沒有以ERP為核心的信息化，談不上聯(lián)想今天真正意義上的市場化，也談不上整個客戶的滿意度，談不上我們的低成本、高效率，因此ERP確實已經(jīng)構筑成為今天的神州數(shù)碼和聯(lián)想的一個核心競爭力之一。以下是學習啦小編為大家整理的關于聯(lián)想集團erp成功案例分析，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　聯(lián)想集團erp成功案例分析篇1

　　2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend(傳奇)。

　　面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與 驕傲。聯(lián)想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：“ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺”。

　　聯(lián)想項目實施背景介紹：

　　聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。

　　另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務范圍也相當廣泛，從計算機/網(wǎng)絡產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務，需要有與之相當?shù)募夹g實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內部規(guī)范化管理。而企業(yè)內部當時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。

　　在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。

　　聯(lián)想項目實施過程回顧：

　　聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務流程進行循 序改進的方式進行。先利SAP

　　R/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內部過去分散的業(yè)務處理集成起來;再在集成的基礎上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結合企業(yè)與業(yè)務變化的情況，做進一步的調整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。

　　項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實 施過程中伴隨BPR的工作內容。

　　基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設計、配置、測試核心系統(tǒng)，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務實施FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預計在13–14個月內完成上述工作。

　　n案例分析

　　聯(lián)想為什么要實施ERP

　　1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持

　　聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。

　　2、信息化能加強管理和控制

　　聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。

　　3、信息化能杜絕客觀上的“造假”

　　全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?

　　4、信息化帶來真正的市場化

　　聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉變?yōu)橛脩?ldquo;拉”，根據(jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。

　　聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案

　　實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務為核心，根據(jù)企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內，需不斷添加新模塊。

　　問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。

　　ERP對實現(xiàn)全球范圍內的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。

　　但是，實施ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內在管理素質有關。

　　解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標—進入世界500強;實行“一把手工程”;業(yè)務部門主導;強化培訓;形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

　　問題2：選擇何種方式實施ERP

　　實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。

　　解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。

　　聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務。

　　SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務解決方案供應商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內擁有為眾多行業(yè)服務的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。

　　問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。

　　危機一：聯(lián)想內部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業(yè)務部門沒有介入。由技術部門推動業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。

　　解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責;2、業(yè)務部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，在技術項目組的全面支持下把業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉移”。

　　問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內部管理模式改變很大。

　　SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多

　　優(yōu)秀的管理流程。

　　SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務特點。

　　解決方案1

　　強化溝通;2.創(chuàng)造性解決實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務模式，例如代理商政策;二是業(yè)務調整，例如財務部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。

　　n實施效果

　　衡量ERP成功實施的標準¡ª把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結合起來，以達到資源利用的協(xié)調;通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。

　　按照這個標準可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。

　　據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結賬天數(shù)由20天降到1天,

　　加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。

　　今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。

　　達到的目標

　　在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性;

　　在第二個層面上:梳理了業(yè)務運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。

　　實施成功的關鍵

　　1.聯(lián)想集團高層領導的重視。

　　2.戰(zhàn)略目標的制定與調整也是項目成功實施的關鍵。

　　3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。

　　4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。

　　5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。

　　n案例總結

　　管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵

　　管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉成本，加快資金周轉，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。

　　1、使財務管理真正成為企業(yè)管理的核心

　　信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金周轉次數(shù)提高50-200%;庫存盤點誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達90-98%;成本下降7-12%;采購費用降低5%左右;利潤增加5-10%等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。

　　2、推動服務創(chuàng)新，提高客戶滿意度

　　通過構建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務的滿意度。

　　3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化

　　通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡交流平臺，增強員工凝聚力。

　　4、提升風險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力

　　信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結構和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。

　　聯(lián)想集團erp成功案例分析篇2

　　8月15日北京報道：經(jīng)歷了長達20個月的日夜加班后，聯(lián)想集團終于能在今天正式宣布：國內最大的、也是國內IT界第一例ERP項目在聯(lián)想實施成功。

　　今天聯(lián)想上下表現(xiàn)得很激動，據(jù)ERP項目的系統(tǒng)軟件提供商SAP公司和咨詢顧問德勤公司評價，ERP實施難度非常之大，成功率在國際上也不到20%。

　　聯(lián)想集團副總裁李勤說，聯(lián)想ERP成功的標志是：采購周期縮短、庫存轉換加快、財務指標向好。實施ERP后，聯(lián)想財務結算日從20天降到了1天;加班人次從70降到了7;出報表由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么聯(lián)想全球業(yè)務出報表的時間也只需6天。具體表現(xiàn)：一是實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性;二是梳理了業(yè)務運作的主流程，部分得以優(yōu)化。

　　據(jù)介紹，由于中國企業(yè)與市場經(jīng)濟長期脫節(jié)，企業(yè)運作的規(guī)范化、國際化先天不足，而ERP對應的是最先進的管理思想和技術手段，這就使國內企業(yè)接受起來十分困難，實施難度也就更大，因此，當1998年11月9日聯(lián)想宣布要上ERP項目時，很多業(yè)內人士根本不相信聯(lián)想能成功。

　　今年1月5日，聯(lián)想ERP正式上線并行;2月14日，新系統(tǒng)獨立運行;5月8日，ERP再造成功。(記者王秀)

　　從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯(lián)想經(jīng)歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規(guī)律，勝利地拿下了這場"攻堅戰(zhàn)"。但是聯(lián)想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯(lián)想走過的，經(jīng)歷過的拿出來與大家分享。

　　1。真正的"一把手工程"

　　在聯(lián)想ERP推進的過程中，前期高層領導并沒有真正意識到自己與項目推進的關系，以為工作由下面一個部門推進就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至"發(fā)發(fā)火"也就夠了。而事實上，對于聯(lián)想這樣一個以業(yè)務為導向的公司，單一考核指標體系推行多年，當業(yè)務與管理項目發(fā)生沖突時，靠輕描淡寫或是"發(fā)火"不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。 一把手工程的落實取決于認識過程。 ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態(tài)度，"要人給人，要錢給錢"。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標，實施難度，誰是實施主體，需要什么資源等認識上的逐步清晰化，具體化，落實在了從何角度，怎樣入手，如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領導深入到項目的細節(jié)，既不現(xiàn)實也不科學。領導的深度介入應選擇在項目進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，以利用絕對權威來調動和協(xié)調公司各方面力量推動項目的實施。 ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執(zhí)委會所有成員及子公司主要領導參加的執(zhí)委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。

　　一把手工程要有切實有效的落實機制。在ERP項目實施的前期和后期，推進力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認識加深外，切實有效的落實機制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務負責人的具體工作中;二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項日的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來;三是通過一把手的絕對權威，監(jiān)督各塊業(yè)務的投入，確保了業(yè)務的積極有效參與，以及協(xié)調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。 "一把手工程"具體可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責任;二是項目組每一位負責人都有責任;三是領導主持實施的全過程。

　　2。業(yè)務部門主導

　　把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區(qū)。事實證明，信息系統(tǒng)的建設要結合公司業(yè)務發(fā)展需求做出前瞻性規(guī)劃，應是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業(yè)務流程重組，IT是必要的手段，因為業(yè)務流程必須要用信息流來統(tǒng)一規(guī)劃和傳遞;但是IT人員無法決策流程的規(guī)范和優(yōu)化是否適合業(yè)務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業(yè)務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業(yè)務，有決策能力，且有權威性的業(yè)務骨干積極參與。 各方面對項目實施規(guī)律的認識程度不同，尤其是公司高層和業(yè)務人員對實施規(guī)律的認識需要一個過程，導致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導，業(yè)務人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進行的以業(yè)務人員為主導的重大調整成為了整個項目推進過程中關鍵的轉折點，業(yè)務部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。業(yè)務部門是信息系統(tǒng)的最終使用者，要與IT部門作為一個有機的整體來推進項目，而且業(yè)務部門更應成為項目的主導者。

　　3。培訓，培訓，再培訓

　　知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。在ERP系統(tǒng)實施之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術語，比如SAP的R/3系統(tǒng)中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務部門要理解利潤中心與責任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統(tǒng)意義的工廠是不一樣的，不只是有生產(chǎn)，制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復雜，只要有銷售，存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術語如果不懂的話，那么系統(tǒng)的應用就很困難了。之所以像SAP，SIEBEL等公司的系統(tǒng)軟件能支持這么多家企業(yè)的運作，就是它把很多企業(yè)運作的東西抽象出來了，然后再結合企業(yè)的具體情況具體化，個性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統(tǒng)的，但他不懂你的業(yè)務，聯(lián)想必須將系統(tǒng)的語言轉化過來，講給業(yè)務人員聽，才能把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。另外系統(tǒng)大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個人操作，他也不清楚如何操作，什么時候操作，什么權限操作，這還是不行的。

　　4。"有話好好說"

　　ERP項目組曾有這樣一副對聯(lián):不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是"有話好好說"。聯(lián)想ERP實施是對項目組成員的精神，意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。 這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯(lián)想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎上，加入聯(lián)想的"管理三要素"的核心思想，形成了聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。

　　(1)搭班子。主要是確定項目組關鍵崗位的人選。首先是項目總監(jiān)。他必須是項目實施各方都能接受的權威領導，能有效推動各方面力量;能夠做到對項目意義有深刻的認識;能主動把握項目進展，關鍵問題和重大轉折;能主動投入足夠的精力。項目總監(jiān)不一定非要具備專業(yè)素質和相關知識，但一定能制約項目實施的主體;二是項目經(jīng)理的人選，項目經(jīng)理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德，才都有更高的要求。大型管理項目是需要跨部門推進的復雜項目，要處理管理與業(yè)務的沖突，必須有極強的大局觀，奉獻精神及責任感。一把手是否公正，是否具有大局意識及胸懷，是領導隊伍推進此類大型項日的先決條件;三是大型管理項目還應有項目經(jīng)理助理和各專業(yè)組組長，他們同項目經(jīng)理組成項目實施隊伍的領導班子，班子成員各有分工，側重，但也是一個層次分明，功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實推進程序，這樣通過機制有效規(guī)范和保障了班子做事方式。

　　(2)定戰(zhàn)略。制定ERP項目的戰(zhàn)略目標時必須從公司的現(xiàn)實需要出發(fā)?，F(xiàn)實需要是項目成功最重要的源動力。沒有現(xiàn)實需要只有長遠需要，項目的推進力度會大打折扣，當然也要同公司長遠的目標相結合。聯(lián)想實施ERP與公司未來的體制，進入500強的戰(zhàn)略目標有直接關系。事業(yè)部體制要求業(yè)務上規(guī)范統(tǒng)一，決策及時高效，這就需要公司具有強人的管理基礎和信息平臺。聯(lián)想ERP項目實施目標與公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標保持了一致性。最為關鍵的是，ERP項目目標與公司長遠戰(zhàn)略目標之間有操作層面的清晰聯(lián)系。另外，制定戰(zhàn)略目標必須堅持現(xiàn)實可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調集資源迅速組成一支可塑造的隊伍;其次是公司已有的管理基礎能否經(jīng)受大型管理項目實施和管理變革的考驗;再次是公司的業(yè)務在多大程度上能承受項目造成的沖擊，在財務上能否支撐。在制定戰(zhàn)略目標時最后要考慮的是制定目標要分層次，分階段。

　　(3)帶隊伍。在班子成員確定，戰(zhàn)略目標明確基礎上，關鍵是考慮如何帶領這支實施隊伍將ERP項目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發(fā)揮每一個人的特長;注重培訓和培養(yǎng);激勵是員工成長的加速器;形成良好的溝通方式和交流氛圍。

　　5。"十二分"的數(shù)據(jù)

　　對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述:三分技術，七分管理，十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的規(guī)范化和標準化是應用系統(tǒng)成功上線的前提。ERP系統(tǒng)是我們上的第一個大型系統(tǒng)，包含很多數(shù)據(jù)，有幾十萬種靜態(tài)數(shù)據(jù)，幾萬種動態(tài)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息，舉個例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字，聯(lián)系方式，稅務賬號，交貨地址，代理協(xié)議的編號等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應商的信息，員工的信息等等。否則財務如何報銷 到庫房你怎么能領東西 這些相對來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個選項，聯(lián)想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項很少，只有十幾個，財務核算時候要找數(shù)據(jù)，銷售的時候要找數(shù)據(jù)，這就是BOM，即物料清單。動態(tài)數(shù)據(jù)就是你的訂單，在各個業(yè)務進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應收賬，應付賬有哪些等等，如果這些不在事前準確地處理好，即使你的系統(tǒng)再好，也不可能起到真正的作用，所以數(shù)據(jù)工作非常關鍵。

　　6。梳理，優(yōu)化，變革

　　聯(lián)想通過ERP項目的實施認識到，業(yè)務流程重組是對管理基礎的變革，是企業(yè)需要長期不懈進行的工作。要做好業(yè)務流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不可能的。當現(xiàn)有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成。

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