品牌成功案例3個
品牌是給擁有者帶來溢價、產(chǎn)生增值的一種無形的資產(chǎn)，他的載體是用以和其他競爭者的產(chǎn)品或勞務(wù)相區(qū)分的名稱、象征、記號、術(shù)語或者設(shè)計及其組合，增值的源泉來自于消費者心智中形成的關(guān)于其載體的印象。對于一個公司或者企業(yè)來說，打造良好的品牌是非常重要的。以下是學(xué)習(xí)啦小編分享給大家的關(guān)于品牌成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
品牌成功案例1：烏江榨菜
007年，烏江榨菜、祐康食品、雨潤成功完成品牌升級。一躍成為全國名牌，成就其行業(yè)領(lǐng)先地位，用事實證明，小品類也能做大品牌 。2007年，紅罐王老吉銷售額由2002年的l.8億提升到超過40億，僅用不到5年時間。紅罐王老吉成為企業(yè)高速發(fā)展的典范，其品牌建設(shè)策略也被津津樂道，成為一個能帶來效益的研究課題。
是什么成就了它們今日的輝煌?
敢為人先的氣魄，是它們與生俱來的優(yōu)良血統(tǒng);對媒介的正確把握和使用，是它們贏得勝利的關(guān)鍵。
烏江：小產(chǎn)品要做大品牌
榨菜是我們餐桌上最為常見但也最易被忽視的佐餐食品，消費者在選擇榨菜時往往比較隨意、不太重視品牌，而整個行業(yè)在品牌的塑造方面也相對比較弱。但是，烏江涪陵榨菜集團(tuán)不甘已有的成績，在產(chǎn)品質(zhì)量和品牌塑造上精益求精，在業(yè)內(nèi)率先投放中國最高端媒體，開啟了榨菜行業(yè)的新紀(jì)元。
烏江涪陵榨菜成立于1988年，公司成立之后，烏江榨菜產(chǎn)品陸續(xù)覆蓋全國各地。進(jìn)入2000年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會環(huán)境發(fā)生變化，市場競爭更加激烈、多變。為了在新的市場競爭形勢下，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位，擴(kuò)大市場份額，烏江一方面開始走管理標(biāo)準(zhǔn)化道路，在企業(yè)內(nèi)外部、產(chǎn)業(yè)鏈上下游實行標(biāo)準(zhǔn)化管理;同時，烏江集團(tuán)率先在業(yè)內(nèi)提出要靠打造品牌，提高產(chǎn)品價值和競爭力，巧妙運用文化營銷、明星營銷與搶占高端媒體資源三大營銷策略，加強(qiáng)品牌建設(shè)。特別是在搶占高端媒體資源方面，2005年烏江開始投放央視，2007年更是大手筆投放中國最頂尖廣告時段——央視招標(biāo)段，為烏江的品牌傳播起到了巨大的推動作用。烏江品牌迅速崛起，飄香華夏。
創(chuàng)造差異化營銷概念——三榨
榨菜是人們再熟悉不過的食品，但由于多年行業(yè)的低水平發(fā)展，導(dǎo)致了這種產(chǎn)品價值感較低，在市場上的價格相比較于其他品類的醬腌菜如辣椒制品、豆豉制品等也屬于偏低水平。榨菜生產(chǎn)企業(yè)盈利能力差，利潤率普遍低下，缺少營銷和推廣費用，這又使行業(yè)環(huán)境更加惡化，形成惡性循環(huán)。
如何提升品類的價值感，實現(xiàn)品類升級，哪個品牌最先解決了這個問題，這個品牌也就最有可能成為行業(yè)的領(lǐng)袖品牌。烏江品牌需要占領(lǐng)榨菜品類的核心資源，那么，什么資源是需要去占領(lǐng)并控制的(7烏江人做了深入的市場調(diào)研。調(diào)研結(jié)果顯示，消費者在選擇榨菜時最關(guān)注的因素是“鮮”和“脆”，這也是他們評價榨菜好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)。而實現(xiàn)“鮮”和“脆”的方法就是榨菜最有特色的工藝——榨菜。
控制榨菜的核心工藝，也就是控制了品類的核心資源。實際上烏江榨菜在生產(chǎn)的過程中經(jīng)過了三次的清洗，三次的腌榨，但消費者并沒有任何認(rèn)知，這是很好的資源。依據(jù)生產(chǎn)過程，烏江進(jìn)行機(jī)理包裝：三清三洗，三腌三榨，并把產(chǎn)品名定為“三榨”，繼承了榨菜的優(yōu)質(zhì)資源，又區(qū)別于普通的榨菜，擺脫了消費者對榨菜低價值的認(rèn)知，取得了定價的主動權(quán)。通過對價格的調(diào)整，現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤率大大高于原有的老產(chǎn)品，企業(yè)盈利能力加強(qiáng)，也推動了整個行業(yè)水平的提升。
借力強(qiáng)勢媒體，小產(chǎn)品要做大品牌
榨菜作為快速消費品，業(yè)內(nèi)競爭非常激烈，市場上無時不刻不上演著價格大戰(zhàn)，在不斷惡性競爭之中，行業(yè)利潤越來越薄，產(chǎn)業(yè)品質(zhì)也每況愈下。面對榨菜行業(yè)的困境，要做大榨菜市場，就不能在走低價惡性競爭的老路。為此，烏江集團(tuán)率先在業(yè)內(nèi)提出要靠打造品牌，提高產(chǎn)品價值和競爭力。
思路確定后，烏江開始大力實施品牌戰(zhàn)略。雖然已經(jīng)是行業(yè)中的領(lǐng)軍者，但目前飛中國腌醬菜市場依然表現(xiàn)為混亂、品牌分散，想要建立一種“榨菜=烏江”的高關(guān)聯(lián)性、高提及度、高識別度，達(dá)到讓其它品牌榨菜只能望其項背的高度，只能在品牌戰(zhàn)略有更多的突破。基于此，通過專家論證、內(nèi)部研討，烏江高層做出大膽決策，決定占領(lǐng)傳播制高點，與“中國最有號召力的聲音”——中央電視臺聯(lián)手，選擇央視最強(qiáng)勢資源一套《新聞聯(lián)播》后到《天氣預(yù)報》前的黃金招標(biāo)段投放廣告。
作為一家在行業(yè)內(nèi)率先打造品牌的企業(yè)，渠道實力是關(guān)鍵支撐，也是真正決定企業(yè)成敗的“勝負(fù)手”。營銷意義上的渠道實力強(qiáng)化，表現(xiàn)在以下三個主要層面：
一、渠道量的增長。表現(xiàn)為經(jīng)銷商數(shù)量的顯著增長;二、渠道質(zhì)的增長。表現(xiàn)為大經(jīng)銷商的加入和每個經(jīng)銷商的進(jìn)貨量的顯著增長;三、渠道信心的增長。表現(xiàn)為經(jīng)銷商經(jīng)營投入的顯著增長。而在國家級媒體投放廣告，正是企業(yè)在全國市場迅速強(qiáng)化渠道實力的殺手級應(yīng)用。作為中國最具影響力的媒體，CCTV廣告擁有幾個天然的標(biāo)簽：實力、品質(zhì)、誠信、活力。而這些優(yōu)良的媒體素質(zhì)，能幫助企業(yè)快速贏得經(jīng)銷商的擁護(hù)。
5、6月份，以及隨后的7、8月，烏江在CCTV制造出了強(qiáng)大的傳播聲量。烏江榨菜站在央視最高端位置，在消費者內(nèi)心形成了最具震撼力的聲音;給經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商營造了值得信賴的認(rèn)同感;同時給后來者一種難以逾越的高度，造成品牌屏障，進(jìn)一步鞏固了烏江在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)位置。
品牌成功案例2：阿迪達(dá)斯
這顆冉冉升起的業(yè)界名星，2014年營收一舉超過了德國老大哥阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的第二大運動品牌，阿迪達(dá)斯也是第一次被擠到了第三名的位置，美國總統(tǒng)奧巴馬都為它買單，沒錯，就是1996年創(chuàng)立的美國品牌Under Armour(安德瑪)，以專業(yè)緊身衣領(lǐng)域起家到全方位發(fā)展運動裝備，創(chuàng)辦者是前馬里蘭橄欖球明星Kevin Plank(凱文•普朗克)。
當(dāng)時，23歲的Kevin Plank作為橄欖球明星被每次運動時渾身浸濕的汗液弄得很不舒服，他希望有一款衣服能解決這個困擾，即使在最炎熱的天氣運動也能一直保持清爽干燥。
何不自己就來做這個改變衣服的人呢!于是他決定自主創(chuàng)業(yè)，注冊公司并開發(fā)了一款命名為HeatGear的T恤。他利用吸汗滌綸紗線為材料，比如滌綸Coolmax通過四管道纖維迅速將汗水和濕氣導(dǎo)離皮膚表面，并向四面八方分散，讓汗水揮發(fā)的更快，這樣，即使流汗皮膚表面和服裝也能保持干爽舒適。這種易干面料不但輕軟，且容易洗滌，洗后也不會變形。
初創(chuàng)公司都沒有太多錢，這家公司也一樣，公司地址是在他外祖母的地下車庫里。
安德瑪就這樣誕生在地下車庫，直到1998年才搬到巴爾的摩。
一開始安德瑪也并不是一帆風(fēng)順，1996年全年的銷售額也只有17000美金，這并不是普通衣服，從一誕生就注定了小眾。而如今年輕的安德瑪全球共擁有13500名員工，利潤近40億美元。那么，它究竟是如何步步為營，逼宮耐克，狠踹阿迪，成為運動品牌老二的?
精準(zhǔn)定位 堅持專業(yè)
銷售額上不去怎么辦呢?那就垂直對口專業(yè)運動人員，美國是個熱衷于體育運動的國家，這樣一算，市場還是很大的。
吸汗緊身衣和普通運動服飾最大的不同就是吸汗，抓住這個特性，Kevin Plank說服了兩支在炎熱氣候城市的大學(xué)足球隊購買他的裝備：喬治亞理工(在潮濕炎熱的亞特蘭大)以及亞利桑拿州大(在沙漠附近的鳳凰城區(qū))，隨后NFL球隊亞特蘭大獵鷹也穿上了這個牌子的裝備。而后，選擇安德瑪裝備的球隊數(shù)量不斷增加，而這其中包括了大半NCAA Division 1-A的足球隊。
安德瑪把握住了耐克以及阿迪達(dá)斯這些行業(yè)巨頭“忽視的市場”，在高性能緊身衣領(lǐng)域，越做越專，研發(fā)一片衣料一般都要耗費18個月，同時，公司也開始擴(kuò)寬領(lǐng)域，與關(guān)鍵零售合作伙伴以及職業(yè)體育聯(lián)盟形成緊密的合作關(guān)系，也開始為其他運動設(shè)計制造裝備，籃球、橄欖球、網(wǎng)球、高爾夫、馬拉松...
在“準(zhǔn)確的定位(Positioning)、專業(yè)(Profession)、堅持(Persistence)”“3P”精神的推動下，逆襲之路也隨之展開。
大片植入 名將代言
從一開始，安德瑪就一直注意在廣告與營銷的有效結(jié)合，并為之不惜重金投入。他們的廣告投放方式多樣，電影、電視、球隊服裝、贊助各種比賽等等，廣告植入無所不在。
在漫威旗下的《美國隊長2》和《復(fù)仇者聯(lián)盟2》中，我們都能看見身著安德瑪?shù)某売⑿壅仁澜绲纳碛?。全球票房最高的《速度與激情》系列也有它的出場。
多樣化的代言人是安德瑪?shù)牧硪粋€全球化戰(zhàn)略，簽約全球頂尖運動明星，這些專業(yè)健將保駕護(hù)航使得安德瑪名利雙收。
如果你是一個NBA的粉絲，無論你是不是金州勇士隊的球迷，你都會為斯蒂芬·庫里目前的表現(xiàn)所瘋狂。2014-15賽季NBA，勇士在庫里的帶領(lǐng)下奪得總冠軍，讓聯(lián)盟刮起了勇士風(fēng)暴，而庫里本人也邁進(jìn)了頂級球星的行列，作為安德瑪?shù)男蜗蟠匀?，這也讓安德瑪?shù)幕@球鞋銷量猛增，僅僅在勇士征戰(zhàn)季后賽的第二季度里，籃球市場銷售額就飆升了754%，而整個上半年，它的這一指標(biāo)就比2014年同期翻了4倍。
雙方簽訂的新合同將持續(xù)到2024年，為此，庫里在公開聲明中說道：“從第一天起Under
Armour就給了我家的感覺，在合作的前兩年，場內(nèi)外我們都取得了很多成就。我很期待，在我接下來的職業(yè)生涯以及退役后，繼續(xù)作為這個公司和品牌故事的一部分。”
2014年安德瑪“攪局”耐克與NBA球星凱文·杜蘭特之間的“聯(lián)姻”，開出10年3.2億的報價合同，迫使耐克從最初的2億美元提價至3.5億美元才最終留住這位NBA常規(guī)賽最有價值的球星。同樣安德瑪也從Adidas手中搶走“穆雷”這位英國一哥在完成了和阿迪達(dá)斯的五年合約后，雙方分道揚鑣，從2015年開始，穆雷和安德瑪簽下一份四年1500萬英鎊的合約，這也是安德瑪簽下的首位網(wǎng)球運動員。
2015年初安德瑪又與高爾夫球手喬丹·斯皮思續(xù)簽了一份長達(dá)十年的合約。這一舉動也似乎賜予了斯皮思某種神奇的力量，讓他在年度前兩個大滿貫美國名人賽和美國公開賽上接連捧杯。他也成為1922年以來最年輕的兩個高爾夫大滿貫冠軍獲得者。雖然在英國公開賽和PGA錦標(biāo)賽上分別只獲得了第四和亞軍，但是仍無法掩蓋斯皮思這一年的星光閃耀。為斯皮思打造的限量版高爾夫球鞋在美國名人賽開打之前就搶購一空。
女性市場一直是耐克、阿迪達(dá)斯近兩年發(fā)力的重點，作為后來者，安德瑪也逐漸注意到這塊市場的重要性。2015年4月，安德瑪正式宣布進(jìn)軍女性服裝市場，向兩位前輩發(fā)起正面攻擊。代言團(tuán)隊也是星光璀璨，包括著名超模吉賽爾·邦辰、滑雪名將林賽·沃恩、足球運動員凱莉·奧哈拉、沖浪運動員布里安娜·科普以及芭蕾舞蹈家米斯蒂·科普蘭。
門店復(fù)制 海外擴(kuò)張
安德瑪顯然意識到局限于美國市場不利于品牌發(fā)展，想要登上行業(yè)老二位置海外擴(kuò)張是必然的。
2011年左右，安德瑪開始進(jìn)入英國、中國、日本等海外市場。
而進(jìn)軍中國市場則是任何一個品牌謀求全球發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。
零售品牌的最大彈性在于可以不斷的復(fù)制，從2011年在中國的第一家門店開業(yè)，到目前已有68家。線上商店也發(fā)展迅猛。
在全球營收快速增長的情況下，安德瑪深刻感受到中國這塊市場的潛力。2015年9月，品牌就曾在中國市場有大動作，庫里隨美國品牌來到北京、上海和重慶，開啟為期3天的中國行。期間，庫里助陣上海旗艦店的開業(yè)儀式，這是該品牌全球第二大規(guī)模的旗艦店，標(biāo)志著安德瑪在中國運動零售市場實現(xiàn)了一個重要里程碑，展現(xiàn)出對于發(fā)展中國市場的決心。
玩轉(zhuǎn)科技 提升逼格
相比安德瑪被人們單純認(rèn)為是運動服飾品牌，Kevin Plank更愿意稱其為一個科技公司。
在安德瑪公司內(nèi)的創(chuàng)新實驗室內(nèi)，產(chǎn)品和創(chuàng)新總裁Kevin Haley帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行生化研究、設(shè)計、工程研究，開發(fā)鞋履和服裝概念;氣候室創(chuàng)造不同的運動場景，設(shè)有拉伸和壓縮材料、步態(tài)分析系統(tǒng)、干洗系統(tǒng)、3D打印機(jī)和激光切割機(jī)等。
2013年11月，安德瑪花1.5億美元收購了運動鍛煉追蹤應(yīng)用Map My Fitness，Kevin
Plank對安德瑪進(jìn)行了持續(xù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)化，接著又分別花費4.75億美元和8500萬美元收購了熱量計數(shù)應(yīng)用MyFitnessPal和歐洲健身應(yīng)用Endomondo。這樣一來，安德瑪突然不僅擁有全球最大的數(shù)字化健身社區(qū)，還有數(shù)百名工程師和大量用戶數(shù)據(jù)。并可通過1.5億人的意見獲得設(shè)計靈感，這些人已經(jīng)下載了健身APP，絕對是公司的目標(biāo)消費者。
7.1億美元投資數(shù)字運動健康移動社區(qū)，實現(xiàn)彎道超車，意在取代耐克成為運動品牌的老大。
此外，安德瑪還和美國軍方合作，為士兵提供高科技的速干衣。為NASA和美國軍方特種部隊制造可以測定呼吸、心率、皮膚溫度以及加速度等數(shù)據(jù)的工具—E39。與HTC合作研發(fā)的智能設(shè)備UA HealthBox健身套裝，其中包括體脂稱、心率帶和智能手環(huán)。
2015年，公司新發(fā)布了“聯(lián)動健身”產(chǎn)品組合，包括智能鞋類、體重計、心率測聽器、耳機(jī)和Fitbit(FIT)風(fēng)格的健身追蹤器。
福布斯發(fā)文稱安德瑪已經(jīng)成為硅谷新的“威脅”。
結(jié)語
如今，在高性能緊身運動服市場，安德瑪以75%的市場占有率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離耐克和阿迪達(dá)斯;在包含運動鞋的專業(yè)體育用品市場，安德瑪占比31%，僅次于占比36%的耐克;同時，銷售額和利潤上升幅度很快，股價表現(xiàn)甚至超過耐克。
雖當(dāng)前耐克霸主地位仍無法撼動，但這樣一位勢頭強(qiáng)勁的新生后輩實在不可輕視，豺狼已然亮出了它的利齒。
品牌成功案例3：必勝客
必勝客歡樂餐廳連鎖加盟門店在中國達(dá)到了300多家，遍布80多個城市?？梢哉f，必勝客獲得了很大的成功。它成功的奧秘是什么呢?
1、目標(biāo)消費群的定位差異化
必勝客初進(jìn)中國市場時，面臨著與肯德基、麥當(dāng)勞兩大快餐巨頭，他們都屬于快餐類市場，而必勝客的主打產(chǎn)品批薩在國外也只屬于中低消費的食品，究竟選擇怎么樣的人群作為必勝客的主力消費人群呢?
必勝客規(guī)避了肯德基、麥當(dāng)勞的主力消費人群——兒童及年輕消費人群，而把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了中青年白領(lǐng)這一具有很強(qiáng)購買力的消費人群。這樣的定位，讓必勝客避開了與肯德基、麥當(dāng)勞的直面競爭，也將自己的品牌提升到一個“開心聚會，分享快樂”的高級版本，直接和其他快餐品牌作出區(qū)隔，成為一種小資生活的聚會場所，開創(chuàng)了屬于自己的一片藍(lán)海。
試想，如果必勝客的定位雷同于肯德基、麥當(dāng)勞，還能有今天這樣大的成功嗎?
2、充分滿足目標(biāo)消費群的需求
在確定以中青年白領(lǐng)為目標(biāo)消費群后，必勝客從就餐環(huán)境、菜品等方面很好的滿足了這一群體的消費需求。
就餐氛圍：與肯德基、麥當(dāng)勞顯得有些喧鬧的環(huán)境相比，必勝客的環(huán)境更加安靜、舒適，悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、柔和溫馨的燈光、舒緩的音樂，訓(xùn)練有素的服務(wù)人員等等，讓顧客體驗到了不一樣的就餐體驗;
菜品：披薩、意大利面、新鮮的自助沙拉等等菜品，通過精致的容器包裝，不但滿足了顧客的味，更是為就餐增添了很多的情趣，這也很好的滿足了白領(lǐng)人群的“小資”情調(diào)。
正是通過對品牌的差異化定位以及圍繞目標(biāo)消費群而提供的針對性服務(wù)，讓必勝客從競爭激烈的餐飲市場脫穎而出，最終成為全球最大的披薩餐飲加盟企業(yè)。
從必勝客成功打入中國市場，并取得如此大的成就來看，必勝客它之所以能夠如此的成功，就是因為它在自身的定位和風(fēng)險的規(guī)避，以及服務(wù)的質(zhì)量上做到了夠全，夠好，夠優(yōu)質(zhì)。所以，如果您也想讓您的餐飲加盟店發(fā)展得像必勝客這般的成功，那您就必須好好地思考一下，您的餐飲加盟店現(xiàn)在所處的是一個怎樣的位置，并有效地解決這個位置的不利因素。
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