管理學(xué)成功案例
管理學(xué)成功案例
管理學(xué)的四大職能就是就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。以下是學(xué)習啦小編為大家整理的關(guān)于成功的案例，歡迎閱讀!
成功的案例1：
漢高祖劉邦擊敗西楚霸王項羽而一統(tǒng)天下，成為漢王朝的第一位帝王，其從弱到強，屢敗屢戰(zhàn)，并最終一戰(zhàn)定天下的故事廣為民間所熟悉。不僅成為中國戰(zhàn)爭史上以少勝多，以弱勝強的典型戰(zhàn)例，還成了許多專家學(xué)者研究成功之道的案例。
對于劉邦，大家最關(guān)心的問題就是出身并不好的他，為什么最終能夠成為一統(tǒng)天下的君王，奠定漢王朝數(shù)百年的基業(yè)?
對此，劉邦的部下是這樣總結(jié)的：“陛下傲慢而且好侮辱別人;項羽仁厚而且愛護別人?？墒?，陛下派人攻打城池奪取土地，所攻下和降服的地方就分封給人們，跟天下人同享利益。而項羽卻妒賢嫉能，有功的就忌妒人家，有才能的就懷疑人家，打了勝仗不給人家授功，奪得了土地不給人家好處，這就是他失去天下的原因。”
從《史記。高祖本紀》中來看，個人認為，劉邦的成功至少有以下四方面因素。
因素一：知人善用建團隊。
劉邦并不完全贊成部下們?yōu)樽约嚎偨Y(jié)的致勝原因。他為自己的成功總結(jié)的原因可能會更精準一些：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增，不能用，此其所以為我擒也。”
劉邦此話的意思是：他之所以成功，最關(guān)鍵的原因就在于自己知人善用。同時也體現(xiàn)了一個政治家虛懷若谷的胸懷。一代帝王在群臣面前居然敢于承認自己與部屬相比不足的一面，這足以讓部屬自慚而更顯忠誠。
古人說，一個好漢三個幫，的確不錯。劉邦的成功得益于三個人：張良、蕭何和韓信。張良的計謀無人出其右，蕭何的內(nèi)政管理是當仁不讓的拿手好戲，而韓信用兵更是空前。這三個人各有所長，但如果沒有碰到劉邦，這三個人也無用武之地，因此，好人才更需要好領(lǐng)導(dǎo)。劉邦無疑就是一個好領(lǐng)導(dǎo)，讓這三個人分別發(fā)揮自己的長處，利用自己的長處打拼事業(yè)，并最終成就霸業(yè)。
知人善用成就一個好團隊，也成就領(lǐng)導(dǎo)者的事業(yè)。一個好的團隊就是各種才能之人的組合與合理分工，做到人盡其能，物盡其用，方能興業(yè)強國。
因素二：從諫如流賢下士。
劉邦出身并不好，自身學(xué)歷水平也不是很高，但他虛心好學(xué)，禮賢下士。
當高陽人酈食其前去求見他的時候，劉邦正叉開兩腿坐在床上，讓兩個女子給他洗腳。
酈食其見了并叩不拜，只是略微俯身作了個長揖，說：“如果您一定要誅滅沒有德政的暴秦，就不應(yīng)該坐著接見長者。”
劉邦一聽來者語氣不凡，趕緊站起身來，整理衣服，向他道歉，把他請到上座。酈食其勸說劉邦襲擊陳留，劉邦采納，結(jié)果得到了秦軍儲存的糧食，解決了軍糧不足的問題。
在韓信稱齊王的時候，剛開始，劉邦也差點與項羽一樣犯錯，準備興兵攻打，但最后采納了張良的苦勸，并派張良帶著王印到齊國封韓信為齊王，從而最大限度地保持了自己的同盟力量，避免了內(nèi)訌損耗。同時，也由于韓信在山東的存在，威脅了項羽的北面，使其不敢進攻劉邦，牽制了項羽的力量。
而在攻打宛城的時候，劉邦又聽從了敵方謀士陳恢的建議，同意對方有條件的投降，不但增加新的軍事力量，壯大了自己的實力，而且為其他秦地官員樹立了示范作用：那就是降者不殺，還能得到重用。于是，在西進途中，許多秦地官員紛紛投降劉邦，讓劉邦能夠順利地提前進入關(guān)中。
成功的案例2：
“我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。
管理也需要服務(wù)思維，把對員工的服務(wù)做好了，員工就會透過他們的愉悅和服務(wù)把企業(yè)的價值理念傳遞給顧客”。
服務(wù)就是差異化
我18歲進工廠，成為拖拉機廠一名電焊工人，上班幾年后覺得無聊，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這種狀態(tài)持續(xù)了兩年， 1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業(yè)，我、我太太、同學(xué)和同學(xué)太太四人，就是海底撈的創(chuàng)業(yè)團隊。那時我連炒料都不會，只好買本書，左手拿書，右手炒料，就這樣邊炒邊學(xué)，可想而知，這樣做出來的火鍋味道很一般，想要生存下去只能態(tài)度好點，客人要什么速度快點，有什么不滿意多陪笑臉。因為我們服務(wù)態(tài)度好、上菜速度快，客人都愿意來吃，做的不好客人會教我做。我發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠彌補味道上的不足，從此更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，我都二話不說，一一滿足。這樣做了幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。
我做火鍋是偶然，但也算歪打正著，因為火鍋相對于其他餐飲，品質(zhì)的差別不大，因此服務(wù)就特別容易成為競爭中的差異性手段。
1999年，我決定將“海底撈”的牌子做到外地去，海底撈走出簡陽的第一站，選在了西安，因為西安那邊有人愿意和海底撈合作。但事與愿違，海底撈剛到西安頭幾個月都接連虧損，眼看就要把我們之前辛苦積攢下來的老本賠個精光，危急關(guān)頭，我果斷要求合伙人撤資，委托我派過去的得力助手楊小麗全權(quán)負責，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切!短短兩個月內(nèi)，西安海底撈店居然奇跡般地扭虧為盈。
我這個人想法也比較開明，沒有“餐飲服務(wù)”的定見:什么能做，什么不能做。只要顧客有需求，我們就做。
最近被網(wǎng)友們熱評的“火鍋外賣”是海底撈的特色服務(wù)之一，起因是我在開會時提了一句：現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)營銷很火，咱們也可以嘗試一下嘛!實際上這一形式自2003年就開始了：受到“非典”的影響，餐飲行業(yè)陷入低谷，海底撈也未能幸免，營業(yè)額直線下降，往日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。
身為西安店的經(jīng)理，楊小麗開始尋思對策：客人不愿進店就餐，可以給客人送上門去，她馬上就在報紙上發(fā)布了一條關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立刻響個不停。為了送貨方便，我們將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐，前一天送餐，第二天再去取回電磁爐。記得這事當時還被“焦點訪談”欄目作為餐飲業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進行了專題報道。
現(xiàn)在海底撈在全國8個城市都開設(shè)了分店：沈陽、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和鄭州。這也是連鎖餐飲業(yè)的特性：在大城市做好了，小地方一樣也能做好，成功模式是可以直接復(fù)制的。
服務(wù)好你的員工
海底撈的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。
餐飲業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，來就餐的顧客是人，管理的員工是人，所以一定要貫徹以人為本。我始終認為，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，才會真正快樂地工作，用心去做事，然后再透過他們?nèi)鬟f海底撈的價值理念。大家可以和親戚朋友一起工作，自然就很開心，這種快樂的情緒對身邊的人都是很具感染力的。
海底撈為員工租住的房子全部是正式住宅小區(qū)的兩、三居室，且都會配備空調(diào);考慮到路程太遠會影響員工休息，規(guī)定從小區(qū)步行到工作地點不能超過20分鐘;還有專人負責保潔、為員工拆洗床單;公寓還配備了上網(wǎng)電腦;如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。
為了激勵員工的工作積極性，公司每個月會給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母寄幾百元錢，這些農(nóng)村的老人大多沒有養(yǎng)老保險，這筆錢就相當于給他們發(fā)保險了，他們因此也會一再叮囑自己的孩子在海底撈好好干。
此外，我們出資千萬在四川簡陽建了一所寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費上學(xué)。我們還設(shè)立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓海底撈的利潤率縮水很多，但我覺得這些錢花得值當。
加入海底撈的員工，流動率在頭三個月以內(nèi)會比較高，因為生意太好了，確實太累了，三個月到一年之間有所降低，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。海底撈員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機制，層層提拔，這才是最吸引他們的。
絕大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的。我們會告訴剛進來的員工，你只要好好干，我們一定會提拔你，這是我們的承諾。
在我看來，每個人都有理想，雖然他們中的大多數(shù)人來自農(nóng)村、學(xué)歷也不高，但他們一樣渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一樣舒適體面地生活，他們也愿意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我要讓他們相信：通過海底撈這個平臺，是能夠幫助他們?nèi)崿F(xiàn)這個夢想的。只要個人肯努力，學(xué)歷、背景這些都不是問題，他們身邊榜樣的今天，就是他們的未來。
我們對每個店長的考核，只有兩項指標：一是顧客的滿意度，二是員工的工作積極性。而對于服務(wù)員，不可能承諾讓所有的顧客都滿意，只要做到讓大多數(shù)顧客滿意，那就足夠了。我們會邀請一些神秘嘉賓去店里用餐，以此對服務(wù)員進行考核。
我看到有的餐廳訓(xùn)練服務(wù)員，微笑要露出八顆牙齒，嘴里夾著根筷子訓(xùn)練，我說那哪是笑啊，簡直比哭還難受，那些僵硬的笑容，并不是發(fā)自內(nèi)心的。海底撈從來不做這類規(guī)定，激情+滿足感=快樂，這兩條都滿足了，員工自然就會快樂，并把這種情緒帶到工作之中。
海底撈的章法
我倡導(dǎo)親情式的管理，但并非放松要求的管理。從表面上看海底撈的管理不成章法，實際上很有章法。
我們總結(jié)出海底撈的基本點：海底撈的戰(zhàn)略目標很清晰——保障顧客滿意度，以達到品牌建設(shè)的目的;核心思想——用雙手改變命運;人員安排——輪崗，而不是一個蘿卜一個坑，這樣方便以后升遷;組織結(jié)構(gòu)——盡可能地下傾。
在財務(wù)上，我充分授權(quán)，沒有資金需要我審批，財務(wù)總監(jiān)就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，這是我的原則。海底撈每年要花十個億出去，平均每天的資金吞吐量有多大?我如果事必躬親，會累死的。在海底撈公司，從管理層到普通員工，都擁有超過一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字;100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批;而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。就連普通的一線員工，也有一定權(quán)限：他們可以贈送水果盤或者零食;如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。
管理層級上，也沒有人直接向我匯報。公司設(shè)立了由7個部門領(lǐng)導(dǎo)組成的總經(jīng)理辦公會，每個月開一次會，沒有特殊情況我都會參加。我們還有一個規(guī)定：這7個人當中如果有誰要離開，將得到800萬元的補貼，800萬正好是海底撈開設(shè)一家新火鍋店的費用?？偨?jīng)理辦公會的幾個成員現(xiàn)在都年薪百萬，他們出去單干，能力是絕對沒問題的，如果他們自己去開一家火鍋店，一年肯定不止賺一百萬，但他們都不愿意走，覺得留在海底撈發(fā)展挺好。
三年前我弟弟從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后找到我，說想自己開家餐廳，我讓他來海底撈從服務(wù)員干起，三年后他憑借自己的能力晉升為總經(jīng)理辦公會成員，兩個月前他找到我，說決定享受800萬的補貼，離開海底撈自己去創(chuàng)業(yè)，我支持他。
我認為人力資源部是最重要的部門，不能夠獨立，領(lǐng)導(dǎo)一定是有實權(quán)的人物，哪怕是掛名。我就兼著海底撈公司人力資源部的部長，幾大部門領(lǐng)導(dǎo)是副部長，分公司老總也是各地人力資源部的部長。
經(jīng)常有店長、經(jīng)理和我說：咱們的發(fā)展是不是太慢了，我們明年要開多少家店，我說到底誰是老板啊?皇帝不急太監(jiān)急。海底撈的每個店都會按照實際需要的110%配備員工，為擴張?zhí)峁┤藛T保障。為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，每個店還必須保證有30%左右的老員工壓陣。每開設(shè)一家新店，必須有符合要求的店長、領(lǐng)班和員工，如果人員不到位的話，那我們就會停店，即便新店已經(jīng)裝修完工，也要等相關(guān)人員考核達標之后再正式開業(yè)。今年天津和上海分店就遇到這種情況，這是決策中的失誤，但沒有人會因此承擔責任。
其實現(xiàn)在是海底撈很危險的一個階段，擴張?zhí)?，還沒有很好的辦法通過流程、制度和績效考核把我們的企業(yè)文化很好地貫徹下去?，F(xiàn)階段我不會追求太快速的發(fā)展，也不會為了盈利去做一些我認為不合理的事情。海底撈目前面臨的最大挑戰(zhàn)是建立規(guī)范化、流程化的管理體系，以適應(yīng)和保障企業(yè)的發(fā)展。
從管理學(xué)角度論馬云的成功
馬云，一個不懂IT的IT英雄，不通網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)精英。多年來，憑借著"東方的智慧，西方的運作，全球的大市場"的經(jīng)營管理理念，他成了中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家，他創(chuàng)立的阿里巴巴兩次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點之一，多次被相關(guān)機構(gòu)評為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站，在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理團隊，前后兩度被錄為哈佛MBA案例。
機遇
任何事物的成功都離不開當時的大環(huán)境背景。機遇和挑戰(zhàn)并存著的環(huán)境，往往能造就更多的“草莽”英雄。馬云和阿里巴巴的成功也不例外。
隨著經(jīng)濟的全球化以及以計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為首的新興科技的不斷發(fā)展，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。2000年，網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，讓電子商務(wù)這種新興的商業(yè)模式遭受了重挫。2002年，馬云甚至提出阿里巴巴“全年只賺一元錢”的目標;時隔三年后的2003年，在經(jīng)歷了痛苦的煎熬之后，一切跡象都在表明電子商務(wù)開始觸底反彈。一方面，不斷發(fā)展的信息技術(shù)為電子商務(wù)的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)設(shè)施，另一方面，對于企業(yè)和消費者來說，電子商務(wù)正變得越來越真實。“非典”時期，以跨越時空、不正面接觸為特點的電子商務(wù)贏得了商機。企業(yè)和商家紛紛借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺，改變服務(wù)和交易方式，網(wǎng)上購物、網(wǎng)上交易的數(shù)量激增，推動電子商務(wù)迅速升溫。再一方面，經(jīng)過近年來的發(fā)展，企業(yè)對電子商務(wù)有了更進一步的認識，采用互聯(lián)網(wǎng)付費服務(wù)的意識逐漸增強，這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說無疑是一個福音——一個付費服務(wù)的經(jīng)營環(huán)境正在逐步形成。
電子商務(wù)作為一種新事件，還有很多環(huán)節(jié)需要不斷探索與完善，比如，如何提高商務(wù)洽談雙方的信任度和資信度等等。面對新的發(fā)展機遇、激烈的競爭環(huán)境和尚需進一步完善的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提供更有針對性的服務(wù)，不斷提高服務(wù)品質(zhì)，吸引更多的客戶。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，產(chǎn)品就是基于網(wǎng)絡(luò)的各種服務(wù)，因此，支撐這些網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)無疑就是企業(yè)的生命力?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)不僅需要能夠提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同時，需要具有強大的易擴展性，能夠幫助企業(yè)快速提供新服務(wù)，及時滿意客戶不斷提高的應(yīng)用需求，在此過程中，靈活地擴展系統(tǒng)，及時獲得支撐不斷擴大的客戶群和交易量的能力。
作為全球首家擁有百萬商人的商務(wù)網(wǎng)站，阿里巴巴及時引進基于Linux平臺的Oracle9i集群數(shù)據(jù)庫(Oracle9iRAC)，借助先進的技術(shù)，升級原有的基礎(chǔ)架構(gòu)，為公司的新一輪發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。事實證明機遇總是偏愛有準備的人的。2003年，內(nèi)功初成的馬云和阿里巴巴也在進一步醞釀著他們的電子商務(wù)帝國夢;在2002年實現(xiàn)全年盈利的基礎(chǔ)上，2003年7月，馬云舉1億元人民幣攻入C2C市場，同年實現(xiàn)盈利1億元人民幣;2004年伊始，阿里巴巴動作頻頻，步步令業(yè)內(nèi)震驚：開中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨資建立研發(fā)中心之先河，創(chuàng)中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大私募資金數(shù)額之紀錄。
東方的智慧
馬云曾透露阿里巴巴以及自己成功的秘訣，那就是夢想、學(xué)習和堅持。
“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’;第二是堅持;第三，我們學(xué)習，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個關(guān)鍵使阿里巴巴走到現(xiàn)在。”在馬云看來，人必須要有自己堅信不疑的事情，“你沒有堅信不疑的事情，那你不會走下去的，你開始堅信了一點點，就會越做越有意思。”他堅信的是，互聯(lián)網(wǎng)會影響中國、改變中國，中國可以發(fā)展電子商務(wù)，而電子商務(wù)要發(fā)展，則必須先讓網(wǎng)商富起來。
除了夢想外，堅持也是為馬云所看重的一點，“很多人比我們聰明，很多人比我們努力，為什么我們成功了，我們擁有了財富，而別人沒有?一個重要的原因是我們堅持下來了。” “有了夢想，一定要堅持，傻堅持比不堅持要好。”馬云用“盲人騎虎”來形容他和阿里巴巴的成長過程。馬云說，阿里巴巴之所以有今天的成就，有賴于他和很多員工的堅持，“如果說當時我就知道電子商務(wù)能發(fā)展成今天的規(guī)模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它會發(fā)展，而且我一直堅持著。”
學(xué)習能力，也是阿里巴巴不斷成功的要素。“中國經(jīng)濟、世界經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)加上我們的年輕，如果我們不學(xué)習，不成長，我們對不起自己，也對不起這個時代。” 與之同時，馬云也表示，成功還需要選擇好正確的方向，“如果方向選錯了，你做的越對死的越快，所以我覺得我比較幸運，阿里巴巴選擇了一個正確的方向—電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)這個方向，但是做錯了，可能也不行。”
最后，馬云還特別強調(diào)了“誠信”。“網(wǎng)商逐漸誕生起來，最重要的是誠信，所以選擇最正確的事情，大力投入誠信建設(shè)。”
西方的運作
阿里巴巴的營運模式 1、架設(shè)企業(yè)站點2、站點推廣3、誠信通4、貿(mào)易通
阿里巴巴的供應(yīng)鏈管理
阿里巴巴上馬供應(yīng)鏈管理，意在通過為客戶提供業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)和在線系統(tǒng)服務(wù)，深入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程中，獲得從企業(yè)采購、分銷等流程帶來的供應(yīng)鏈上下游資源。同時，更多供應(yīng)鏈系統(tǒng)的匯集也將有助于在阿里巴巴平臺形成一個更大規(guī)模的電子集市，從而形成正反饋，反過來使企業(yè)的供應(yīng)鏈資源得到更強整合。
2007年4月以來，馬云便頻頻與一些國內(nèi)外管理軟件企業(yè)交涉，計劃通過與IBM、用友、金蝶等合作，推出為阿里巴巴量身定制的包括供應(yīng)鏈管理、ERP、CRM、財務(wù)軟件等在內(nèi)的全線電子商務(wù)流程解決方案。意欲整合客戶的整個供應(yīng)鏈，將其資金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平臺上。阿里巴巴的客戶將通過阿里巴巴建立自己的公司組織架構(gòu)，在該平臺上管理自己的信息和資源，由此跟蹤訂單，安排售前、售中和售后的營銷計劃。
阿里巴巴若能將從生產(chǎn)、分銷到終端零售的資源進行全面整合，其必將大大增強服務(wù)能力，并獲得高增值服務(wù)機會，而阿里巴巴正試圖成為供應(yīng)鏈資源的整合者。
阿里巴巴的客戶管理
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發(fā)展的根基，調(diào)查顯示：阿里巴巴的網(wǎng)上會員近五成是通過口碑相傳得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行業(yè)會員通過阿里巴巴商務(wù)平臺雙方達成合作者占總會員比率近五成。
客戶管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要管理環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)的重視。成功上市讓阿里巴巴有更多的資金打造電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)從MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的轉(zhuǎn)變。阿里巴巴對“中國供應(yīng)商”的“客戶管理系統(tǒng)”進行了升級，實現(xiàn)詢盤、業(yè)務(wù)團隊、客戶資源的精細化管理，可以有效解決詢盤回復(fù)不及時、人員流動導(dǎo)致客戶資源流失等問題。
阿里巴巴的人力資源管理
阿里巴巴選人的第一要素是‘價值觀’。 “中國企業(yè)很少說使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外企業(yè)講的最多的就是使命感和價值觀。”馬云說，誰都知道現(xiàn)在的公司，有一個匯聚世界精英的團隊，但是，平時我們在用人上，“精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對公司的價值觀有認同感的人。
阿里巴巴的人才觀：“我們需要的人才，一要講誠信，二要有學(xué)習能力，好學(xué)的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂觀上進。只要具備這四方面的素質(zhì)，我們都要。”
阿里巴巴的危機管理
健全的危機管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機制：每個管理層成員都要保證有三個可能的接班人隨時接替自己的工作，以防在因健康、離職等導(dǎo)致的人事危機。
此外阿里巴巴的危機媒體公關(guān)： no news is bad news?(沒有消息就是壞消息)也是其危機管理的重要組成。當阿里巴巴出現(xiàn)一些危機，比如公司總部不得不遷回國內(nèi)、“非典”時期阿里巴巴員工被迫撤回家中等，公司總是積極地同媒體聯(lián)系，高透明度的向媒體闡明事情的來龍去脈;而媒體似乎也相當“配合”：在阿里巴巴解決危機的過程中報道相當之少，而危機解決后便將其作為成功案例大幅報道。
阿里巴巴的企業(yè)文化
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長;團隊合作：共享共擔，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠信：誠實正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
不對稱局勢
不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓后者無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。
領(lǐng)先者優(yōu)勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。
以阿里巴巴旗下的淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認知盲點和“避害”的理性動機弱點。
如馬云所說，eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結(jié)果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。
基于過去的成功經(jīng)驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復(fù)制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對國際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標客戶，從而形成認知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標客戶：對目標客戶定位的認知不對稱，而非比對手在服務(wù)同一目標客戶時做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。
eBay另一個認知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發(fā)優(yōu)勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害” 而遲遲不愿回應(yīng)的動機弱點，讓淘寶的優(yōu)勢不斷擴大。在長時間經(jīng)歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費，但大勢已去。
全球的大市場
2000年10月開始，阿里巴巴公司為中國優(yōu)秀的出口型生產(chǎn)企業(yè)提供在全球市場的"中國供應(yīng)商"專業(yè)推廣服務(wù)，此服務(wù)依托世界級的網(wǎng)上貿(mào)易社區(qū)，順應(yīng)國際采購商網(wǎng)上商務(wù)運作的趨勢，推薦中國優(yōu)秀的出口商品供應(yīng)商，獲取更多更有價值的國際訂單。目前加盟企業(yè)近3000家，超過70%的被推薦企業(yè)在網(wǎng)上實現(xiàn)成交，眾多企業(yè)成為國際大采購商如沃爾瑪、家樂福、通用、克萊斯勒等的客戶。
此后，阿里巴巴又在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺。2003年5月，阿里巴巴會聚了來自220個國家和地區(qū)的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，成為了全球國際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)。
擊敗eBay后，馬云的眼光不再僅僅局限于國內(nèi)，雄心勃勃的他要立志做網(wǎng)上電子商務(wù)的沃爾瑪。正如馬云所說的“我們是全球的眼光當?shù)刂苿?，我們的拳頭打到海外這個位置，再打下去已經(jīng)沒有力量了，迅速回來;回來后在當?shù)刂苿?，形成文化，形成自己的勢力再打出去。如果不在中國制勝的話，我們會漂在海外。我們要防止的對手是在全球，而非中國?nèi)地。”
良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們評為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。
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