TranStore另外一個問題是它所承載的歷史。很多商店貿然轉型失敗最大的原因在于原來的忠實消費者的不認可。你能想象一家?guī)讉€月前還在賣掃帚畚箕的商店裝修一下之后就成了高檔百貨店嗎?固然，TranStore的市場調查顯示消費群體在變得時尚和年輕，但是，這些時尚和年輕的消費者就一定買你轉型的賬嗎?我看是未必的，因為你沒有給他們一個適應的過程。所以，可取的方法就是逐漸轉型，TranStore需要為自己的轉型制定路線圖和時間表，不斷地測試消費者的反映，及時根據(jù)市場的訊息作出調整。

　　另一方面，TranStore也需要引進以及培訓能運營高檔百貨商店的管理人才，管得好大眾產品的樓層經理未必管得好高檔品牌，他們需要對品牌、時尚、市場、策劃等都有深入的研究和操作經驗，僅僅靠過去的管理和采購經驗是不夠的。

　　面對競爭日趨激烈的市場，TranStore的每一步都需要深思熟慮，老字號的榮光只能屬于過去，而現(xiàn)在，已經是一個全新的世紀了。

　　重塑百貨商店的核心競爭能力

　　麥 穗

　　中國的百貨商店正處于衰退階段：百貨商店數(shù)量的增加并沒有帶來其銷售份額在整個社會商品零售總額中比例的上升,而是趨于下降。面對消費需求的變化、其他業(yè)態(tài)的沖擊、新的同業(yè)的分割、經營管理的落后等，百貨商業(yè)要想在新一輪的競爭中站穩(wěn)腳跟，需要成功建立核心競爭能力和競爭優(yōu)勢。

　　一、從產品競爭到能力競爭

　　百貨業(yè)間的競爭表面上看是產品(服務)的競爭，實質上是能力的競爭,即滿足顧客需求的能力，或為顧客解決問題的能力的競爭。從產品來看待競爭,是一種靜態(tài)的、局部的、策略的思維;從能力來看待競爭,是一種動態(tài)的、整體的、戰(zhàn)略的思維。產品競爭注重的是價格、質量、成本的較量,能力競爭注重的是價值、素質、速度的較量。

　　企業(yè)的競爭能力包羅廣泛,但支撐企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵是企業(yè)的核心能力。隨著當今世界物質生產的日益過剩,企業(yè)最寶貴的資源已由內部轉向外部,即由傳統(tǒng)的生產資源和資本資源轉向市場資源和管理資源,與之相適應,企業(yè)的核心能力也由過去的產品生產能力轉向現(xiàn)在的市場需求管理能力——構建企業(yè)的核心能力時必須認識到的方向。僅有認識是不夠的，還必須將這種能力具體化。企業(yè)構建核心能力必須考慮三個因素:一是目標市場的需求;二是競爭對手的態(tài)勢;三是企業(yè)自身的狀況。

　　隨著產品的日趨同質化,企業(yè)在產品本身加大讓渡價值的空間較為有限,必須追尋產品之外的附加價值。同時，隨著傳統(tǒng)以物質為核心的需求的相對滿足,消費需求亦發(fā)生了較大的變化。其基本表現(xiàn)是:由一般注重物質消費轉向注重精神消費,由一般節(jié)約金錢轉向節(jié)約時間,由一般注重品質轉向注重服務與方便。這些情況說明,傳統(tǒng)的百貨商店必須盡快適應這些轉變,尤其是在服務、形象、人員等方面增加附加價值。如不能有效地建構起競爭優(yōu)勢,則會在業(yè)態(tài)間的競爭中走向衰落，美國最大的百貨公司之一的沃德公司的破產就是極好的例子。

　　為了敘述的方便,本文將超市、專業(yè)店、專賣店、便利店、倉儲店、批零市場GMS(大型綜超)、購物中心等業(yè)態(tài)與百貨商店的競爭稱為“業(yè)態(tài)競爭”，將某一百貨商店與另一百貨商店的競爭稱為“直接競爭”。

　　二、業(yè)態(tài)競爭與核心能力

　　與其他業(yè)態(tài)店相比,百貨商店最大的缺點是價格較高和不夠方便,即貨幣成本、時間成本和體力成本較高。近幾年風靡中國的批零市場GMS、倉儲店、連鎖超市等正是以其低價或方便搶奪著百貨商店的市場。在同樣的商品經營下,百貨商店雖也有較高的形象、服務和人員價值優(yōu)勢,但是這種優(yōu)勢必須足以抵銷或超出較高的時間、體力和貨幣成本劣勢,其市場的競爭優(yōu)勢才能成立。因此,百貨商店還必須考慮自身主力商品的構建,應重點經營那些適合該業(yè)態(tài)、挑選性和時尚性強、技術含量和附加值高、注重品牌和品位的商品,以避實擊虛,揚長避短。有人認為百貨商店應重點經營中高檔商品,這種看法是不全面的,正確的理解是附加值高的商品,而不是價格高的商品。

　　在與專業(yè)店、專賣店的競爭中,百貨商店的優(yōu)勢是專業(yè)店+專賣店,在一個屋頂下集中若干的專業(yè)店和專賣店,以建立足夠的挑選性和滿足力。從業(yè)態(tài)的角度看,專業(yè)商店是百貨商店最有力的競爭者之一，其以在某一種專業(yè)領域的齊全性、低價性而蠶食百貨商店的不少市場。這也說明,過去“大而全”的經營模式必須改變,沒有重點就沒有力量,面面俱到等于拱手相讓?？s短產品線,建構主力商品,才能抗擊風浪。如不能在某一產品線上與競爭者抗衡,還不如主動放棄,集中精力抓重點商品,在有限的幾條產品線上建立起規(guī)模性。

　　購物中心也是百貨商店最有力的競爭對手,因為其主力商品和服務特色與百貨商店基本相同，但是其規(guī)模卻是百貨商店的幾倍甚至幾十倍,并且集零售、餐飲、休閑、娛樂等多種功能于一體,具有極強的聚客能力。購物中心的主體仍然是百貨商店,因此類似于“直接競爭”。對百貨商店而言,一種策略是加盟購物中心，另一種策略是提高直接競爭的核心能力(本文下述)。針對競爭的態(tài)勢,處于規(guī)模兩頭的百貨商店有兩種較佳的選擇：小型的百貨商店轉變?yōu)閷I(yè)商店,超大型的百貨商店轉變?yōu)橘徫镏行摹?/p>

　　通過上面的分析,筆者認為,在業(yè)態(tài)競爭中,百貨商店的核心能力是一種引領消費時尚、帶動消費潮流、創(chuàng)造消費熱點的能力,如能成功地建立起這種能力,則百貨商店在業(yè)態(tài)的競爭中將能站穩(wěn)腳跟。以下從幾個方面來探討如何構建這種核心能力。

　　1.主力商品

　　應重點經營挑選性強、技術性高、附加值大、代表消費時尚、具有前瞻性的商品。符合這些特性的商品主要是:服裝、鞋帽、針紡、飾品、鐘表、化妝品、文化用品、小商品、時尚家電等,亦即主要反映個人和家庭個性的商品。在品種的組合上,要加大新、特、名商品的力度(一般應占到商品比重的70%以上),尤其要加強新商品的開發(fā)和舊商品的更替,可以說這是建構核心能力的關鍵所在,因為沒有創(chuàng)新能力就無法引領時尚。同時,在某一類商品上應形成系列化和品牌規(guī)模,以建立足夠的挑選性。

　　2.服務特色

　　百貨業(yè)是一個十分注重服務和細節(jié)的行業(yè)。有的商店為了與超市抗衡,降低成本而省卻了很多服務內容,這實際上等于放棄了百貨商店的主要號召力。對百貨商店的服務要從降低購買成本、提高附加價值的高度來認識。還有的人認為百貨商店實行開架銷售,可以降低服務比重,這也是不正確的認識，開架銷售改變的只是服務的方式和特點。與超市等業(yè)態(tài)店的顧客自我服務、強物化服務不同,百貨商店的服務主要是一種全面細致和以人為主的服務，例如送貨、退換、安裝、預訂、協(xié)助、關愛等,可以大大節(jié)約顧客的精力和時間成本,增加附加價值。以人為主的服務,說明百貨商店要提供顧問式、向導式服務,做顧客的幫手和參謀,幫助顧客挑選到真正滿意的商品,這也是由其商品選擇性強的特點所決定的。

　　值得注意的是,顧問服務不是硬性推銷,熱情應有度,關心要真誠,即真正把顧客的利益放在首位,而不是笑里藏刀。這要求我們的服務人員要有愛人的心地,較強的顧客把握能力和較高的服務技巧。同時,百貨商店的服務人員應做商品的內行和專家,并與顧客做朋友,建立良好的個人關系,建立顧客檔案,以便一有新商品和合適顧客的商品及時推薦給顧客,甚至送貨上門,以提高人員價值。美國以顧客服務聞名的諾德斯特羅姆百貨商店,正是因為其售貨人員與顧客長期的親密關系和優(yōu)質服務,而在競爭中屹立生輝。

　　3.企業(yè)形象

　　百貨商店是一個十分注重形象和聲譽的行業(yè),這也是由其引領時尚、體現(xiàn)品位的內在特點所決定的。其企業(yè)形象強調文化內涵和環(huán)境氛圍,抒發(fā)情感和夢想,傳達溫馨與歡樂,創(chuàng)造時尚與經典。百貨商店在布局時注意留出一定的休閑共享空間,一方面便于顧客休息;另一方面營造出商店的人文氛圍。同時，在經營中要注重文化營銷和公共關系,善于舉辦與核心能力相符的主題活動和顧客聯(lián)誼活動。

　　三、直接競爭與核心能力

　　從目前情況看，我國的百貨商店最大的競爭壓力來自于同行的直接競爭,尤其是超大型百貨商店的競爭。目前，百貨商店最怕的不是其他業(yè)態(tài),而是新的同業(yè)的不斷涌現(xiàn)。百貨商店該如何與同行直接競爭?出路只有一條,重構直接競爭的核心能力。

　　前述業(yè)態(tài)競爭的核心能力對百貨商店重構直接競爭的核心能力仍有指導意義,即百貨商店必須首先遵循業(yè)態(tài)自身的規(guī)律,走對方向,才能有效進行直接競爭。而這一點恰恰是我們很多商家沒有做好的，解決這一問題將大大提高百貨商店的直接競爭能力。隨著同業(yè)威脅的日趨嚴重,不有效建構起直接競爭的核心能力就無法立足生存。

　　顯而易見,百貨商店直接競爭的核心能力，是在目標市場上創(chuàng)造差別優(yōu)勢并建立起足夠經濟的能力。如同樣經營服裝,有的商店以男裝聞名，有的商店以女裝聞名,有的以高檔聞名,有的以中低檔聞名。隨著競爭的激烈,市場的細分是必然的趨勢,沒有一個企業(yè)可以在各個方面都占有優(yōu)勢,與其面面相爭,不如各顯風流。任何一個百貨商店都應有其獨特的賣點——在某一或某些領域構筑成壓倒性的優(yōu)勢,并使之成名成形,而主力商品的多樣性也為創(chuàng)造差別提供了空間。國內百貨業(yè)的翹楚如北京的藍島、貴友、燕莎,上海的東方、六百、太平洋等,無不是以成功的錯位經營而各展異采。重復經營就是重蹈覆轍,百貨商店直接競爭的核心能力就在于創(chuàng)造與對手不同領域的引領時尚的能力,以點帶面,重點突破。

　　1.市場定位

　　百貨商店目標顧客定位的途徑主要有以下幾種:收入、年齡、性別、職業(yè)或其組合。競爭愈激烈,市場愈細分,企業(yè)愈應緊緊圍繞市場定位來展開營銷。如美國最大的百貨集團西爾斯就是以其中年母親的再定位及與之相關的營銷而重振雄風。

　　2.優(yōu)勢商品

　　如何把握品種面和點的度，始終是百貨商店經營的一個難題,無面會降低滿足力,無點則失去重點性。對此基本的思路是：圍繞點來組織面,點是主導,面是輔助。選擇優(yōu)勢商品還必須考慮到吸客力和規(guī)模經濟性,即點的范圍不能過窄，同時應根據(jù)區(qū)域市場的特點、競爭同行的劣勢、企業(yè)自身的資源三個因素加以權衡。由于零售業(yè)很難實現(xiàn)對廠家品牌商品的獨占,因此要鞏固百貨商店的優(yōu)勢產品,必須開發(fā)自有品牌,加強獨占性。英國的馬莎、日本的大榮、美國的西爾斯等之所以百年風雨不倒,自有品牌保障其核心能力已是公開的秘密。

　　3.企業(yè)形象

　　百貨商店的企業(yè)形象和宣傳促銷應支持和加強其核心能力,彰顯企業(yè)個性,凸顯企業(yè)的市場定位和優(yōu)勢商品,建立起足夠的號召力和影響力,創(chuàng)立名店名牌。

　　4.企業(yè)管理

　　核心能力的建立離不開有效管理的支撐。我國百貨商店的管理水平還是很低的,除了體制的制約,更主要體現(xiàn)在基本功不扎實。其改進方向是提高管理的組織化、模式化程度以及技術含量和人本傾向?，F(xiàn)代商業(yè)經營管理已融合了大量的技術，除了電腦技術外,像調研技術、布局技術、陳列技術、服務技術、采購技術、促銷技術、物流技術等已成為構成企業(yè)核心能力的重要來源,其既有經驗的累積,更有智慧的成分。提高技術含量,就是提高競爭壁壘。

　　最后,企業(yè)構建核心能力必須考慮地區(qū)間市場的差異和進行動態(tài)的思維。畢竟沒有普遍和永遠正確的真理，重要的是掌握方法。

　　百貨商場轉型成功案例2：

　　并購重組被百貨企業(yè)看做通過擴大規(guī)模抵抗沖擊的強大武器。由于歷史原因，京城多家百貨企業(yè)規(guī)模較小，在如今高度資本化運作的市場中只能單打獨斗。在業(yè)內人士看來，并購重組已成為商業(yè)企業(yè)擴大體量、補強自身資源、對抗電商沖擊的重要模式。

　　去年，京城零售業(yè)曝出兩大收購案——王府井百貨吃下春天百貨、翠微大廈收購當代商城和甘家口大廈。

　　有業(yè)內人士分析認為，在電商、購物中心等新興業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)如今面臨巨大壓力，各家企業(yè)競爭力大不如前。正是嚴峻的形勢促使各家傳統(tǒng)百貨開始通過重組進行資源整合。

　　王府井百貨董事長劉冰曾表示，與歐美、韓國、日本的百貨零售企業(yè)相比，中國百貨業(yè)集中度低、規(guī)模發(fā)展不足。“企業(yè)聯(lián)手打造零售航母，通過規(guī)?；⒕毣?、科學化發(fā)展，才能在市場競爭格局中占據(jù)優(yōu)勢。”

　　合并使各家企業(yè)得到迅速擴張。吃下春天百貨，不僅讓王府井百貨在全國28個城市擁有49家門店，也將加速其在購物中心、奧萊業(yè)態(tài)的轉型。中國購物中心產業(yè)資訊中心主任郭增利曾指出，王府井收購春天百貨是典型的多元化發(fā)展合并。翠微以24.6億元收購當代商城和甘家口大廈，成為京城市場繼王府井百貨和首商之后的第三大主力，市場占有率一度由10%提升至15%。

　　來自北商商業(yè)研究院的分析認為，翠微股份為區(qū)域型商業(yè)項目，當代商城定位高端百貨，甘家口大廈則主要為社區(qū)商業(yè)，三者定位不同，重組后將有利于整體結構優(yōu)化，同時兼顧區(qū)域型和社區(qū)型商業(yè)項目共同發(fā)展，形成集團優(yōu)勢。

　　百貨商場轉型成功案例3：

　　2004年是中國購物中心開始發(fā)展的元年，全國首家真正意義上的購物中心金源新燕莎MALL在京開業(yè)。隨后，購物中心開始憑借其大體量、休閑體驗化等“吸金點”阻擊傳統(tǒng)百貨。在此情況下，有條件的傳統(tǒng)百貨開始通過購物中心化進行自救。

　　傳統(tǒng)百貨目前的生存狀態(tài)有目共睹。日前，作為外資第一店的百盛發(fā)布去年業(yè)績報告顯示，百盛銷售額微增4.3%至174.81億元，但凈利暴跌58.4%至3.54億元。

　　購物中心作為更適應消費者需求的業(yè)態(tài)，開始成為傳統(tǒng)百貨的模仿對象。去年，百盛復興門店對商場家居電器賣場進行調整，并在商場內引入3000平方米餐飲業(yè)態(tài)。在此之前，京城新世界百貨、王府井百貨等老百貨已紛紛壓縮零售業(yè)態(tài)，加碼體驗業(yè)態(tài)比重。2012年，新世界女子百貨改裝升級，將三層規(guī)劃出5000多平方米的兒童區(qū)，通過兒童消費延伸出其他業(yè)態(tài)消費。新世界在去年的年報中提到，集團正在加大休閑娛樂業(yè)態(tài)比重，擴大餐飲面積，調整運營管理、招商等一系列策略。

　　除了進行業(yè)態(tài)模仿外，傳統(tǒng)百貨也在經營模式上向購物中心學習。傳統(tǒng)百貨在經營中最早采取的是扣點的模式來獲取利益，購物中心則采用的是收取租金模式。如今，百貨對于品牌商的議價能力大幅降低，傳統(tǒng)百貨也開始分拆商場，靈活使用經營模式。據(jù)了解，目前百貨商場新引進的餐飲等業(yè)態(tài)多開始采用收取租金模式。漢光百貨等為引入優(yōu)衣庫這樣的快時尚品牌，也為其量身打造，采用收取租金模式。