現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子_中國現(xiàn)代創(chuàng)新的例子
我們現(xiàn)在說的商業(yè)模式創(chuàng)新用英文解釋就是business model innovation的意思，作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)化的創(chuàng)新已經(jīng)變成了一種技術(shù)性的革命，每一次商業(yè)化的創(chuàng)新都是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子歡迎閱讀!
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇1
1.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動(dòng)一個(gè)生態(tài)
企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉(zhuǎn)型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務(wù)模式，以社區(qū)為單位進(jìn)行線下物流團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即在每個(gè)社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個(gè)人員作為物流取送人員。
創(chuàng)新性：e袋洗是第一個(gè)以洗衣為切入點(diǎn)進(jìn)入整個(gè)家政領(lǐng)域的平臺(tái)。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計(jì)費(fèi)：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導(dǎo)，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎(chǔ)上，計(jì)劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務(wù)，以單品帶動(dòng)平臺(tái)，從垂直生活服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)向社區(qū)生活共享服務(wù)平臺(tái)，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品
短評(píng)：e袋洗在搭建成熟的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)后，不斷延伸出更多的家庭服務(wù)生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動(dòng)服務(wù)的共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。集合社會(huì)上已有的線下資源，通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，幫助人們?cè)谏钪蝎@得更便利、個(gè)性的服務(wù)。
2.實(shí)惠APP——團(tuán)購不徹底，直接免費(fèi)
企業(yè)介紹：“實(shí)惠APP”是一款基于移動(dòng)端，主打社區(qū)的生活服務(wù)類APP。用戶通過入駐實(shí)惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區(qū)，可以領(lǐng)取實(shí)惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務(wù)和便利商品，同時(shí)進(jìn)行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實(shí)惠。
創(chuàng)新性：實(shí)惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費(fèi)的團(tuán)購——顛覆團(tuán)購低價(jià)模式直接0元團(tuán)購。通過平臺(tái)將商家提供的免費(fèi)福利，派發(fā)給參與中獎(jiǎng)的用戶。它以城市的上班族為主要的對(duì)象，可以在寫字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動(dòng)，并通過附近福利、免費(fèi)搶福利、幸運(yùn)老虎機(jī)、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實(shí)惠，又得到良好的游戲體驗(yàn)。
案例解讀：【CXO說】實(shí)惠楊熙：免費(fèi)社區(qū)APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法
短評(píng)：實(shí)惠APP開啟的創(chuàng)新“免費(fèi)O2O”模式”促進(jìn)了商家和用戶的良性互動(dòng)，實(shí)惠把用戶、商戶、物業(yè)連成一個(gè)有機(jī)整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個(gè)小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個(gè)小的系統(tǒng)展開的線上訂單和線下服務(wù)。
3.干凈么——餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒
企業(yè)介紹：干凈么是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺(tái)，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并連接各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺(tái)，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動(dòng)來進(jìn)行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數(shù)據(jù)，15萬家餐廳的食品安全等級(jí)評(píng)價(jià)。
創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網(wǎng)思維來打食品安全這場(chǎng)仗的第三方平臺(tái)，不僅對(duì)餐飲商家進(jìn)行測(cè)評(píng)、監(jiān)管，還包含學(xué)校、幼兒園、單位食堂等在內(nèi)，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級(jí)，從而判斷是否就餐。
案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、餓了么三巨頭
短評(píng)：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒，目標(biāo)就是通過揚(yáng)善懲惡使餐飲行業(yè)進(jìn)入良性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)。食品安全需要社會(huì)共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費(fèi)者的一個(gè)紐帶。
4.大疆——消費(fèi)級(jí)無人機(jī)市場(chǎng)的霸主
企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡(jiǎn)稱DJI)，成立于2006年，是全球領(lǐng)先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機(jī)解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，客戶遍布全球100多個(gè)國家。它占據(jù)著全球70%的無人機(jī)市場(chǎng)份額。
創(chuàng)新性：無人機(jī)以前主要是應(yīng)用在軍事方面，而大疆是第一個(gè)將無人機(jī)應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的企業(yè)。大疆無人機(jī)如今已被應(yīng)用在軍事、農(nóng)業(yè)、記者報(bào)道等方面，是可以“飛行的照相機(jī)”。
案例解讀：大疆汪滔：遙控?zé)o人機(jī)王國的“愚者”
短評(píng)：這家公司將目標(biāo)受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實(shí)屬罕見。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。
5.滴滴巴士——定制公共交通
企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風(fēng)車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務(wù)“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經(jīng)在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個(gè)班次。
創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個(gè)嘗試將巴士進(jìn)行多場(chǎng)景應(yīng)用的定制巴士。滴滴巴士是關(guān)于定制化出行的城市通勤定制服務(wù)。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測(cè)算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進(jìn)行多場(chǎng)景應(yīng)用，比如旅游線路定制、商務(wù)線路定制等擴(kuò)展了巴士出行的場(chǎng)景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對(duì)廝殺的共享巴士?
短評(píng)：城市通勤定制服務(wù)出現(xiàn)的時(shí)間并不長(zhǎng)，卻發(fā)展很快。它是關(guān)于定制化出行的一種初步嘗試。事實(shí)上，做定制服務(wù)的門檻其實(shí)是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和用戶基礎(chǔ)為其創(chuàng)造了有利條件。
6.百度度秘——表面它陪你聊天，其實(shí)你賠它消費(fèi)
企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會(huì)上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務(wù)的機(jī)器人助理。
創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場(chǎng)景中，是百度強(qiáng)大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體，可以用機(jī)器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。
案例解讀：李彥宏“索引真實(shí)世界” 度秘時(shí)代來了，你跟得上嗎?
短評(píng)：提起百度就是競(jìng)價(jià)排名，如今度秘終于可以升級(jí)這個(gè)原始的廣告模式了。今年百度大會(huì)上推出的度秘是聊天機(jī)器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起，百度大動(dòng)干戈在百度世界大會(huì)上發(fā)布這款產(chǎn)品，將生態(tài)完善化繁為簡(jiǎn)，滿足了“懶人”生平夙愿。
7.人人車——“九死一生”的C2C堅(jiān)挺的活了下來
企業(yè)介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個(gè)人車主和買家提供誠信、專業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質(zhì)二手車交易。
創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對(duì)接個(gè)人車主和買家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺(tái)僅上線車齡為六年且在10萬公里內(nèi)的無事故個(gè)人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價(jià)，買家可以買到經(jīng)專業(yè)評(píng)估師檢測(cè)的真實(shí)車況的放心車。
案例解讀：李成東對(duì)話人人車?yán)罱。憾周嚲蛻?yīng)該這么賣!
短評(píng)：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因?yàn)椋旱谝唬周噷俜菢?biāo)品;第二，賣車人和買車人兩端需求是對(duì)立的;第三，國內(nèi)一直缺乏第三方中立的車輛評(píng)估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因?yàn)槠涫∪ニ兄虚g環(huán)節(jié)，將利潤返還與消費(fèi)者。創(chuàng)始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。”
8.很久以前——不久的將來給小費(fèi)將成為常態(tài)
企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內(nèi)推出的打賞制度被各大餐飲集團(tuán)引用。
創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費(fèi)的形式進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務(wù)員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動(dòng)，但只能提一次;2、前廳員工不能向顧客主動(dòng)索取打賞。展現(xiàn)形式：店內(nèi)、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動(dòng)內(nèi)容——“請(qǐng)打賞：如果對(duì)我的服務(wù)滿意”，吸引顧客眼光。
案例解讀：打賞制對(duì)于餐飲行業(yè)的意義?
短評(píng)：可別小看了打上這個(gè)小制度，已經(jīng)有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個(gè)制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當(dāng)，卻買了一個(gè)好的服務(wù)，也給服務(wù)員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務(wù)員的積極性。
9.多點(diǎn)(Dmall)——不是多點(diǎn)少點(diǎn)的問題而是快點(diǎn)
企業(yè)介紹：多點(diǎn)是一個(gè)以超市為切入口的O2O生活服務(wù)平臺(tái)，將日常生活消費(fèi)和生鮮產(chǎn)品作為突破口。
創(chuàng)新性：多點(diǎn)的創(chuàng)新點(diǎn)與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對(duì)接：可以通過深度整合的系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地獲取商超庫存價(jià)格等重要數(shù)據(jù)，同時(shí)，多點(diǎn)通過數(shù)據(jù)分析及供應(yīng)鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進(jìn)銷問題。同時(shí)，多點(diǎn)自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點(diǎn)會(huì)和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。
案例解讀：多點(diǎn)Dmall韓鑫：新時(shí)代電商的發(fā)展要連接傳統(tǒng)商超
短評(píng)：用戶從下單到收獲，全程所花時(shí)間不超過1小時(shí)，多點(diǎn)可以說是用戶的網(wǎng)上超市，只不過模式比較輕，也比較快。
10.云足療——上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)
企業(yè)介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預(yù)約，可以隨時(shí)隨地享受足療、修腳、理療服務(wù)。用戶可以根據(jù)云足療平臺(tái)上項(xiàng)目、價(jià)格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)師傅。
創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺(tái)。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，不僅解放了長(zhǎng)期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時(shí)也讓顧客體驗(yàn)到低價(jià)便捷的優(yōu)質(zhì)上門養(yǎng)生服務(wù)。云足療率先實(shí)現(xiàn)了上門足療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，平臺(tái)通過面試、實(shí)名認(rèn)證、技能考核、系統(tǒng)培訓(xùn)等嚴(yán)格篩選，來保障上線的技師的專業(yè)技能和高服務(wù)水準(zhǔn)。
案例解讀：【CXO說】云足療李智永：給產(chǎn)品做減法，用足療進(jìn)行單點(diǎn)突破
短評(píng)：云足療屬于上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領(lǐng)域是值得開發(fā)的沃土。團(tuán)隊(duì)15年服務(wù)行業(yè)的線下實(shí)體店的經(jīng)驗(yàn)， 是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關(guān)鍵。
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇2
“闡舊邦以輔新命”，用著名哲學(xué)家馮友蘭晚年自勉對(duì)聯(lián)中的一句來形容中國歷史發(fā)展的新階段，足以當(dāng)之。倘若是用來比喻現(xiàn)代服務(wù)業(yè)在十二五期間的重要地位和國家轉(zhuǎn)型發(fā)展中的作用，也不為過。
日前，來自中國工商銀行的數(shù)據(jù)顯示，截至今年三季度末，工行向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)放的貸款余額已經(jīng)超過萬億，達(dá)到了10341億元，較年初增加2551億元，增幅達(dá)32.74%，是全行公司貸款平均增幅的3.3倍。自2008年工行將現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為信貸支持的重點(diǎn)領(lǐng)域以來，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)融資業(yè)務(wù)強(qiáng)勁的成長(zhǎng)勢(shì)頭，預(yù)示著行業(yè)的快速成長(zhǎng)與巨大潛力。
十二五規(guī)劃中，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)是國家轉(zhuǎn)型發(fā)展的重頭戲。第二產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)正通過各種手段，積極推進(jìn)優(yōu)化轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)，龐大的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)本身也在思考著實(shí)現(xiàn)自我升級(jí)。
然而，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)究竟該如何理解?其創(chuàng)新和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力又是什么?上海在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的過程中能做什么呢?
本質(zhì)：服務(wù)業(yè)現(xiàn)代化
新興產(chǎn)業(yè)的誕生往往取決于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)的形成同樣如此，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)使得社會(huì)對(duì)服務(wù)的需求越來越高;社會(huì)專業(yè)化和市場(chǎng)化程度的提高使得服務(wù)活動(dòng)開始具有獨(dú)立性;科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步使得服務(wù)業(yè)趨向?qū)I(yè)化。于是，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。如果查詢文獻(xiàn)資料,“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”是一個(gè)典型的具有中國特色的詞匯。它不像其他許多經(jīng)濟(jì)學(xué)詞匯那樣源于西方的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)，最早卻是出現(xiàn)在1997年9月黨的十•五大報(bào)告中。
現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)的現(xiàn)代化。服務(wù)業(yè)的概念最早源于西方“第三產(chǎn)業(yè)”這個(gè)概念，1935年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、新西蘭奧塔哥大學(xué)教授埃倫•費(fèi)希爾在其著作《安全與進(jìn)步的沖突》一書中，最先提出了“第三產(chǎn)業(yè)”概念，按照費(fèi)希爾的觀點(diǎn)，“第三產(chǎn)業(yè)”泛指以提供非物質(zhì)性產(chǎn)品為主的部門，如旅游、娛樂、文化、教育、科學(xué)和政府活動(dòng)等。20 世紀(jì)60 年代以后，全球呈現(xiàn)出工業(yè)型經(jīng)濟(jì)向服務(wù)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)，服務(wù)業(yè)在就業(yè)和國民生產(chǎn)總值中的比重不斷加大，2000 年全球服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)值占GDP 比重63%，主要發(fā)達(dá)國家占到71%，在社會(huì)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會(huì)分工的專業(yè)化需求刺激下，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，它包括新興服務(wù)業(yè)，也包括對(duì)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的技術(shù)改造和升級(jí)。
如果按照現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來判定，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展大大快于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，1970—1986年間美國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的產(chǎn)值和就業(yè)分別增長(zhǎng)了173.3%和200.8%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)91%和85.3%。現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展大大加快了信息流、資金流、技術(shù)流、人才流和物流，已經(jīng)成為衡量一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和現(xiàn)代化程度的重要依據(jù)，也是國際競(jìng)爭(zhēng)的新焦點(diǎn)。
特征：知識(shí)密集型
現(xiàn)代服務(wù)業(yè)屬于典型的“知識(shí)密集型服務(wù)”，因此現(xiàn)代服務(wù)業(yè)必須包含兩個(gè)要素：一是現(xiàn)代的科學(xué)技術(shù);二是現(xiàn)代經(jīng)營模式。主要由三部分構(gòu)成：一是包括電信、電子商務(wù)在內(nèi)的，由現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)所催生出來的新型服務(wù)業(yè);二是諸如金融、保險(xiǎn)等傳統(tǒng)的、經(jīng)典的服務(wù)業(yè);三是由現(xiàn)代信息技術(shù)引導(dǎo)出來的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)，比如咨詢業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)等。
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)系副教授張潔將其區(qū)別于傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的特征概括為——“三高一低”。“三高”是高附加價(jià)值、高知識(shí)密集和高集聚度。最明顯的是附加價(jià)值高，高端服務(wù)業(yè)的附加價(jià)值可以占到整個(gè)行業(yè)產(chǎn)值的67%以上，而傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)和工業(yè)只占30%左右。其次，是高知識(shí)密集和高集聚度的特點(diǎn)，比如金融、咨詢、法律等行業(yè)，只能集聚在大城市，因?yàn)楦呒酆透咻椛涫锹?lián)系在一起的。上海能成為國際金融中心，因?yàn)檫@里能成為所有的銀行總部和大型投行的聚集地，能做所有大型的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)可以輻射到全國乃至整個(gè)亞洲和全球。“一低”是指對(duì)資源的占用很低，對(duì)土地資源、人力資源、水資源的依賴性低。高盛這樣的企業(yè)所占據(jù)的實(shí)際辦公面積并不大，卻能夠創(chuàng)造出制造業(yè)無法想象的價(jià)值。
引擎：產(chǎn)業(yè)結(jié)合雙引擎
制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展方式之一。
隨著生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，第一、第二產(chǎn)業(yè)對(duì)于生產(chǎn)性服務(wù)的要求越來越高，需要更加精細(xì)的分工才能滿足，于是咨詢、金融、法律、物流專業(yè)化等服務(wù)紛紛從制造業(yè)中分離出來，形成獨(dú)立的業(yè)態(tài)存在。于此同時(shí)，傳統(tǒng)制造商也給了自己“整體解決方案”提供者的新身份。制造商和服務(wù)商不斷融合、互為滲透，產(chǎn)業(yè)的界限越發(fā)模糊，產(chǎn)業(yè)融合成為全球性趨勢(shì)。
計(jì)算機(jī)鼻祖IBM1993年開始轉(zhuǎn)型。當(dāng)它發(fā)現(xiàn)硬件市場(chǎng)越來越難做、盈利空間越來越小時(shí)，用了十年時(shí)間向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，為客戶提供整體解決方案。現(xiàn)在IBM接近60%的收入來自服務(wù)業(yè)務(wù)。
同樣的例子還有做復(fù)印機(jī)起家的富士施樂，著眼于數(shù)字化文件管理市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，富士施樂將主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為提供全面的文件處理解決方案，協(xié)助企業(yè)增進(jìn)生產(chǎn)力并提高知識(shí)共享的能力。
美國通用汽車及旗下合資企業(yè)2011年1至8月在華累計(jì)銷量達(dá)到160萬輛，再創(chuàng)歷史新高。但從全球范圍來看，通用汽車公司最掙錢的業(yè)務(wù)不是車輛銷售，而是金融服務(wù)——通用汽車金融有限責(zé)任公司為購車提供貸款服務(wù)。同時(shí)，它旗下子公司Onstar也是汽車安全、信息服務(wù)的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者。全球汽車行業(yè)附加價(jià)值，40%利潤來自整車和零部件的生產(chǎn)銷售，60%的利潤來自汽車服務(wù)。隨著市場(chǎng)發(fā)展，私家車越來越多，相關(guān)的服務(wù)需求量也越來越大。
重點(diǎn)：生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)
從發(fā)展水平來看，我國服務(wù)業(yè)增加值占GDP比重近10年來一直徘徊在40%，而現(xiàn)代服務(wù)業(yè)占服務(wù)業(yè)的比重，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。即使以處于國內(nèi)領(lǐng)先地位的上海而言，其服務(wù)業(yè)在全市國民經(jīng)濟(jì)總量中所占比重約為57%，而紐約、巴黎等國際性大都市的比例都在60%至70%以上。
從發(fā)展現(xiàn)狀來看，一方面由于服務(wù)行業(yè)的進(jìn)入門檻低，正因如此，行業(yè)內(nèi)魚龍混雜，在企業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中也存在不少失敗案例。另一方面，相對(duì)國外同類行業(yè)，我國現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模偏小，缺乏有效的服務(wù)模式創(chuàng)新，信息孤島和行業(yè)壁壘阻礙了產(chǎn)業(yè)鏈的打通，行業(yè)管制有待進(jìn)一步開放。
作為全國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的排頭兵，上海服務(wù)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)到了必須轉(zhuǎn)型的階段。那么，上海轉(zhuǎn)型的出路何在?復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院市場(chǎng)營銷系教授范秀成認(rèn)為，制造業(yè)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)仍是國民經(jīng)濟(jì)的重中之重，因此，發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的核心之一是進(jìn)一步提升制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以上海應(yīng)重點(diǎn)圍繞制造業(yè)來發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，即生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。
宏觀上看，政府首先在提供更好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境方面需要做更大的努力。其次，加快發(fā)展服務(wù)業(yè)，要靠推進(jìn)改革創(chuàng)新來提供動(dòng)力，尤其是制約我國服務(wù)業(yè)發(fā)展的體制問題需解決，做好服務(wù)業(yè)與事業(yè)單位的銜接，才能加快服務(wù)業(yè)的發(fā)展。第三，由于絕大多數(shù)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)是輕資產(chǎn)的企業(yè)，借貸難是這些企業(yè)發(fā)展中普遍遇到的突出問題。因此，大力發(fā)展服務(wù)業(yè)，還涉及財(cái)稅、價(jià)格、金融等諸多方面的改革。如在上海進(jìn)行的營業(yè)稅改增值稅的試點(diǎn)，業(yè)界普遍反映十分需要、十分迫切。與此同時(shí)，加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)管，才能使產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
現(xiàn)代商業(yè)創(chuàng)新的例子篇3
在過去的30年時(shí)間里，大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命，我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了!華為從2萬元起家，用25年時(shí)間，從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè)，發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡!
一.綜述
華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。
“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”，華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程，我們體會(huì)到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。”正是這種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。
華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步，但是華為沒有像其他企業(yè)那樣，繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展，而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā)，數(shù)十年如一日，近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣，在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。
華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面，在各個(gè)細(xì)節(jié)之中，但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力，是以客戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)為導(dǎo)向，緊緊沿著技術(shù)市場(chǎng)化路線行進(jìn)的創(chuàng)新，這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力，這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。
二.自主創(chuàng)新發(fā)展之路
1.小靈通與3G
在國際化戰(zhàn)略中，華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會(huì)主義”態(tài)度不同，華為對(duì)技術(shù)投資是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期，UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會(huì)，賺了不少真金白銀。相比之下，華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍，卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā)，華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來，“小靈通”是個(gè)落后技術(shù)，沒有前景，而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)證明，任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局，在國內(nèi)市場(chǎng)遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候，華為在海外市場(chǎng)開始有所斬獲，一路走來，華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營商的最佳合作伙伴。
現(xiàn)在，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國家，服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中，有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)，其海外市場(chǎng)銷售額占公司銷售總額的近70%。
如果任正非沒有前瞻眼光，不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā)，就沒有今天的華為，也沒有華為在3G甚至4G市場(chǎng)上的領(lǐng)先位置。2010年，華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名，成為“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿?？吹眠h(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)，這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。
技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)企業(yè)的國際化非常重要，但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù)，再進(jìn)行國際化，這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年，華為就嘗試走出國門，讓國際競(jìng)爭(zhēng)來促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。
2.技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新
實(shí)際上，華為的技術(shù)創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上，主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對(duì)于所缺少的核心技術(shù)，華為通過購買或支付專利許可費(fèi)的方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場(chǎng)準(zhǔn)入，再根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。
目前，中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”，以及人民幣升值、海外市場(chǎng)低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè)，轉(zhuǎn)型和升級(jí)已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型?怎么升級(jí)?顯然不是喊幾句口號(hào)和出臺(tái)幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí)，華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。
任正非說：“科技創(chuàng)新不能急功近利，需要長(zhǎng)達(dá)二三十年的積累。”中國企業(yè)要走出國門，融入世界，做大做強(qiáng)，就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài)，舍得在技術(shù)升級(jí)和管理創(chuàng)新上花錢，轉(zhuǎn)型和升級(jí)才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長(zhǎng)錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
3.先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系
但必須指出的是，產(chǎn)業(yè)升級(jí)僅有技術(shù)升級(jí)也是不夠的，還需要管理的同步升級(jí)。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時(shí)期，但是華為及時(shí)認(rèn)識(shí)到管理創(chuàng)新的重要性，并不惜血本，進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。
在國際化進(jìn)程中，華為認(rèn)識(shí)到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作，不惜花數(shù)十億資金，引入先進(jìn)的管理理念和方法，對(duì)集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。
經(jīng)過10多年的不斷改進(jìn)，華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可，有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。
在產(chǎn)品研發(fā)上，華為“以客戶需求為導(dǎo)向”，以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí)，華為還堅(jiān)持“開放式創(chuàng)新”，先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個(gè)研究所，與世界領(lǐng)先的運(yùn)營商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā)，不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助客戶成功，而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。
華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過對(duì)客戶個(gè)性化需求的解讀與研判，創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國家客戶不同的需求，成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛點(diǎn)”，抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本，這就是華為國際化成功的經(jīng)驗(yàn)。
其實(shí)，創(chuàng)新并沒有什么玄虛，與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢(shì)是個(gè)結(jié)果，而圍著客戶需求來做，哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。
華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列，涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶提供了一整套解決方案，成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺(tái)，除了初期的銷售，還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)等，由于華為抓住了客戶的根本需求，其收入是剛性的，盈利是持續(xù)的，這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。
華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前，華為有7萬多名員工持有公司股權(quán)，全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作，全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。
華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式，建立了一套行之有效的人力資源管理體系，尊重和愛護(hù)人才，聚集了一大批技術(shù)精英，為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面，任正非打破家族式繼承，推行輪值CEO制度，讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO，首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。
三.回顧總結(jié)
回顧華為的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢(shì)和機(jī)遇?，F(xiàn)在，云計(jì)算被視為科技界的一場(chǎng)革命，華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化，從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長(zhǎng)的新空間。
華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型，為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力，在2012年上半年，華為銷售收入超過愛立信，逆勢(shì)登頂，成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是：到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元，用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。
華為創(chuàng)立于1987年，到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲，無論對(duì)于一個(gè)人，還是對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，都是彩虹般的年華，擁有著無限的激情和無盡的夢(mèng)想; 25年艱苦卓絕的奮斗，換來的是一家世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè);華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國家的光榮與夢(mèng)想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌，希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力!
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀。”華為的成功，激起了無數(shù)人的想象，為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿，建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級(jí)企業(yè)的影子，我們更希望看到，更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長(zhǎng)起來。
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