒng)概念的新型手表終于于1981年定型問世。新型手表的外殼全部采用合成材料，機(jī)芯直接從手表正面裝入而不再需要保留后蓋，這兩項(xiàng)改革不僅使手表變得既薄又輕，并且還可進(jìn)入流水線批量生產(chǎn)，從而降低了生產(chǎn)成本，確保了銷售的低價(jià)位。更主要的是，這種新型手表走時(shí)準(zhǔn)確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優(yōu)點(diǎn)。
然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手表”的丑小鴨被推向市場(chǎng)時(shí)卻備遭非議;不僅鐘表王國的國民們認(rèn)為這個(gè)類似兒童玩具的怪物毀壞了瑞士鐘表的形象，就連瑞士政府有關(guān)部門也拒絕為其商標(biāo)注冊(cè)。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并幾經(jīng)周折完成了商標(biāo)注冊(cè)。但其銷售情況十分糟糕，整個(gè)公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時(shí)一方面嚴(yán)格企業(yè)管理、降低生產(chǎn)成本、確保產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面加強(qiáng)了廣告宣傳和市場(chǎng)調(diào)查，在充分宣傳公司產(chǎn)品的同時(shí)，研究、分析時(shí)尚發(fā)展趨勢(shì)和社會(huì)需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創(chuàng)造了瑞士鐘表業(yè)起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時(shí)總結(jié)了三點(diǎn)：低價(jià)位、高品質(zhì)、多變化。
三)、低價(jià)位 高品質(zhì) 多變化
對(duì)低價(jià)位，赫雅克進(jìn)一步解釋說，低價(jià)位永遠(yuǎn)是消費(fèi)市場(chǎng)的一個(gè)基本原則，千萬不要放棄低檔產(chǎn)品，因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品能夠以最低的成本進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，并被量大的消費(fèi)群體所接受。任何國家或企業(yè)，如果只追求和生產(chǎn)高檔產(chǎn)品，勢(shì)必將面臨滅頂之災(zāi)。眾所周知，瑞士是當(dāng)今世界最富的國家，人均國民生產(chǎn)總值已經(jīng)超過四萬美元，而作為瑞士最大鐘表企業(yè)的老板卻堅(jiān)持把生產(chǎn)低檔產(chǎn)品作為“永遠(yuǎn)的基本原則”。
赫雅克在總結(jié)斯沃琪成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品既要價(jià)廉，更要物美，“因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存和發(fā)展的根本”。斯沃琪手表雖表面像個(gè)玩具，但其生產(chǎn)技術(shù)和內(nèi)在質(zhì)量卻是一流的，可以和任何高檔手表相媲美。據(jù)說，一名瑞士游客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年后，他舊地重游，居然在海邊又找到丟失的手表，雖然經(jīng)過一年的日曬雨淋，但走時(shí)依然準(zhǔn)確。
時(shí)刻把握社會(huì)需求的變化。根據(jù)消費(fèi)者的需求設(shè)計(jì)和改進(jìn)自己的產(chǎn)品。瑞士鐘表公司有這樣一句口號(hào)：“惟一不變的是我們一直在變”。據(jù)介紹，公司每年都要向社會(huì)公開征集鐘表設(shè)計(jì)圖，根據(jù)選中的圖案生產(chǎn)不同的手表系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由于公司的產(chǎn)品不斷翻新，迎合了社會(huì)不同層次、不同年齡、不同愛好、不同品味的需要，因此深受廣大消費(fèi)者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經(jīng)典成功市場(chǎng)營銷案例評(píng)析：
一種新產(chǎn)品或許對(duì)消費(fèi)者有極大的吸引力，但這并不直接等同于產(chǎn)品的商業(yè)吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計(jì)劃等與企業(yè)目標(biāo)狀況相一致時(shí)，新產(chǎn)品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另辟蹊徑，果斷改變營銷策略，價(jià)低高質(zhì)、時(shí)髦前衛(wèi)的新產(chǎn)品迎合了當(dāng)前各種消費(fèi)層次的需要，從而迎來了事業(yè)的第二個(gè)春天。
康師傅經(jīng)典市場(chǎng)營銷成功案例分析12：返回目錄>>>
20世紀(jì)90年代初，臺(tái)灣飲食業(yè)商人紛紛涉足大陸，以京津?yàn)樗麄儞屨嫉氖滓聘唿c(diǎn)。當(dāng)時(shí)大陸的快食面業(yè)處于一種諸候割據(jù)，群龍無首的局面，產(chǎn)品質(zhì)次、品低、缺少一種可以一呼百應(yīng)的名牌。正當(dāng)不少臺(tái)商、港商躍躍欲試之時(shí)，臺(tái)灣頂新集團(tuán)，一馬當(dāng)先，橫沖直達(dá)，先聲奪人推出了“康師傅”快食面。
結(jié)果“康師傅”搶占了中國大陸許多市場(chǎng)，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”統(tǒng)一集團(tuán)不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與“康師傅”同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢(shì)，只能望塵莫及。
頂新集團(tuán)的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢(shì)，在電視上、報(bào)刊上大作廣告，以勢(shì)逼人，以聲服眾。
一)、躍躍欲試的臺(tái)灣食品界
自從中國實(shí)行改革開放政策以來，精明的臺(tái)灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場(chǎng)投資或搶占市場(chǎng)。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內(nèi)陸腹地。
雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優(yōu)厚回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)戰(zhàn)勝了他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼。特別是像臺(tái)灣這樣的腹地狹小、市場(chǎng)有限、土地少而貴、勞動(dòng)力價(jià)格高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈的這么一個(gè)地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場(chǎng)、廣闊空間深深吸引著他們。
臺(tái)灣頂新集團(tuán)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)是兩支渡海作戰(zhàn)部隊(duì)，他們?cè)诖箨懯称窐I(yè)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出“康師傅”快食面，占領(lǐng)了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺(tái)灣食品業(yè)坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進(jìn)一足，皆因慢人一步?？梢?ldquo;先占為王”確實(shí)有理。
二)“頂新”與”統(tǒng)一”
臺(tái)灣頂新集團(tuán)原來是以食用油脂產(chǎn)品為主業(yè)的，論名氣和實(shí)力在臺(tái)灣并未能做“大哥。”他在臺(tái)島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發(fā)展，希圖東方不亮西方亮。
早在1988年，頂新集團(tuán)就開始投資大陸。這個(gè)具有20多年的生產(chǎn)油脂類產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，從一開始就確定了“務(wù)實(shí)誠信”的經(jīng)營觀念，產(chǎn)品力求以好的原料、好的品質(zhì)、好的技術(shù)達(dá)到物超所值的標(biāo)準(zhǔn)。1990年，在北京投資建廠，利用其優(yōu)異的制油款本、豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，先后生產(chǎn)了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。
但此時(shí)，“頂新”發(fā)現(xiàn)，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿，“金龍魚”、“綠寶”等深港產(chǎn)品已充斥市場(chǎng)。
說起統(tǒng)一集團(tuán)，許多臺(tái)灣人都不禁豎起大拇指，不但是因?yàn)槠鋭?chuàng)業(yè)老板原是一名打工者，而且更因?yàn)榫褪沁@樣的白手起家者經(jīng)過奮斗在臺(tái)灣食品業(yè)中成為首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯資本家》東亞1000上市公司中，統(tǒng)一集團(tuán)在100家上市公司和各行各業(yè)三甲榜(食品及飲料)都榜上有名。
統(tǒng)一集團(tuán)老板高清愿，原在臺(tái)地紡織公司任職。1969年，他放棄了從事20多年的老本行，帶著一批員工打出了“統(tǒng)一企業(yè)”的招牌。開始向食品業(yè)進(jìn)軍。其先開發(fā)一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺(tái)灣食品類商標(biāo)獎(jiǎng)冠軍，經(jīng)過10多年的艱苦創(chuàng)業(yè)開拓，終于成為臺(tái)灣食品業(yè)的“龍頭老大”。
高清愿是一個(gè)“國際化”意識(shí)很強(qiáng)烈的人。統(tǒng)一集團(tuán)初具規(guī)模后，他迅速部署了海外作戰(zhàn)兵團(tuán)，跳出了臺(tái)灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的“統(tǒng)一”已是一個(gè)橫跨食品、電子、金融、地產(chǎn)、貿(mào)易、旅游、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的國際化經(jīng)營財(cái)團(tuán)。
由于高清愿是一名白手起家的企業(yè)家的典范，備受世人矚目。但在進(jìn)軍大陸市場(chǎng)時(shí)，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統(tǒng)一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。
三)、亂世出英雄
自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。
1991年底，頂新集團(tuán)把目光偷偷瞄準(zhǔn)了快食面。中國大陸的方便面歷史已有10多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有60和50多條方便面生產(chǎn)線，源源不斷輸送了一包包廉價(jià)快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產(chǎn)線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質(zhì)低下，包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣，一個(gè)調(diào)子。當(dāng)時(shí)的中國快食面市場(chǎng)是一個(gè)群雄割據(jù)、各自為政的混亂局面。雖然有像“華存”這樣的“大諸候”野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。
頂新瞅準(zhǔn)了大陸快食專業(yè)這個(gè)群龍無首的空檔，決心打一場(chǎng)快食面大戰(zhàn)。
1992年伊始，這一年是頂新集團(tuán)首腦的最忙碌又神經(jīng)兮兮的一年，因?yàn)樗麄円训弥?，其時(shí)已有不少港臺(tái)商人已不動(dòng)聲色在打京津的快食面主意，其中包括統(tǒng)一集團(tuán)，像統(tǒng)一集團(tuán)這樣有實(shí)力的集團(tuán)，如果先己一步，在京津打開市場(chǎng)，那么，頂新將難得再分一杯羹。
因此，他們互相間不斷催促，快!快!快!并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝及營銷等諸方面各環(huán)節(jié)開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對(duì)手望風(fēng)卻步，又使自己迅速占領(lǐng)、鞏固市場(chǎng)。
幾個(gè)月后，一種名叫“康師傅”的方便面面市了，康師傅快食面品質(zhì)精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，更重要的是它有一個(gè)“康師傅”的名字。
與此同時(shí)，報(bào)刊上、電視上，“康師傅”的廣告鋪天蓋地，
宣傳最火熱的時(shí)候平均每天僅在電視上就出現(xiàn)百次。如此“不計(jì)成本”的“狂轟濫炸”一番后，頂新集團(tuán)的名聲不勝而走，連京城的3歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷“康師傅”、“康師傅”……在如此的宣傳攻勢(shì)下，京城迅即刮起了一場(chǎng)購買康師傅的快食面熱。據(jù)頂新國際集團(tuán)副董事長(zhǎng)魏應(yīng)行1994年接受中新社記者黃少華采訪時(shí)描繪當(dāng)時(shí)“火爆”場(chǎng)面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長(zhǎng)龍，人們翹首等待著從生產(chǎn)線上下來的“康師傅”，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待……
在京城一炮打紅后，頂新集團(tuán)立即揮師四面出擊，大舉占領(lǐng)全國市場(chǎng)，到1994年上半年，該集團(tuán)總投資規(guī)模超過了3億美元，企業(yè)達(dá)到12家，遍布于北京、天津、濟(jì)南、上海、廣州等在，日產(chǎn)康師傅快食面達(dá)30萬包。
頂新集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)，迅速建立起他在中國快食面行業(yè)的霸主地位。
四)、望塵莫及的統(tǒng)一集團(tuán)
早在頂新集團(tuán)未推出“康師傅”之時(shí)，統(tǒng)一集團(tuán)的高層已注意到大陸快食面市場(chǎng)的名牌“空白”，當(dāng)時(shí)也曾躍躍欲試，但就調(diào)研考察之時(shí)，沒料到頂新集團(tuán)先聲奪人，推出了“康師傅”，旋即大紅大紫起來。
眼看“康師傅”聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業(yè)，這塊世界上最寵大的市場(chǎng)。作為臺(tái)灣飲食業(yè)的“龍頭大佬”的統(tǒng)一集團(tuán)怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨(dú)吞起來?因此它也三步并作兩步急急趕來要分得一杯羹。
就在電視上還在樂此不疲地大做“康師傅”的廣告時(shí)，“統(tǒng)一面”也殺到了，一時(shí)間統(tǒng)一的廣告也鋪天蓋地打?qū)⑦^來。“統(tǒng)一面”不像“康師傅”那樣“平民化”，他以“貴族”的身份出現(xiàn)。遲來一步的統(tǒng)一集團(tuán)只能企望以提高自己的品牌勝出于“康師傅”。
但畢竟是遲人一步，“康師傅”已深入人心，盡管“統(tǒng)一面”刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠(yuǎn)不及“康師傅”，又加上其它快食面公司聞風(fēng)而起，加入競(jìng)爭(zhēng)，為“營養(yǎng)面”、“一品面”、“中華面”等等，迫使統(tǒng)一面的銷售成績(jī)與其廣告投入并不相稱。雖然爭(zhēng)者甚眾，但先聲奪人的“康師傅”地位卻難以動(dòng)搖，更因其行動(dòng)迅速，氣勢(shì)宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上“快食面大王”寶座的可能性已露端倪。
可見“先聲奪人”給頂新集團(tuán)帶來了怎樣的成功!
至今統(tǒng)一集團(tuán)的總裁高清愿或許在暗自嘆惜：“當(dāng)初為什么就讓頂新先行了一步呢?”但他并不因此言敗，大陸食品業(yè)畢竟是一個(gè)很龐大的市場(chǎng)，充滿機(jī)會(huì)，“快食面大王”競(jìng)爭(zhēng)不到，但更重大的“食品業(yè)大王”還沒人認(rèn)識(shí)吧。
統(tǒng)一集團(tuán)現(xiàn)在正忙于在大陸食品業(yè)中不斷追加投資，先后已建立了10多個(gè)工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。
康師傅經(jīng)典成功市場(chǎng)營銷案例評(píng)析：
企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于把“顧客就是上帝”這一理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策的主要依據(jù)，這是現(xiàn)代企業(yè)贏得營銷戰(zhàn)勝利的重要基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容。企業(yè)必須掌握消費(fèi)者。
頂新集團(tuán)較早地窺探到了大陸速食面這個(gè)龐大的市場(chǎng)，他們分析消費(fèi)者的喜好，從包裝、質(zhì)量、廣告上加以改進(jìn)，故而大獲成功，而持續(xù)多樣的促銷活動(dòng)又使其市場(chǎng)份額長(zhǎng)期占據(jù)首位。
由此可見，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。
肯德基經(jīng)典市場(chǎng)營銷成功案例分析13：返回目錄>>>
一)、進(jìn)軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個(gè)彈丸小島。
在一次記者招待會(huì)上，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。
這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分后亦很快接連開業(yè)。到1974年，數(shù)目已達(dá)到11家。
在肯德基家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯?xiàng)l、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價(jià)6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯?xiàng)l和面包。
肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí)，配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報(bào)刊、印刷品的主題，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào)：“好味到舔手指”。
聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都樂于一嘗，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè)，但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？磥砜系禄谙愀矍熬肮饷?。
二)、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩4家堅(jiān)持營業(yè)。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。
為了適應(yīng)香港人的口味，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務(wù)上，家鄉(xiāng)雞采用了美國式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況則不同，人們?cè)谫I的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法，等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗，敗在未對(duì)香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國市場(chǎng)營銷專家史狄爾先生的評(píng)價(jià)：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng)，是采用與美國一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當(dāng)。”
肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
一轉(zhuǎn)眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時(shí)，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。
這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營權(quán)，條件是不可分包合約，10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約。特許經(jīng)營協(xié)議內(nèi)容包括購買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購買烹調(diào)用香料。
首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐教道開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。
在1985年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據(jù)了整個(gè)快餐店市場(chǎng)的2成份額。長(zhǎng)期以來，最大的市場(chǎng)是本地食品類，市場(chǎng)占有率接近7成。肯德基家鄉(xiāng)雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場(chǎng)已比較困難。開業(yè)以前，公司的營銷部門就進(jìn)
這一次肯德基開拓市場(chǎng)更為謹(jǐn)慎，在營銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>
首先，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，明確了目標(biāo)市場(chǎng)。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級(jí)“食堂”快餐廳，介于鋪著白布的高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對(duì)象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項(xiàng)目上，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項(xiàng)甜品和飲品。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào)，大多數(shù)原料和雞都從美國進(jìn)口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價(jià)格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價(jià)出售，而其它雜項(xiàng)商品如薯?xiàng)l、沙拉和玉米等以較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格出售。這是因?yàn)?，如果家鄉(xiāng)雞價(jià)格太低，香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品以低價(jià)格出售，則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競(jìng)爭(zhēng)，降低雜項(xiàng)食品價(jià)格，能在競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì)。
在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報(bào)紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí)，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場(chǎng)策略，以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。
四)、香港終于接受了它
家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對(duì)象，詢問他們對(duì)家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限，21%的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時(shí)也有71%的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。
公司的營銷人員對(duì)此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對(duì)家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時(shí)間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大，消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化。
家鄉(xiāng)雞連鎖店針對(duì)調(diào)查結(jié)果，對(duì)營銷策略又進(jìn)行了一些改變，如增開新店時(shí)，盡量開設(shè)在人流較大的地方，以方便顧客，同時(shí)擴(kuò)大營業(yè)面積，改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉(xiāng)雞的營銷策略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個(gè)市場(chǎng)，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng)，肯德基也成為與麥當(dāng)勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終于被香港人接受了。
肯德基經(jīng)典成功市場(chǎng)營銷案例評(píng)析：
任何一個(gè)跨國集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時(shí)，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘?，?yīng)該有所借鑒，有所結(jié)合。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會(huì)失利，就是因?yàn)橹孟愀郾就廖幕奶攸c(diǎn)于不顧。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營銷方面的決策時(shí)，應(yīng)牢記一條，那就是只能以顧客為導(dǎo)向，失去了顧客的支持與認(rèn)同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會(huì)給國內(nèi)的商家一點(diǎn)啟示。
寶潔公司經(jīng)典市場(chǎng)營銷成功案例分析14：返回目錄>>>
1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時(shí)，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責(zé)任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個(gè)最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場(chǎng)調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高;其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研結(jié)果：一次尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時(shí)間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)結(jié)果，除了父母?jìng)兊姆穸ㄒ庖姾蛬雰荷砩系酿蜃右酝?，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計(jì)了它的一次性尿布，并在實(shí)驗(yàn)室生產(chǎn)了37000個(gè)樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)。這一次，有三分之二的試用者認(rèn)為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入了能通過驗(yàn)收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個(gè)后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價(jià)格。在 6 個(gè)地方進(jìn)行的試銷進(jìn)一步表明，定價(jià)為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價(jià)格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。
經(jīng)典市場(chǎng)營銷成功案例分析15：索尼返回目錄>>>
索尼公司是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國際化的象征。1946年，第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束的時(shí)候，索尼公司的資金只有19萬日元，是一個(gè)小企業(yè)。經(jīng)過30年的時(shí)間，年銷售額超過了6000億日元，成為日本的代表性企業(yè)，稱之為“索尼的神話”。特別是在國際市場(chǎng)的發(fā)展方面更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)在內(nèi)，約70%是面向海外的?？梢哉f，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國際化方面走在最前列的一家企業(yè)。
在開展國際化的同時(shí)，索尼公司在國內(nèi)建立了許多合辦的企業(yè)和分公司，形成了一個(gè)稱之為卡特爾式的企業(yè)大軍。它的事業(yè)范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業(yè)領(lǐng)域，而且還發(fā)展到化妝品以及生命保險(xiǎn)等許多領(lǐng)域。它的經(jīng)營真可謂“四通八達(dá)”、“神通廣大”。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽(yù)。顧客對(duì)索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內(nèi)，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐“索尼的神話”的強(qiáng)大力量。進(jìn)入80年代后，索尼的典型的經(jīng)營能力、技術(shù)力量、市場(chǎng)力量將充分發(fā)揮出來，作為企業(yè)集團(tuán)的尖端的經(jīng)營，將進(jìn)一步得到獨(dú)特的發(fā)展。
一)、國際化戰(zhàn)略
在日本，索尼是向跨國發(fā)展的企業(yè)中的最先進(jìn)的廠家之一。索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于：它有著高超的“技術(shù)力量”，能生產(chǎn)出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己的向國際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。
索尼公司實(shí)現(xiàn)國際化的第一個(gè)特色是，開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神。
索尼公司最初向國際市場(chǎng)提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。日本最初的半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國市場(chǎng)上受到高度的評(píng)價(jià)。在60年代，建立了獨(dú)資企業(yè)——“索尼•美國”。把這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一元化。當(dāng)時(shí)，在國外以自己的力量銷售自行制造的產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū)。
第二個(gè)特色是，首先將新產(chǎn)品在美國市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，有了成效之后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來銷售。
索尼公司以優(yōu)勢(shì)的高級(jí)商品的信譽(yù)為背景，在市場(chǎng)成熟度較高的美國市場(chǎng)上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。從1981年夏季開始，預(yù)定將新的情報(bào)機(jī)器首先在美國市場(chǎng)上銷售。這樣，能充分發(fā)揮索尼公司在美國的強(qiáng)有力的銷售能力。
二)、多邊化戰(zhàn)略
1、細(xì)胞分裂型的企業(yè)體制
索尼這個(gè)企業(yè)，傳統(tǒng)的做法是分離組織并使之獨(dú)立，作為另外的公司單獨(dú)生存。這樣作，可以說是細(xì)胞分裂型的體制。
1961年，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業(yè)。1962年，索尼服務(wù)公司、索尼倉庫、索尼化學(xué)工業(yè)公司等企業(yè)相繼成立。從1965年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機(jī)械公司、索尼半導(dǎo)體公司等企業(yè)?，F(xiàn)在，在日本國內(nèi)與索尼有直接關(guān)聯(lián)的分公司就超過50個(gè)。
根據(jù)日本分離事業(yè)成立獨(dú)立分公司的原則，明確責(zé)任和權(quán)限，進(jìn)而提高經(jīng)營效率。同時(shí)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現(xiàn)象。并且經(jīng)常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進(jìn)而使效率不斷提高。同時(shí)，由于都成為獨(dú)立公司，使更多的人直接參與企業(yè)的管理，起到良好的激勵(lì)作用。
2、索尼公司多邊化的特征
(1)索尼公司與海外的第一流企業(yè)結(jié)合在一起，以此為中心開展活動(dòng)。這是由于在海外的索尼企業(yè)信譽(yù)很高的緣故，是與過去盛田昭夫會(huì)長(zhǎng)在海外積極開展活動(dòng)分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標(biāo)是發(fā)展為國際企業(yè)。
(2)索尼公司以人才為中心開展活動(dòng)。諸如進(jìn)入化妝品，生命保險(xiǎn)等領(lǐng)域，多數(shù)已離開索尼本行業(yè)。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動(dòng)。這是基本的出發(fā)點(diǎn)，只要經(jīng)營秘訣生效，時(shí)機(jī)適宜，財(cái)源充足，人才條件也同時(shí)具備，那么在各個(gè)領(lǐng)域中，在任何時(shí)候，均可得到發(fā)展。
(3)體制區(qū)別于復(fù)合企業(yè)。美國型的復(fù)合企業(yè)是對(duì)資金和經(jīng)營能力不足的企業(yè)進(jìn)行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進(jìn)行播種，并經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)期的培養(yǎng)而形成的體制。既是創(chuàng)業(yè)又是挑戰(zhàn)，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業(yè)家人才。如前所述，索尼公司經(jīng)過常年努力已經(jīng)培養(yǎng)了很多符合這類要求的人才。
3、新時(shí)代的企業(yè)發(fā)展
在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，由于擴(kuò)大市場(chǎng)，企業(yè)才能成長(zhǎng)。但是，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)期，為使企業(yè)能持續(xù)發(fā)展，開發(fā)新的行業(yè)是不可缺少的。一方面，克服新的行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，仍然需要強(qiáng)有力的組織和有用的人才，而索尼公司細(xì)胞分裂的多邊化對(duì)策是具備這些條件，也適合于新時(shí)代的事業(yè)發(fā)展的需要。另外，80年代是老年化迅速發(fā)展的時(shí)代，為防止企業(yè)內(nèi)部老年化，維持企業(yè)的活力，企業(yè)必須具備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細(xì)胞分裂方式，掌握經(jīng)營秘訣的人才是能夠創(chuàng)造出新的事業(yè)的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者CBS索尼，索尼企業(yè)等所培養(yǎng)的人才，在新的子公司或“孫子”公司，都能找到適應(yīng)他們能力的崗位，有充分發(fā)揮個(gè)人能力的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)發(fā)展的規(guī)模固定不變的話，在經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)的時(shí)期，“索尼的神話”的復(fù)活并不是不可能的。作為發(fā)展新時(shí)代的企業(yè)的嘗試，將引人注目。
三)、印象戰(zhàn)略
1、企業(yè)的印象之王
索尼公司的基本理論和信念是開展技術(shù)革新，開發(fā)新產(chǎn)品，從而開辟新的市場(chǎng)。
索尼公司是戰(zhàn)后才發(fā)展起來的，它依據(jù)自己的理論和信念，通過實(shí)踐，確實(shí)飛速成長(zhǎng)和發(fā)展起來了。1978年索尼公司的利潤減少20%，記者報(bào)道說神話已經(jīng)破滅。但是，在1979年索尼公司又創(chuàng)造了歷史上最好的成績(jī)，一下子索尼公司的神話又復(fù)活了。
一般消費(fèi)者認(rèn)為索尼公司的信譽(yù)很高。據(jù)日經(jīng)廣告研究所、日本經(jīng)濟(jì)新聞社規(guī)劃調(diào)查部關(guān)于“企業(yè)信譽(yù)調(diào)查NO.5-3電氣機(jī)器”的調(diào)查，對(duì)于索尼公司的評(píng)價(jià)是一流企業(yè)。從企業(yè)的認(rèn)識(shí)程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業(yè)想法等所有項(xiàng)目調(diào)查都符合一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，作為具體企業(yè)的信譽(yù)調(diào)查，共設(shè)22個(gè)項(xiàng)目。其中，“技術(shù)好的企業(yè)”、“研究開發(fā)力旺盛的企業(yè)”、“熱心開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)”、“海外有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”、“合作宣傳和廣告的企業(yè)”、“有信譽(yù)的企業(yè)”、“有發(fā)展前途的企業(yè)”等12個(gè)項(xiàng)目，均獲第一名。
2、“技術(shù)的索尼”和“世界的索尼”
索尼公司的印象是大家所承認(rèn)的，是“技術(shù)的索尼”、“世界的索尼”。
已故的大宅壯一在評(píng)論索尼公司時(shí)說，索尼公司在當(dāng)初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一樣的。在戰(zhàn)后日本的電子工業(yè)中、規(guī)模很小的索尼公司擔(dān)負(fù)了技術(shù)革新的任務(wù)。1950年生產(chǎn)了錄音機(jī)，1954年生產(chǎn)了半導(dǎo)體收音機(jī)，1962年生產(chǎn)了小型電視機(jī)，1968年生產(chǎn)了彩色電視機(jī)(單電子槍式的顯像管)，還開發(fā)了高密度錄像方法等劃時(shí)代的新商品，供應(yīng)市場(chǎng)。80年代開發(fā)了以立體音響錄像產(chǎn)業(yè)為核心的數(shù)字式手表等先進(jìn)技術(shù)。
另外，索尼公司很早就開始重視海外市場(chǎng)，全力以赴，積極擴(kuò)大出口。半導(dǎo)體收音機(jī)、錄音機(jī)等都是首先進(jìn)入美國市場(chǎng)的。即索尼公司在海外比在日本國內(nèi)有名，用索尼商標(biāo)開拓自己的市場(chǎng)。1962年10月，在紐約5號(hào)街開設(shè)索尼商品展覽會(huì)，掛上日本國旗。當(dāng)時(shí)在美國，由DDB公司作了聯(lián)邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機(jī)的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費(fèi)者的興趣，獲得很大成功。如“放在肚子上面的電視”、“邊看電視邊釣魚”等。
3、創(chuàng)造索尼商品的魅力
索尼公司以商品規(guī)劃的優(yōu)秀而馳名，并以商品設(shè)計(jì)的新穎而有名。1978年11月，為了開發(fā)新的商品(為適應(yīng)社會(huì)的變化，提高質(zhì)量)，成立宣傳中心。該中心統(tǒng)轄了過去分散在各事業(yè)部的設(shè)計(jì)室，作為面向市場(chǎng)的宣傳本身優(yōu)勢(shì)的設(shè)計(jì)集團(tuán)，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。
1979年7月，向市場(chǎng)銷售攜帶的(用電池)的立體聲錄音機(jī)，牌子叫“行人”(Walkman)。這是根據(jù)索尼青年研究室(1972年成立的索尼集團(tuán)的市場(chǎng)調(diào)查部門)研究出來的成果而獲得成功，博得群眾的信賴。舞廳、劇院一下子購買了60萬臺(tái)，適應(yīng)了年輕人的習(xí)俗和文化生活的需要。向海外出口時(shí)命名為“控制”(sound about)，1981年時(shí)，和國內(nèi)一樣，以“行人”牌子出售。把商品名稱變?yōu)槠胀~，這一點(diǎn)受到群眾的好評(píng)，在海外也引起了像世界有名的指揮家卡拉揚(yáng)等音樂家們的好感。還作為超越單純的年輕人的風(fēng)格的、具有生活情趣的變革型商品，受到好評(píng)。“行人”并不包括新技術(shù)，是在構(gòu)思方面決定勝負(fù)的商品。但是，這可以說是像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸那樣極少有的典型事例。
索尼經(jīng)典成功市場(chǎng)營銷案例評(píng)析：
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，使得產(chǎn)品越來越豐富，顧客選擇的空間越來越大，使他們對(duì)商品的要求越來越挑剔，因而商品也日益向多樣化、個(gè)性化發(fā)展，以滿足各類不同顧客的特定要求。
對(duì)顧客來說，企業(yè)如何籌集資金，內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，人員如何管理等等，這些他們并不關(guān)心，他只關(guān)心你出售的產(chǎn)品是否適合他的口味，質(zhì)量是否可靠，價(jià)格是否為他所接受等等。所以企業(yè)必須迎合消費(fèi)習(xí)俗的變化，當(dāng)顧容內(nèi)心的發(fā)言人。
索尼公司從一家小型公司發(fā)展為今天家電行業(yè)的龍頭老大之一，就是因?yàn)樗麄兿腩櫲葜?，把潛在顧客變成現(xiàn)實(shí)的顧客，把潛在的市場(chǎng)開發(fā)為企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)。
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