家族企業(yè)成功案例分析

　　無論是在新興經(jīng)濟(jì)體的中國還是在具有悠久商業(yè)歷史的西方國家，家族企業(yè)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)巨大且是有效而成功的企業(yè)模式之一。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于家族企業(yè)成功案例分析，歡迎閱讀!

　　家族企業(yè)成功案例分析1：

　　案例點評：保時捷的成功是因為他們及時看到了家族企業(yè)內(nèi)部存在的問題，從而確定將所有權(quán)與管理權(quán)分離，使公司重新煥發(fā)活力，很顯然，這是第二代傳承頂層設(shè)計做得好。由此可見，讓家族企業(yè)打破“富不過三代”的魔咒是有可能的，保時捷就給出了很好的答案。

　　據(jù)統(tǒng)計，在很多國家，家族企業(yè)幾乎占據(jù)了所有企業(yè)的半壁江山，且主要以中小企業(yè)為主。美國專家統(tǒng)計，西方家族企業(yè)第一代能傳到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保時捷就屬于能成功傳承的3%的家族企業(yè)。

　　世界上第一部以保時捷命名的汽車誕生于1900年，是以汽車設(shè)計者費(fèi)迪南德•保時捷的名字命名的，他是保時捷汽車公司的創(chuàng)立者，是一位天才的機(jī)械師。費(fèi)迪南德曾擔(dān)任戴姆勒公司的技術(shù)總監(jiān)，后又跳槽到梅賽德斯奔馳公司。1931年，在斯圖加特，費(fèi)迪南德召集了一批設(shè)計界的一流人才，成立了保時捷設(shè)計與研究公司。

　　第二次世界大戰(zhàn)末期，為了逃避盟軍空襲，費(fèi)迪南德把自己的保時捷公司遷往奧地利。同時，費(fèi)迪南德的兒子費(fèi)利和女兒路易斯•皮耶希也加入到公司的經(jīng)營中。當(dāng)時女兒路易斯已經(jīng)嫁給皮耶希，因此保時捷和皮耶希家族從此緊密聯(lián)系在一起，這對保時捷公司后來的發(fā)展產(chǎn)生了巨大影響。二戰(zhàn)結(jié)束后，費(fèi)利將保時捷總部遷回德國斯圖加特，因此保時捷公司也就拆分成了兩個：一個在奧地利，是貿(mào)易公司，由路易斯掌管;另一個就是汽車公司，在德國，由費(fèi)利掌管。

　　1951年，當(dāng)76歲的費(fèi)迪南德•保時捷博士逝世時，他的兒子費(fèi)利•保時捷全面接過了保時捷公司的經(jīng)營權(quán)，秉承父親的設(shè)計天賦，將公司經(jīng)營得有聲有色，并主張將賽車的成功經(jīng)驗應(yīng)用于普通車。1972 年，保時捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時，費(fèi)迪南德的女兒路易斯在奧地利也兢兢業(yè)業(yè)地打理著保時捷公司的銷售和貿(mào)易，并經(jīng)銷大眾汽車，最終將公司發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。

　　但當(dāng)保時捷傳承到第三代時，由于費(fèi)迪南德的孫子巴茨•保時捷、彼得•保時捷和外孫費(fèi)迪南德•皮耶希等人爭奪公司權(quán)力的紛爭使家族內(nèi)部陷入不可調(diào)解的矛盾，管理困境最終導(dǎo)致家族人員全部退出公司的經(jīng)營和管理，只擁有董事的權(quán)利，保留對公司高層管理人員的決定權(quán)。而來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人——彼得•舒茨和偉德萊茵•偉爾德金等讓保時捷這個家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。

　　家族企業(yè)成功案例分析2：

　　進(jìn)入中國市場20年后，全球連鎖快餐業(yè)霸主麥當(dāng)勞終于擺出了發(fā)力快跑的沖刺姿勢。

　　2010年5月，麥當(dāng)勞中國官方網(wǎng)站上出現(xiàn)了一個特許加盟頻道，專門介紹其加盟業(yè)務(wù)。此舉被媒體解讀為“重啟加盟，在華加快開放步伐”。

　　事實上，麥當(dāng)勞正是以特許加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突發(fā)的“遍地都是麥當(dāng)勞”的奇想，今天的麥當(dāng)勞可能只是美國加州某個小鎮(zhèn)上的一家普通快餐店。

　　克洛克獨(dú)特的加盟哲學(xué)讓麥當(dāng)勞成為了全球連鎖快餐業(yè)的佼佼者。在目前其全球的3.2萬家餐廳中，有3/4是特許經(jīng)營的模式。

　　奇怪的是，這種成就了麥當(dāng)勞的特許模式此前在中國市場一直被謹(jǐn)慎使用。1990年剛進(jìn)入中國時，麥當(dāng)勞甚至全部選擇直營模式，理由是“(中國市場)不成熟，不規(guī)范，盡量不搞特許經(jīng)營”。

　　直到2003年，麥當(dāng)勞終于在中國啟動了特許經(jīng)營，但“600萬元加盟費(fèi)、10年麥當(dāng)勞工作經(jīng)驗”等苛刻條件，讓它的加盟資質(zhì)顯得有些高不可攀。7年過去了，麥當(dāng)勞在中國的1100家餐廳中，僅有6家為特許經(jīng)營店。相比之下，此次麥當(dāng)勞開出的“200萬元加盟費(fèi)”等加盟條件，門檻大幅降低。

　　雖然在中國的門店數(shù)量一直落后于老對手肯德基，但麥當(dāng)勞在全球餐飲業(yè)和連鎖業(yè)擁有著至高無上的地位。在2009年的《財富》500強(qiáng)中，麥當(dāng)勞排名第388位。

　　等待30年的一夜成功

　　有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞，是一夜成功，克洛克如此回應(yīng)：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊。”

　　嚴(yán)格說起來，麥當(dāng)勞餐廳的創(chuàng)始人并不是擁有“麥當(dāng)勞之父”稱譽(yù)的雷·克洛克，而是麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞兄弟倆。

　　1928年，高中剛畢業(yè)的迪克來到加州投奔他的哥哥麥克。兄弟倆從賣熱狗開始，逐漸擁有了一家賣薯條、漢堡等快餐的速食店。當(dāng)時，隨著美國露天電影院的興起和汽車的普及，快餐店在美國非常流行。

　　那時候，26歲的克洛克還在推銷紙杯，并在晚上兼職去電臺彈鋼琴，一天工作十幾個小時，才能維持一家人的生活。

　　克洛克開過樂器行、當(dāng)過救護(hù)車司機(jī)、賣過咖啡豆、彈過鋼琴、做過房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)員、推銷過紙杯和攪拌器……

　　1954年，克洛克52歲了，但他還仍然只是一個推銷員。當(dāng)時，他推銷的是一種多功能奶昔攪拌器。這種機(jī)器，他已經(jīng)推銷了17年。

　　不過，克洛克并沒有在這份曠日持久的工作中變得麻木，他始終保持著旺盛的好奇心。他相信美國杰出的演講家丹尼斯·威特利說過的一句話：只要你還嫩綠，就會繼續(xù)成長;一旦你成熟了，就開始腐爛。

　　一次偶然的機(jī)會，克洛克發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)報表上出現(xiàn)了一個異常的數(shù)字，有一家叫做麥當(dāng)勞的餐廳一口氣訂購了8臺奶昔攪拌器?？寺蹇擞X得這有點讓人難以置信：難道這家餐廳的生意好到需要8臺攪拌器同時制作幾十杯奶昔嗎?而且，這家餐廳并非位于繁華鬧市，而是地處一個偏僻的小鎮(zhèn)。

　　克洛克決定去看看這家餐廳。這正是麥當(dāng)勞兄弟倆經(jīng)營的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顧客隊伍、簡單高效的操作、整潔的環(huán)境，這一切讓他著迷。

　　在15秒內(nèi)端出顧客所點的食物，這是克洛克從未見過的。為了保證做到這一點，麥當(dāng)勞餐廳只出售幾種最受歡迎的食物：漢堡、奶昔和咖啡，每種食物只有一到兩個品種，價格都很便宜，且不用付小費(fèi)。

　　克洛克很快做出決定：一定要參與到這項生意中來，并且把它做大，在全國各地推廣麥當(dāng)勞餐廳。

　　有人說克洛克發(fā)現(xiàn)了麥當(dāng)勞，是一夜成功，克洛克如此回應(yīng)：“我確實是一夜之間成功的，但30年是多么漫長的一夜啊。”

　　說服麥當(dāng)勞兄弟的過程并不順利。那時候，麥當(dāng)勞餐廳一年可以賺10萬美元，兄弟倆對自己的生活已經(jīng)非常滿足，根本不想接受克洛克“遍地都是麥當(dāng)勞”的瘋狂建議、讓自己變得更累。

　　克洛克充分發(fā)揮了推銷員的精神，最終說服麥當(dāng)勞兄弟答應(yīng)讓他來銷售麥當(dāng)勞連鎖店的加盟權(quán)利。1955年3月，克洛克創(chuàng)辦了麥當(dāng)勞體系公司。

　　人生最大一筆賭注

　　在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當(dāng)勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。

　　在克洛克開始推廣麥當(dāng)勞之初，大多數(shù)品牌連鎖店的創(chuàng)始人賺錢都很輕松，而加盟者則要承擔(dān)很多風(fēng)險和成本。與此不同，克洛克的連鎖經(jīng)營哲學(xué)是：“連鎖公司應(yīng)該首先幫助加盟者成功賺錢，然后才能保證整個連鎖體系的成功。”

　　克洛克是一個非常坦誠的人，他甚至?xí)嬖V朋友自己一個月賺多少錢，要付多少房租、還欠債多少……在美國這個注重個人隱私的社會，他的坦誠有時候甚至?xí)屓藢擂?，但這的確幫助他贏得了信任。

　　麥當(dāng)勞體系公司成立初期，得到了不少加盟商的幫助，有的加盟店主抵押房子以便支付權(quán)利金，有的供應(yīng)商放寬賒貸限度，有的人放棄傳統(tǒng)形式的職業(yè)，跟隨他工作。大多數(shù)人的理由是：信任克洛克。

　　然而，最初幾年，麥當(dāng)勞體系公司的運(yùn)作并不太順利。由于當(dāng)初克洛克與麥當(dāng)勞兄弟簽訂的合同條件相當(dāng)苛刻，連鎖店經(jīng)營利潤中的很大部分必須交給麥當(dāng)勞兄弟“落袋為安”，公司發(fā)展的資金不夠充裕。

　　為了解決資金周轉(zhuǎn)問題，克洛克成立了一家房地產(chǎn)公司，專門負(fù)責(zé)尋找適合的開店地點，以長期合約向地主租賃土地及房屋，再把店面轉(zhuǎn)租給連鎖店東，從中賺取差額——可能連克洛克自己也沒想到，當(dāng)年的權(quán)宜之計后來居然成了麥當(dāng)勞的重要資金來源之一。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，如今麥當(dāng)勞的收入中有約六成來自房地產(chǎn)方面的收入。

　　資金周轉(zhuǎn)問題得到了緩解。但更讓克洛克惱火的是，麥當(dāng)勞兄弟居然偷偷地出售加盟權(quán)給克洛克的競爭對手。

　　終于，克洛克在1961年押上了人生最大的一筆賭注：貸款270萬美元，買斷麥當(dāng)勞商標(biāo)和已有的7家連鎖店。“那對我?guī)缀跏巧乐畱?zhàn)，”克洛克后來回憶說，“如果我在麥當(dāng)勞失敗，便會走投無路了。”

　　其實當(dāng)時已經(jīng)59歲的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麥當(dāng)勞是他的理想，他相信這才是世界上最能讓他發(fā)揮能量的地方。

　　克洛克賭贏了。沒有了麥當(dāng)勞兄弟的麥當(dāng)勞公司，業(yè)績扶搖直上。到1965年，美國有了700多家麥當(dāng)勞連鎖餐廳、麥當(dāng)勞股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麥當(dāng)勞成為世界上最大的食品公司，全球連鎖店數(shù)目接近1萬家，麥當(dāng)勞股票被紐約證券交易所納入了道瓊斯工業(yè)指數(shù)。據(jù)估計，目前麥當(dāng)勞的商標(biāo)價值已高達(dá)253億美元。

　　在人生的最后30年，克洛克打造了一個龐大的麥當(dāng)勞連鎖帝國，而他是名副其實的國王。

　　為了讓創(chuàng)新的價值能夠在麥當(dāng)勞的日常運(yùn)營中完美地體現(xiàn)，1961年，麥當(dāng)勞在伊利諾伊州一家餐廳的地下室里設(shè)立了一所漢堡大學(xué)，專門培訓(xùn)麥當(dāng)勞員工。課程包括：如何選擇馬鈴薯、如何配置漢堡肉餅的成分、如何拆掉并重裝那些由麥當(dāng)勞自己創(chuàng)造發(fā)明的機(jī)器……

　　2010年3月底，麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)在上海成立，計劃在未來5年內(nèi)投資2.5億元。人才培養(yǎng)是連鎖行業(yè)快速擴(kuò)張的關(guān)鍵所在?；蛟S，漢堡大學(xué)將成為麥當(dāng)勞在中國跑道上邁出的第二條腿。