導(dǎo)語：在擁有一個好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，可口可樂更重要的是擁有一個好團(tuán)隊，可口可樂團(tuán)隊的營銷能力是任何一個競爭對手無法比擬的。無論是前臺的銷售推進(jìn)，還是后臺的策劃支撐，可口可樂都達(dá)到了一種無人能出其右的高度。

　　可口可樂發(fā)展的如此成功,現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗?zāi)?總的來說,這些經(jīng)驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發(fā)展歷史中挑選并經(jīng)過時間檢驗的成功的管理經(jīng)驗。

　　1、出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會說話或者會飛,但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習(xí)慣了可口可樂的味道,就會覺得它非常好喝,就會使人們養(yǎng)成一種嗜好?？煽诳蓸房墒贡强子邪l(fā)癢的感覺,能解渴,還有一點咖啡因的效果。有些人認(rèn)為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。

　　2、要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹立起崇高的形象,并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認(rèn)為產(chǎn)品是世界一流的,他們正在為最優(yōu)秀的公司而工作。推銷員應(yīng)具有傳教士的本領(lǐng),而不應(yīng)是只拿工資的推銷員。本世紀(jì)二十年代,羅伯特·伍德魯夫召集所有的推銷人員,并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。第二天他又在新的服?wù)部門重新雇用了他們,但告誡說他們不再是推銷員,因為不必再宣傳可樂的優(yōu)點。他們是工作人員,其任務(wù)是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。

　　3、創(chuàng)造神秘感。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德,但有助于銷售。最近公司的一位主管承認(rèn),秘密配方對他們來說沒有多大意義,成功的真正秘訣在于這個產(chǎn)品的商標(biāo)在一個多世紀(jì)里所產(chǎn)生的影響,但配方的秘密,那出名的七種味道曾經(jīng)是吸引顧客的重要原因。

　　4、產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂的成本極低,還不到-美分?？煽诳蓸凡皇琴Y本密集型產(chǎn)品,生產(chǎn)起來也不困難,更不費勞力,雖然它的生產(chǎn)過程高度保密。

　　5、在產(chǎn)品到消費者手里之前,讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單,如果成本低,零售時就可大幅度加價?？煽诳蓸肪哂心苁谷速嵈箦X的特點,多年來,凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有,其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商,以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司,而且也樂于對可口可樂事業(yè)做出奉獻(xiàn)。

　　6、要讓人人都買得起。從1886年到本世紀(jì)五十年代,每瓶可樂的價格只有5美分,今天它在世界上也不是很貴。因此,第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期,可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟(jì)大蕭條和最近的不景氣時期,可口可樂的制造商們?nèi)载斣礉L滾。

　　7、產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及,使它無處不在,要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜·仲斯在1923年曾說過,"要讓人們無法回避可口可樂"。

　　8、推銷產(chǎn)品要精明。這一條聽起來很簡單,但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產(chǎn)品是決定成敗的關(guān)鍵。到1911年,阿瑟·卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望,使可口可樂成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標(biāo)志,其覆蓋面積達(dá)五百多萬平方英尺。到1913年,公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物,使人們在經(jīng)常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標(biāo)志,從而給人們留下極深的印象。據(jù)推銷員說,有位顧客經(jīng)常做惡夢,夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天,公司每年花費40多億美元在全球范圍內(nèi)推銷可口可樂時,出現(xiàn)這種現(xiàn)象也就沒有什么值得大驚小怪得了。

　　9、要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員:我們賣的是一種根本不存在的東西,他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開始時,可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用,聲稱它能振奮腦力勞動者的精神,能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦,能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克·羅賓遜很快意識到,把可口可樂當(dāng)成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客,而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。

　　10、歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不愿承認(rèn),但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的"可樂之戰(zhàn)"。兩個公司精明的銷售人員也都意識到,無論哪一個公司贏得了某一回合,通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。

　　11、合理利用名人效應(yīng)?？煽诳蓸饭疽婚_始就聘請名人做廣告,希望消費者會效仿棒球巨星泰·科博或女明星希爾達(dá)·克拉克。到三十年代,從克拉克·拜伯、凱端·格蘭特到簡·哈羅和瓊·克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期,從尼爾·迪芒德、萊斯利·高爾、瑞·查理斯到艾瑞沙·富蘭克林等歌星都認(rèn)為,喝了可口可樂會使一切變得更好。然而,過分依賴名人效應(yīng)也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品?？煽诳蓸吩谏虡I(yè)廣告上一直保持真正的明星地位,百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力,但并不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬·麥克斯和哈姆弗利·伯興特等人的形象做小品廣告,來解決這種棘手問題。

　　12、吸引普通人的欲望。從五十年代開始,可口可樂公司就制作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力,喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果,可口可樂公司在全球范圍內(nèi)贊助各種體育比賽,從相撲到足球,也贊助音樂會等。

　　13、吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽,那就獲得了長期的消費市常1894年,可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩,口里叫著:"我們要喝可口可樂。"1911年可口可樂公司遭到政府的起訴,其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后,公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂標(biāo)志的便箋簿和直尺等學(xué)習(xí)用具,也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。

　　14、要入鄉(xiāng)隨俗。如果想在全球范圍內(nèi)推銷產(chǎn)品,千萬不要把自己打扮成"丑陋的美國人"。本世紀(jì)二十年代,當(dāng)羅伯特·伍德魯夫主管全球發(fā)展戰(zhàn)略時,他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料,在法國成為法國人喜愛的飲料?？煽诳蓸饭九c當(dāng)?shù)刂饕髽I(yè)簽訂分裝合同,并通過由當(dāng)?shù)毓局圃炜ㄜ嚒⑵孔?、托盤、提供商標(biāo)等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產(chǎn)。公司出口的東西以及當(dāng)?shù)毓具M(jìn)口的唯一的東西是可口可樂濃縮液?？煽诳蓸饭緭?jù)此可自豪而準(zhǔn)確地指出它對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了多么大的貢獻(xiàn)。幾十年來,可口可樂公司在全球各地培養(yǎng)了一大批有頭腦、了解當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗的經(jīng)理,并謠言,公司在世界各地雇請了許多當(dāng)?shù)芈蓭煛?/p>

　　15、不要用保護(hù)性和消極的廣告。對百事可樂來說,比較廣告有一定的效果,但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當(dāng)可口可樂采取這種方法時都顯得非常愚蠢;其中包括為可口可樂中含有咖啡因進(jìn)行的正面解釋。

　　16、利用有影響的人物。不犯法并不意味著可以像天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特·伍德魯夫是位國內(nèi)有影響的人物,事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特·喬法和亞特蘭大市市長威廉姆·b·哈斯費益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起創(chuàng)造了懷特·德·艾森豪威爾總統(tǒng),甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕·沃斯丁也同樣把吉米·卡特推入白宮。盡管如此,不要要求政治家們?yōu)E用影響,只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國家利益即可,不需要特殊照顧。例如,可口可樂公司與卡特的密切關(guān)系所產(chǎn)生的影響,足以為推銷產(chǎn)品敲開大門。

　　17、要有耐心但要果斷?？煽诳蓸返臎Q策者們深知,總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。目前所銷售的國家達(dá)195個,因此實現(xiàn)其夙愿只是時間問題。戰(zhàn)爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難,但前途是光明的,他們將始終堅持努力,時刻準(zhǔn)備利用各種可能的機會。

　　18、信守戒律。羅伯特·伍德魯夫的指導(dǎo)思想一點也不復(fù)雜。據(jù)他的同事說,他一生中沒有讀完一本書,幾乎是文盲。他的聰明才智在于運籌帷幄,在于堅持一些最基本的真理。

　　19、靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不愿意改變現(xiàn)狀。阿瑟·卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不愿推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特·高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當(dāng)他決定生產(chǎn)減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當(dāng)他研制新配方遇到困難時，又靈活地采用了原來的配方，從而避免了一場災(zāi)難。伍德魯夫總愛說“世界屬于奮發(fā)進(jìn)取的人”。而高祖特卻說：“我們在緊張地活著”。

　　20、要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌,但總的來說,公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利,反而有損這個龐大的跨國公司聲譽,得不償失。

　　21、必要時擴大經(jīng)營。羅伯特·高祖特1981年任公司總裁后,立即擴大經(jīng)營范圍,買下了當(dāng)時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年,他把電影公司賣給了索尼公司,并獲得了可觀的利益,然后又一心撲在飲料事業(yè)上?？煽诳蓸饭镜墓善痹诎耸甏鲋?35%,并在九十年代初分割了兩次。

　　22、注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單,但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中,人們只注意市場份額,而不是市場利潤。高祖特發(fā)現(xiàn),這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣,因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。

　　23、要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分,但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說,"焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發(fā)揮其潛力。"伍德魯夫的"老板"一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人,因此,在他面前誰都會提心吊膽。

　　24、從公司內(nèi)部提拔管理人員?？煽诳蓸饭局凶詈玫墓芾砣藛T無一例外都是一步步提升上來的,其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的管理才能,公司建立了一個特殊訓(xùn)練車間,參加訓(xùn)練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背痛.每個廣告都要達(dá)到一定的目的。由于可口可樂是非常著名的商標(biāo),雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元,但著實幫了公司的大忙。當(dāng)公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時,重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前,這種可樂連續(xù)20多年一直在喪失市場,現(xiàn)在許多人認(rèn)為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個事件。唐·科夫承認(rèn)他們沒有這么聰明,但他們確實知道即使是消極的廣告,最終也能幫助信譽良好的產(chǎn)品增加銷售。

　　25、合理使用現(xiàn)金。1923年當(dāng)羅伯特.伍德魯夫接管公司時,公司的負(fù)債額使他大吃一驚,后來他很自豪地攢下了一大筆現(xiàn)金。結(jié)果,保守經(jīng)營使公司再也沒有出現(xiàn)過舉債經(jīng)營的危機,既使在里根當(dāng)政時期也是如此。在高祖特當(dāng)權(quán)期間,公司承擔(dān)了合理的債務(wù)。高祖特和財務(wù)奇才督·愛維斯特認(rèn)為,如果再投資能獲得較大利潤的話,適當(dāng)借債是有意義的。一種簡單的辦法是"重新購進(jìn)自己發(fā)行的股票,促進(jìn)股價進(jìn)一步上升。"

　　26、舉辦合資企業(yè)。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規(guī)舊律。自阿瑟·卡迪拉1899年放棄灌裝權(quán)利后,公司確認(rèn)其主要任務(wù)是生產(chǎn)糖漿。利潤較低的灌裝業(yè)卻發(fā)展起來了。公司雖擁有一些工廠,但主要作為輪流培訓(xùn)管理人員的訓(xùn)練基地,而不是搖錢樹。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為獨立的灌裝商更能發(fā)揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規(guī),因為擁有特許經(jīng)銷權(quán)的索利安諾家族把70%的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30%的經(jīng)銷權(quán),可口可樂公司就灌裝廠問題進(jìn)行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂·埃斯德爾采用傳統(tǒng)的刺激方式和營銷策略,其中包括類似軍事性的對抗,把百事可樂打敗了,使市場占有率翻了過來。從此,高祖特開始在世界各地進(jìn)行卓有成效的合資事項,主動出擊,與經(jīng)營狀況欠佳的灌裝廠聯(lián)合,把金錢注入縱向聯(lián)合的飲料體系。

　　27、放眼全球,始于足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據(jù)為己有,但它可能出自高祖特之口。不論出自何處,可口可樂公司顯示了其中的智慧,并用它指導(dǎo)經(jīng)營。例如在中國和印尼。

　　28.追求神奇的效果。七十年代初期,可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創(chuàng)造一種他稱之為:"神奇效果"的影響。他認(rèn)為公司應(yīng)帶頭保護(hù)環(huán)境,改善民族關(guān)系,建立模范移民計劃,生產(chǎn)營養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微,但公司目前仍在追求"神奇的效果",仍在做一些有意義的事情。在南非,公司為提高黑人生活條件設(shè)立了一千萬美元的"平等機會基金",同時,在美國的可口可樂基金會正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護(hù)等項目。