關(guān)于樂購的市場營銷的成功案例

　　樂購是英國領(lǐng)先的零售商，也是全球三大零售企業(yè)之一。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于樂購的市場營銷的成功案例，歡迎閱讀!

　　關(guān)于樂購的市場營銷的成功案例1：

　　美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院(KGSM )教授、整合營銷創(chuàng)始人唐• 舒爾茨(Don schultz )曾預(yù)言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應(yīng)鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位五作為主要競爭力;另一種是Tesco模式，即通過時客戶的了解和良好的客戶關(guān)系，將客戶忠誠計(jì)劃作為企業(yè)的核心競爭力。

　　沒有任何中間路線。”樂購(Tesco)超市公司是英國最大的食品超市公司之一，該公司9 年前開始實(shí)施的忠誠計(jì)劃― “俱樂部卡”( Clubcard )，幫助公司將市場份額從1995年的16 %上升到了2003 年的27% ，成為英國最大的連鎖超市集團(tuán)。

　　樂購的“俱樂部卡”被很多海外商業(yè)媒體評價為“最善于使用客戶數(shù)據(jù)庫的忠誠計(jì)劃”和“最健康、最有價值的忠誠計(jì)劃”。樂購“俱樂部卡”的設(shè)計(jì)者之一，倫敦Dunnhumby 市場咨詢公司主席克萊夫(Clive Humby )非常驕傲地說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計(jì)劃推出伊始就成為了我們的忠誠客戶，井且從一而終，他們已經(jīng)和我們保持了9 年的關(guān)系。”

　　1.“俱樂部卡”絕不是折扣卡

　　克萊夫介紹道：“設(shè)計(jì)之初，‘俱樂部卡’計(jì)劃就不僅僅將自己定位為簡單的積分計(jì)劃，而是樂購的營銷戰(zhàn)略，是樂購整合營銷策略的基礎(chǔ)。”在設(shè)計(jì)“俱樂部卡”時，樂購的營銷人員注意到，很多積分計(jì)劃章程非常繁瑣，積分規(guī)則很復(fù)雜，消費(fèi)者往往花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業(yè)推出的忠誠計(jì)劃獎勵非常不實(shí)惠，看上去獎金數(shù)額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費(fèi)者根本不清楚自己的積分狀態(tài)，也不熱衷于累計(jì)和兌換，成為了忠誠計(jì)劃的“死用戶”。

　　1.1消費(fèi)代金券

　　因此，“俱樂部卡”的積分規(guī)則十分簡單，客戶可以從他們在樂購消費(fèi)的數(shù)額中得到1 %的獎勵，每隔一段時間，樂購就會將客戶累計(jì)到的獎金換成“消費(fèi)代金券”，郵寄到消費(fèi)者家中。這種方便實(shí)惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據(jù)樂購自己的統(tǒng)計(jì)，“俱樂部卡”推出的頭6 個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17 %左右的“客戶自發(fā)使用率”。

　　1.2顧客數(shù)據(jù)庫

　　在sainsbury 、Asda 等連鎖超市也相繼推出類似的累計(jì)積分計(jì)劃以后，樂購并沒有陷人和它們的價格戰(zhàn)、加大客戶返還獎勵等誤區(qū)之中。樂購?fù)ㄟ^客戶在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量翔實(shí)的客戶購買習(xí)慣數(shù)據(jù)，了解了每個客戶每次采購的總量，主要偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用的頻率等?？巳R夫說：“我敢說，樂購擁有英國最好、最準(zhǔn)確的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

　　在英國，有35 %的家庭加人了樂購“俱樂部卡”計(jì)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有400 萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然后沖到超市，像過圣誕節(jié)一樣瘋狂采購一番。

　　1.3 利基俱樂部

　　通過軟件分析，樂購將這些客戶劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”, 比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關(guān)注的話題。一些本地的樂購連鎖店甚至還在當(dāng)?shù)貫椴煌銟凡康某蓡T組織了各種活動。

　　目前，“利基俱樂部”已經(jīng)成為一個個社區(qū)，大大提高了客戶的情感轉(zhuǎn)換成本(其中包括個人情感和品牌情感)，成為樂購有效的競爭壁壘。

　　2.有效的成本控制

　　樂購要維持一個擁有1000 萬會員的俱樂部，而且是以現(xiàn)金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常繁雜。如果不進(jìn)行有效的成本控制，樂購肯定會陷人自己設(shè)計(jì)的成本泥潭中。

　　2.1直郵信函代替電視廣告

　　首先，樂購幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。克萊夫解釋說：“樂購以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是后來我們通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，直接給客戶寄信，信息到達(dá)率更高，更能引起消費(fèi)者的注意。而且，很多消費(fèi)者認(rèn)為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們的社會地位有被抬高了的感覺。在英國這個有限的市場里，樂購的市場目標(biāo)不可能是贏得更多的消費(fèi)者，而是怎樣增加單個消費(fèi)者的價值，所以直接和消費(fèi)者建立聯(lián)系，既便宜又有效。”

　　如果有的“利基俱樂部”要進(jìn)行一次“獲得新客戶”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細(xì)分市場經(jīng)常閱讀的雜志。然后花很低的廣告費(fèi)，在雜志中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

　　2.2與供應(yīng)商聯(lián)手促銷

　　為了更好地控制成本，樂購還經(jīng)常和供應(yīng)商聯(lián)手促銷，作為返還給消費(fèi)者的獎勵，把維系忠誠計(jì)劃的成本轉(zhuǎn)移到了供應(yīng)商身上。

　　由于樂購這種按照消費(fèi)者購買習(xí)慣細(xì)分市場的“利基俱樂部”數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容真實(shí)詳細(xì)，促銷非常具有針對性，供應(yīng)商十分愿意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度，加強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)系。與沃爾瑪強(qiáng)迫供應(yīng)商降價促銷相比，供應(yīng)商基本上都是自愿與樂購聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)了共贏。

　　3.總結(jié)

　　如何贏得客戶忠誠度：

　　樂購采用的是與航空公司類似的“常旅客計(jì)劃”，獎勵經(jīng)常到超市購物且達(dá)到一定量的消費(fèi)者。在有選擇的情況下，消費(fèi)者傾向于選擇自己持有“會員卡”的超市，以便獲得各種獎勵。這種積分計(jì)劃在一定程度上可達(dá)到轉(zhuǎn)換成本的效果，因?yàn)橐坏┫M(fèi)者轉(zhuǎn)換到另一家超市，以前的積分可能就被放棄或者被推遲兌現(xiàn)了，從而產(chǎn)生了轉(zhuǎn)換成本。樂購超市正是因此類忠誠計(jì)劃建立了企業(yè)的核心競爭力。

　　樂購贏得客戶忠誠度的主要原因在于：

　　1、俱樂部卡積分簡單，提供實(shí)在的優(yōu)惠。

　　2、建立數(shù)據(jù)庫對客戶進(jìn)行分類，掌握客戶詳細(xì)的購買習(xí)慣。

　　3、有效降低營銷成本;

　　4、注客戶特別需求，如推出“瘦身購物車”。

　　關(guān)于樂購的市場營銷的成功案例2：

　　6月4日，家住上海普陀區(qū)武寧路的田女士收到了華潤萬家旗下Tesco中國樂購超市郵寄來的優(yōu)惠券。

　　其中，不僅有她愛吃的“老干媽”，有丈夫常喝的啤酒，還有孩子的二段奶粉。當(dāng)田女士打開奶粉罐后意外的發(fā)現(xiàn)，奶粉果真快吃完了，6個月大的嬰兒奶粉正是該從一段升級二段的時候。

　　然而，這一切并非巧合。

　　長期以來，Tesco中國通過對以往購物行為的采集、分析，對每一個會員個性化需求做出預(yù)測，通過發(fā)放優(yōu)惠券的形式進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

　　就像望遠(yuǎn)鏡能讓人們感知宇宙、顯微鏡能讓人們觀察微生物一樣，通過“大數(shù)據(jù)”這家連鎖超市公司了解到每一位顧客的消費(fèi)需求。單個消費(fèi)信息看似就像一粒金沙零散、無用，但海量數(shù)據(jù)聚集起來，就能形成一座碩大的金礦。

　　在傳統(tǒng)零售業(yè)利潤率已降至1%、在房租和人工成本不斷飆升的當(dāng)下，中國本土最大的零售商——華潤萬家在重組Tesco中國一年后正醞釀借助后者優(yōu)勢推行一場數(shù)據(jù)變革。

　　潛藏的財(cái)富

　　兩年前，搬家后的田女士第一次邁進(jìn)附近的樂購超市，在填寫完“姓名”、“性別”、“電話”和“地址”等基本信息后，獲得了一張會員卡。

　　大多數(shù)中國超市，會員卡只有積分、打折的簡單功能。Tesco中國卻利用“大數(shù)據(jù)”對田女士每次采購的總量、偏愛哪類產(chǎn)品、產(chǎn)品使用頻率等消費(fèi)行為進(jìn)行記錄、分析。隨著數(shù)據(jù)不斷累積，田女士及其家庭的消費(fèi)需求、習(xí)慣和偏好也在不斷對焦中變得精準(zhǔn)。

　　Tesco公司信奉一種理念——You are what youbuy(即，你買什么你就是什么樣的人)。如果一個男性會員在過去十幾周常常采購火腿、方便面和啤酒，他極有可能還是單身;如果女士的購物籃中接連出現(xiàn)奶粉、尿布，她應(yīng)該是一個年輕的母親;如果一個會員在超市打折時批量采購5升裝的可樂、大瓶醬油和食用油，他八成是附近小店的老板;如果一個家庭主婦多次采購中既有老年人的保健品，又有孩子的玩具，她似乎有一個三代同堂的大家庭……

　　就像望遠(yuǎn)鏡能讓人們感知宇宙，顯微鏡能讓人們觀察微生物一樣，“大數(shù)據(jù)”能讓Tesco中國公司了解每一個顧客的消費(fèi)需求。在加入會員12周后，田女士開始不定期收到樂購針對個人定制的優(yōu)惠券，在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中她像一千多萬樂購中國會員一樣被按照多種標(biāo)準(zhǔn)劃分到不同組群。

　　在這家連鎖超市內(nèi)部，會員的分類多種多樣。有的按照忠誠度劃分，可分為忠誠型、機(jī)會型、已流失;有的則按照消費(fèi)能力，分為高中低三檔;有的則是按照購物習(xí)慣分類，數(shù)碼達(dá)人、時尚辣媽、進(jìn)口商品愛好者……

　　最初，這位田姓女會員采購占比最多的是化妝品和服裝，沒有生鮮、醬油和調(diào)料，此時她更符合一個未婚女性的消費(fèi)特征。半年后，她的購物籃中逐漸多了男士的服裝和鞋襪，直到去年大量購買懷孕的用品使田女士被劃分到孕婦的分類中。

　　單個消費(fèi)信息看似就像一粒金沙零散、無用，但海量數(shù)據(jù)聚集起來，就能形成一座碩大的金礦。關(guān)鍵是能否找到打開金礦的方法和路徑。

　　“采集和分析消費(fèi)數(shù)據(jù)能夠透過消費(fèi)行為識別顧客需求，劃分類別能夠摸清這一群組消費(fèi)者的個性與共性，從而在日常消費(fèi)中進(jìn)行精準(zhǔn)引導(dǎo)、營銷。” Tesco中國公司市場部總監(jiān)鄧旭如是說道。

　　而孕婦就是在將消費(fèi)者進(jìn)行劃分后，被Tesco中國最為看重的一類會員。人的一生中總有幾次消費(fèi)行為習(xí)慣發(fā)生明顯改變的時期，從妊娠期需要護(hù)膚品、防輻射裝，生產(chǎn)后消費(fèi)奶粉、尿布，嬰兒成長期采購?fù)婢?、童裝，懷孕生子的消費(fèi)特征十分明晰、極易辨別確認(rèn)。

　　這也造就了在零售業(yè)廣為流傳的一個故事。當(dāng)大數(shù)據(jù)得出一位高中生懷孕了的結(jié)論后，就常常寄去孕婦產(chǎn)品的促銷廣告，最初少女的父親跑來質(zhì)問，可兩個月后父親卻尷尬的上門道歉，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)女兒真的懷孕了，超市竟然比父親知道的還早。

　　“大數(shù)據(jù)在某些方面能做出精準(zhǔn)的預(yù)測，通過對孕婦信息的采集、分析，可以判斷出嬰兒奶粉食用進(jìn)度，對顧客進(jìn)行提示、引導(dǎo)。” Tesco中國一位員工表示，許多女士首次懷孕并不完全知道將來所需，當(dāng)收到優(yōu)惠券時她們常常會有“對了，正需要這件商品”的想法。大數(shù)據(jù)有時能比顧客更了解自身的需求。

　　更為重要的是，從懷孕到兒童三歲前是家庭消費(fèi)需求最旺盛的時期，每人每年平均消費(fèi)開支可達(dá)四千元以上的峰值。這是任何一個超市最希望獲得的客戶群體。

　　根據(jù)Tesco中國大數(shù)據(jù)分析結(jié)果，一小部分的顧客構(gòu)成了利潤的一大部分——即80∶20原則，在任何一個連鎖店，前100名消費(fèi)最高的顧客和最底層的4000名顧客價值相當(dāng)。

　　顯然，辨識目標(biāo)客戶的身份是贏得他(她)們的前提。

　　精準(zhǔn)營銷

　　大數(shù)據(jù)絕非如許多人想象中是鎖在黑色服務(wù)器中充滿運(yùn)算法則的枯燥計(jì)算，它對現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會有著不可估量的價值。促銷被一位樂購員工形容為出海捕魚，面對茫茫大海大數(shù)據(jù)能夠清楚的告訴船上的漁夫應(yīng)該在何處撒網(wǎng)，才能捕捉到“大魚”。

　　如果一個顧客被劃分在高端消費(fèi)人群，卻常常購買抹布，大數(shù)據(jù)就會向她推送高級廚紙;一到情人節(jié)，系統(tǒng)就會向單身男女寄出巧克力的優(yōu)惠券;每逢雞蛋打折，老年女性消費(fèi)者就會收到減價的信息……

　　每兩個月，樂購就會根據(jù)顧客的消費(fèi)記錄挑選與其最相關(guān)的10張商品優(yōu)惠券，連同2張“滿立減”優(yōu)惠券郵寄給顧客。精準(zhǔn)的促銷使得樂購優(yōu)惠券的有效回收率高達(dá)25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行2%—5%的水平。而自從2007年樂購在中國上線會員制度以來，每年會發(fā)出近1億張優(yōu)惠券。

　　同時，Tesco中國還嘗試著針對細(xì)分人群深度營銷，組建了十多個俱樂部，其中有單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。超市為“分類俱樂部”制作了不同版本的“俱樂部卡雜志”，刊登最吸引這些細(xì)分人群的促銷信息和關(guān)注的話題。

　　“大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)化營銷，歸根結(jié)底是為了培養(yǎng)顧客的忠誠度。” Tesco中國市場部總監(jiān)鄧旭指出，忠誠顧客是任何一個企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。

　　根據(jù)Tesco中國測算，在上海每人每年超市購物平均花銷約為1000元，如果在樂購超市消費(fèi)超過一半以上就可稱之為忠誠顧客。1個忠誠顧客消費(fèi)金額能抵得上7個普通顧客，如果顧客忠誠率提高5%，超市的利潤率將增加25%以上。

　　在沒有被華潤萬家收購之前，最初Tesco公司涉足大數(shù)據(jù)正是起源于“顧客忠誠計(jì)劃”。上世紀(jì)九十年代，Tesco更多關(guān)注供應(yīng)商而忽視了顧客，市場份額不斷喪失。“Tesco”在英國一度成了“失敗”的代名詞。

　　更換總裁后，Tesco推出了后來聞名全球的“顧客忠誠計(jì)劃”。每個會員在季度末不僅會得到過去一季度所有花費(fèi)1%的抵扣券，還會得到“大數(shù)據(jù)”分析出的顧客可能會喜歡商品的優(yōu)惠券。每個季度數(shù)百萬張優(yōu)惠券幫助Tesco市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，一舉成為英國最大的連鎖超市。

　　在零售業(yè)界有種說法，沃爾瑪是個了不起的采購者，Tesco是個了不起的銷售者。Tesco在全球零售業(yè)會員制最為成功，其秘訣就是通過大數(shù)據(jù)分析過往消費(fèi)記錄預(yù)判每一名顧客的潛在需求，從而個性化營銷。

　　當(dāng)收到的優(yōu)惠券含有大量所需商品時，顧客會認(rèn)為超市“懂我”，不是一味把不需要的商品推銷出去，而是在用心提供私人定制化服務(wù)?；蛟S某一種商品優(yōu)惠幅度并不大，但多種所需商品同時優(yōu)惠的誘惑，往往讓人難以抗拒。這時，上門消費(fèi)、進(jìn)而成為忠誠顧客的可能性就會大大增加。

　　大數(shù)據(jù)時代剛剛到來，商業(yè)價值的發(fā)掘僅是冰山一角。Tesco在對顧客精準(zhǔn)營銷的同時，也嘗試著用大數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)自身的經(jīng)營管理。

　　如果大數(shù)據(jù)分析出周邊地區(qū)顧客以高端人群為主，超市采購的商品就要更加注重品質(zhì)，超市環(huán)境布局也要更加舒適;如果以低端人群為主，應(yīng)該經(jīng)常打折促銷，縮短貨架間距以加快顧客流動性。

　　有一次，大數(shù)據(jù)測算到樂購超市購買餅干、麥片和牛奶的顧客分別只占3%、1%和9%，但交叉購買率卻達(dá)到了13%。這時，Tesco就“無中生有”的創(chuàng)造了一個消費(fèi)節(jié)日——早餐節(jié)，將三種商品聯(lián)合打折促售，這時交叉購買率就能提升到30%。

　　大數(shù)據(jù)還能幫助超市重新規(guī)劃商品的布局。啤酒與奶粉看似毫不相關(guān)，但大數(shù)據(jù)卻發(fā)現(xiàn)，兩種商品多次同時出現(xiàn)在一個購物籃中。原來在父親為嬰兒購買奶粉的同時，總會順道捎上兩罐啤酒犒勞自己。這時，超市就需及時調(diào)整布局，方便顧客。

　　Tesco中國商品部總監(jiān)宋曉俊介紹道，如果某種新進(jìn)商品銷量快速提升，大數(shù)據(jù)就會提示應(yīng)把商品從貨架的頂端移至視覺端。有些看似銷售額很低的商品，大數(shù)據(jù)卻分析得出，一旦缺失這種商品，就會喪失許多忠誠顧客，比如四川麻椒。

　　同時，“大數(shù)據(jù)”還能為超市商業(yè)活動提供支持，給出最佳投入產(chǎn)出方案。如，大多數(shù)超市經(jīng)常推出購物返現(xiàn)金活動，可究竟是88元返10元還是98元返10元，往往決策者也很模糊?？蓪?shí)際上，二者投入產(chǎn)出比差距很大。在剛剛過去的一場樂購促銷中，大數(shù)據(jù)就能清晰的測算出，超市平均投入1元的營銷成本最終得到了3.5元的業(yè)績收入。其中，1元是顧客為達(dá)到購物底線而支出的，0.5元是為滿足返現(xiàn)而多支出的，其余2元是因?yàn)榇黉N顧客多了一次購物的開支。

　　一個大型賣場約有5萬種商品，究竟哪些商品參加促銷能夠達(dá)到最好的效果，也能從“大數(shù)據(jù)”中找到答案。

　　數(shù)據(jù)變革

　　2015年6月，是華潤萬家與Tesco中國重組一年的日子。作為全國最大的零售巨頭，華潤萬家集團(tuán)此時正在借助Tesco的優(yōu)勢醞釀一場數(shù)據(jù)變革。

　　在華潤萬家與Tesco中國融合的一年里，華潤萬家已經(jīng)投入1億元開始對會員卡信息逐一確認(rèn)，清理不真實(shí)的會員資料，為大數(shù)據(jù)變革進(jìn)行前期準(zhǔn)備。同時，華潤集團(tuán)方面正在Tesco旗下英國鄧韓貝公司洽談戰(zhàn)略合作。后者主要業(yè)務(wù)正是顧客數(shù)據(jù)分析，被業(yè)界稱為“世界上最了解顧客特性的公司”。

　　當(dāng)初，華潤集團(tuán)之所以愿意出巨資并購虧損的Tesco中國業(yè)務(wù)，看中其大數(shù)據(jù)分析的能力正是主要原因之一。

　　作為中國最大的連鎖零售集團(tuán)，華潤萬家擁有著四千萬個會員，并有著華潤萬家、蘇果、Ole’(高端超市)、樂購express(便利店)、樂都匯(購物中心)、華潤堂(連鎖藥店)、E萬家(電商)等多種業(yè)態(tài)和品牌。

　　如果能將打通上述多種業(yè)態(tài)的會員體系，將Tesco大數(shù)據(jù)分析能力與整個華潤集團(tuán)旗下海量會員資源相結(jié)合，未來就可能實(shí)現(xiàn)對一個人從學(xué)校畢業(yè)、具有消費(fèi)能力到結(jié)婚生子，再到三世同堂……進(jìn)行完整生命周期的消費(fèi)管理。

　　在20世紀(jì)，社會價值已經(jīng)從實(shí)體建筑轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形財(cái)產(chǎn)，從土地和工廠轉(zhuǎn)變?yōu)槠放坪彤a(chǎn)權(quán)，如耐克公司已關(guān)閉了所有加工廠，可口可樂品牌價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了灌裝車間。有人預(yù)言，一個新的轉(zhuǎn)變正在進(jìn)行——數(shù)據(jù)存儲與分析能力將成為新時代社會最具價值的資產(chǎn)和利潤的源泉。