跨國(guó)并購(gòu)成功案例分析_企業(yè)海外并購(gòu)案例
跨國(guó)并購(gòu)成功案例分析_企業(yè)海外并購(gòu)案例
跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)(又稱并購(gòu)企業(yè))為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)(又稱被并購(gòu)企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買(mǎi)下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于跨國(guó)并購(gòu)成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇1
2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京宣布，以總價(jià)12。5億美元的現(xiàn)金加股票收購(gòu)IBMPC部門(mén)。協(xié)議內(nèi)容包括聯(lián)想獲得IBMPC的臺(tái)式機(jī)和筆記本的全球業(yè)務(wù)，以及原IBMPC的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心，新聯(lián)想在5年內(nèi)無(wú)償使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商標(biāo)Think的權(quán)利。介此收購(gòu)，新聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。
聯(lián)想在付出6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元聯(lián)想股票的同時(shí)，還承擔(dān)了IBM5億美元的凈負(fù)債，來(lái)自于IBM對(duì)供應(yīng)商的欠款，對(duì)PC廠商來(lái)說(shuō)，只要保持交易就會(huì)滾動(dòng)下去不必立即支付，對(duì)聯(lián)想形成財(cái)務(wù)壓力。但對(duì)于手頭上只有4億美元現(xiàn)金的聯(lián)想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯(lián)想宣布獲得一項(xiàng)6億美元5年期的銀團(tuán)貸款，主要用作收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)。
收購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：聯(lián)想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無(wú)投票權(quán)且3年內(nèi)不得出售。為改善公司負(fù)債率高，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想又在2005年3月31日，引進(jìn)了三大戰(zhàn)略投資者，德克薩斯太平洋集團(tuán)(TexasPacificGroup)、泛大西洋集團(tuán)(GeneralAtlantic)、新橋投資集團(tuán)(NewbridgeCapitalLLC)分別出資2億美元、1億美元、5000萬(wàn)美元，共3。5億美元用于收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)之用。
引入三大戰(zhàn)略投資者之后，聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的現(xiàn)金和股票也發(fā)生了變化，改為8億美元現(xiàn)金和4。5億美元的股票。聯(lián)想的股權(quán)也隨之發(fā)生了變化。聯(lián)想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰(zhàn)略投資者持有10%(3。5億美元獲得，7年后，聯(lián)想或優(yōu)先股持有人可隨時(shí)贖回)。三大戰(zhàn)略投資者入股后，不僅改善了公司的現(xiàn)金流、更優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。
跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇2
煙臺(tái)萬(wàn)華控股股東萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)(下稱“萬(wàn)華”)收購(gòu)匈牙利最大化工公司BorsodChem集團(tuán)(以下稱“BC公司”)96%股權(quán)并購(gòu)案,因其交易的復(fù)雜性和重要影響,以及最終達(dá)成的令各相關(guān)方均感滿意的結(jié)果,被《國(guó)際金融評(píng)論》評(píng)為2010年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳重組交易獎(jiǎng)。創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的多項(xiàng)“第一”。
2月28日,來(lái)自國(guó)家商務(wù)部、發(fā)改委、山東省政府、中國(guó)銀行、交通銀行等各部門(mén)與金融機(jī)構(gòu)的權(quán)威人士及經(jīng)濟(jì)專家共聚一堂,以萬(wàn)華的海外并購(gòu)為案例,對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展之路進(jìn)行了專題研討。
萬(wàn)華并購(gòu)BC的一波三折、跌宕起伏;企業(yè)本土團(tuán)隊(duì)利用西方資本市場(chǎng)規(guī)則,與國(guó)際頂級(jí)投行高手之間展開(kāi)的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開(kāi)了大幕。
不請(qǐng)自來(lái)
BC公司是匈牙利排名第36位的企業(yè),在其化工行業(yè)名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產(chǎn)裝置。是世界上能生產(chǎn)聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國(guó)際金融危機(jī),BC公司遭遇了經(jīng)營(yíng)困境與債務(wù)危機(jī),盡管如此,BC公司的股東們也沒(méi)想過(guò)要出讓股權(quán)。
當(dāng)時(shí),BC公司協(xié)議重組將在2009年8月完成。此時(shí),萬(wàn)華做出了要收購(gòu)BC的戰(zhàn)略決策。
萬(wàn)華為什么要收購(gòu)BC?
萬(wàn)華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個(gè)寡頭壟斷的全球化的產(chǎn)業(yè),業(yè)內(nèi)四大巨頭已實(shí)現(xiàn)了歐、美、亞三大洲的產(chǎn)能及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的布局。萬(wàn)華在中國(guó)市場(chǎng)取得了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì),但是,對(duì)萬(wàn)華來(lái)說(shuō),中國(guó)市場(chǎng)份額越大,風(fēng)險(xiǎn)越大,只有在寡頭壟斷行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略制約與平衡,才能保證原有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能轉(zhuǎn)變?yōu)榘踩沙掷m(xù)的盈利能力。而實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略制約必須打入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心盈利區(qū)域。歐洲是四大跨國(guó)公司的主要盈利區(qū)域,市場(chǎng)規(guī)模大且靠近中東及東歐和獨(dú)聯(lián)體等新興市場(chǎng)。早在2002年,萬(wàn)華就制定了國(guó)際化戰(zhàn)略,并且,從2006年開(kāi)始尋求海外建廠,但金融危機(jī),使萬(wàn)華選擇了并購(gòu)。
對(duì)萬(wàn)華而言,并購(gòu)能縮短3到4年的審批時(shí)間,同時(shí)獲得歐洲的市場(chǎng)通道和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以及有經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍。另外,并購(gòu)將減少一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以,與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)以獲取技術(shù)與資源為目的的并購(gòu)不同,萬(wàn)華此次收購(gòu)是中國(guó)首例以戰(zhàn)略制約作為主要目的的海外收購(gòu)。
丁建生表示,歷史上看,石化產(chǎn)業(yè)周期通常為7-9年左右一個(gè)循環(huán)。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。
BC公司目前擁有MDI產(chǎn)能22萬(wàn)噸,PVC產(chǎn)能40萬(wàn)噸,TDI產(chǎn)能9萬(wàn)噸。另外還有16萬(wàn)噸的TDI裝置已完成90%建設(shè)。截至2009年底,BC公司總資產(chǎn)為16.4億歐元,據(jù)第三方機(jī)構(gòu)評(píng)估BC公司的重置價(jià)值約為18億歐元。
自萬(wàn)華做出決策后,其負(fù)責(zé)收購(gòu)交易總操盤(pán)的公司高層做了大量的功課。當(dāng)時(shí),BC公司資本結(jié)構(gòu)為:股權(quán)約為4.6億,次級(jí)債2.5億,高級(jí)債7.5億,次級(jí)債與高級(jí)債馬上要還,而原股東已無(wú)力投入。
這時(shí),聚氨酯行業(yè)其他跨國(guó)公司由于受歐盟反壟斷法的限制不能對(duì)BC公司收購(gòu),其他投資者由于不具備產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)勢(shì)危機(jī)時(shí)期又不敢貿(mào)然行動(dòng),這為萬(wàn)華收購(gòu)BC公司提供了極好的機(jī)遇。
但那時(shí)萬(wàn)華只能說(shuō)是一廂情愿。
BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實(shí)力雄厚,很難想象他們會(huì)將自己的企業(yè)拱手讓給萬(wàn)華。
2009年8月4日,萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)第一次前往匈牙利談判,對(duì)方很客氣,也很尊重萬(wàn)華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬(wàn)華過(guò)兩三年之后再來(lái)商談。
以1博30
為了并購(gòu),萬(wàn)華曾找過(guò)國(guó)際知名的一家投行,然而,當(dāng)這家投行得知對(duì)手是Permira公司時(shí),就沒(méi)有承接這一項(xiàng)目。
萬(wàn)華因此背水一戰(zhàn),組成了專門(mén)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì),從各方面著手進(jìn)行研究。第一步,他們購(gòu)買(mǎi)了BC公司部分高級(jí)債,直接接觸到他們的重組數(shù)據(jù)庫(kù)。
萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),如果要并購(gòu),關(guān)鍵是要收購(gòu)和控制它的次級(jí)債。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)低迷,BC公司債券價(jià)格很低, 2.5億歐元面值的次級(jí)債在市場(chǎng)上以大約20%左右的價(jià)格在交易。如果萬(wàn)華控制次級(jí)債的50%,只需投入3000多萬(wàn)歐元,在重組過(guò)程中就具有否決權(quán)。
負(fù)責(zé)該收購(gòu)案的公司高層說(shuō):“對(duì)方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬(wàn)歐元,可以說(shuō)我們是以1博30。”
2009年8月4日當(dāng)天,萬(wàn)華在市場(chǎng)上買(mǎi)入BC公司約三分之一的次級(jí)債,對(duì)方?jīng)]有察覺(jué)。第二天,萬(wàn)華再去與之商談,對(duì)方仍告之過(guò)兩年后再來(lái)。于是,萬(wàn)華緊接著再買(mǎi)入其三分之一次級(jí)債。之后他們乘飛機(jī)回國(guó)。飛機(jī)剛一落地,對(duì)方的電話就追了過(guò)來(lái)。萬(wàn)華如愿成為BC公司的利益攸關(guān)方。
四面楚歌
然而,當(dāng)萬(wàn)華的團(tuán)隊(duì)再回來(lái)時(shí),他們發(fā)現(xiàn)突然間陷入了四面楚歌之境。
Permira公司與銀行和地方政府的關(guān)系非常好。當(dāng)?shù)孛襟w包括西方主流財(cái)經(jīng)媒體出現(xiàn)了大量的不實(shí)之詞。許多媒體報(bào)道說(shuō):萬(wàn)華要偷取技術(shù)。此時(shí),雖然萬(wàn)華擁有了三分之二的次級(jí)債,但仍有潛在危機(jī),BC公司原有股東和高級(jí)債持有人在政府配合下可進(jìn)行事先打包的協(xié)議重組,從而撇開(kāi)萬(wàn)華。
當(dāng)時(shí)萬(wàn)華面臨歐洲60多家態(tài)度強(qiáng)硬的銀行。尤其是對(duì)方請(qǐng)到了摩根斯坦利的歐洲兼并總裁親自操刀,幫助他們進(jìn)行防御。講至此,萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支持。
無(wú)獨(dú)有偶,中國(guó)駐匈牙利商務(wù)參贊任鴻斌也經(jīng)歷了類似的片斷。
萬(wàn)華買(mǎi)了BC公司次級(jí)債以后,很快派人到匈牙利與中國(guó)駐匈大使館進(jìn)行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經(jīng)濟(jì)部的副部長(zhǎng)就緊急約見(jiàn)任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以后,才發(fā)現(xiàn)特使、經(jīng)濟(jì)管理專員、國(guó)家重大項(xiàng)目辦主任、投資署的很多官員都在場(chǎng),而且都是質(zhì)詢的態(tài)度,問(wèn)你們中國(guó)人想干什么?”任鴻斌回答說(shuō)萬(wàn)華作為投資商,對(duì)匈牙利的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和就業(yè)情況會(huì)有很大幫助。在此之后,萬(wàn)華與中國(guó)駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會(huì)見(jiàn)了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯(lián)絡(luò)。匈牙利政府認(rèn)可了萬(wàn)華的收購(gòu)團(tuán)隊(duì),匈牙利國(guó)務(wù)秘書(shū)在內(nèi)部網(wǎng)站上以接受記者采訪的形式,提出支持萬(wàn)華并購(gòu)。
兩軍相逢勇者勝
至此,萬(wàn)華已經(jīng)投入了四五千萬(wàn)歐元。“那段時(shí)期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務(wù)談判、法律部分以及社會(huì)調(diào)查。談判過(guò)程持續(xù)了三個(gè)月,我們至少去了9次歐洲。經(jīng)常是我們提出一個(gè)方案,對(duì)方討論兩個(gè)小時(shí);對(duì)方提出一個(gè)方案,我們討論兩個(gè)小時(shí),寸步不讓。經(jīng)過(guò)艱苦的努力,與對(duì)方簽訂了框架協(xié)議,以手中持有的次級(jí)債換取了對(duì)方36%的股權(quán),同時(shí)還有很多的小股東保護(hù)條款,以及要敞開(kāi)大門(mén)讓我們調(diào)查。并且在2013年以后,我們還有權(quán)依市場(chǎng)價(jià)全面收購(gòu)。”負(fù)責(zé)該收購(gòu)案的公司高層說(shuō)。
至此,萬(wàn)華對(duì)BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的關(guān)系也得到了改善。萬(wàn)華爭(zhēng)取到國(guó)內(nèi)銀行如中國(guó)銀行、交通銀行大力支持,開(kāi)始收購(gòu)BC公司一些比較便宜的高級(jí)債。當(dāng)再次回到談判桌前,萬(wàn)華提出全面收購(gòu)的目標(biāo)后,雙方本已緩和的關(guān)系重新僵持起來(lái)。
萬(wàn)華不復(fù)如當(dāng)初的輕松。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負(fù)擔(dān)也增加,如果談判破裂,將會(huì)失去辛苦贏來(lái)的各方支持和配合。而如果不慎進(jìn)入破產(chǎn)程序,將有不可測(cè)的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。但是,反過(guò)來(lái),Permira公司也承擔(dān)不起B(yǎng)C公司破產(chǎn)。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔(dān)談判破裂將貸款銀團(tuán)置于破產(chǎn)重組境地的風(fēng)險(xiǎn)。
兩軍相逢,勇者勝,最后的勝利,往往在再堅(jiān)持一下之中。萬(wàn)華談判團(tuán)隊(duì)耐心地做對(duì)方工作:“你們有很多投資標(biāo)的,而萬(wàn)華只有這一個(gè)。”其實(shí),經(jīng)過(guò)半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬(wàn)華開(kāi)始各個(gè)擊破,逐漸獲得對(duì)方管理層及部分股東的支持。最終,雙方簽訂了協(xié)議性的重組方案。事后, Permira公司認(rèn)為自己最大的失誤是低估了中國(guó)的萬(wàn)華。
跨國(guó)并購(gòu)成功案例篇3
美國(guó)強(qiáng)生公司成立于1887年，是世界上規(guī)模較大的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費(fèi)者護(hù)理產(chǎn)品公司之一。強(qiáng)生消費(fèi)品部目前在中國(guó)擁有嬰兒護(hù)理產(chǎn)品系列、化妝品業(yè)務(wù)等。強(qiáng)生于1985年在中國(guó)建立第一家合資企業(yè)，目前在中國(guó)的護(hù)膚品牌包括強(qiáng)生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。
大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業(yè)而設(shè)立的國(guó)有福利企業(yè)，始建于1958年，1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)化妝品。1997年開(kāi)始，以“價(jià)格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國(guó)內(nèi)日化市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)比，連續(xù)八年奪得國(guó)內(nèi)護(hù)膚類產(chǎn)品的銷(xiāo)售冠軍。2003年在護(hù)膚品行業(yè)中大寶的市場(chǎng)份額是17.79%，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
2008年，強(qiáng)生憑23億資金購(gòu)買(mǎi)了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權(quán)，強(qiáng)生與大寶二者同屬化妝品系列。此次并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先，大寶品牌的知名度和美譽(yù)度都相當(dāng)不錯(cuò)。也就是說(shuō)，強(qiáng)生買(mǎi)了一個(gè)“會(huì)賺錢(qián)的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產(chǎn)品定位低端，在二三級(jí)以及農(nóng)村市場(chǎng)擁有良好口碑，強(qiáng)生主要產(chǎn)品定位中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補(bǔ)融合。借道大寶，強(qiáng)生可以更迅速、更有效地開(kāi)拓中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)。第三，大寶的終端資源相當(dāng)豐富，它在全國(guó)擁有350 個(gè)商場(chǎng)專柜和3000 多個(gè)超市專柜。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續(xù)沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強(qiáng)生旗下其他品牌與產(chǎn)品，都是一筆巨大的市場(chǎng)財(cái)富。第四，因?yàn)閺?qiáng)生是全資收購(gòu)大寶，擁有了對(duì)于大寶品牌及其他資源的絕對(duì)支配權(quán)，也就從根本上避免了各種可能的問(wèn)題糾紛。第五，品牌整合至關(guān)重要，大寶品牌將繼續(xù)被保留。第六，人力資源整合方面，強(qiáng)生和大寶已經(jīng)在員工安置問(wèn)題上達(dá)成了協(xié)議。強(qiáng)生已經(jīng)承諾幾年內(nèi)不會(huì)辭退大寶現(xiàn)有人員，并且拿出?？罱鉀Q殘疾員工的生活問(wèn)題。”
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