華為成功的管理之道
華為在管理之道這方面做的比較成功。想知道華為成功的管理之道是什么嗎?在華為近期的激勵導向和激勵原則匯報會上，任正非所談及的激勵員工三原則，確實值得大家仔細品讀。以下是學習啦小編為大家整理的關于華為成功的管理之道，希望能給大家?guī)韼椭?
華為成功的管理之道
一、非物質(zhì)激勵主要要管理好機會激勵、思想激勵。非物質(zhì)激勵應該是讓多數(shù)人變成先進，讓大家看到有機會，拼命去努力。
如果只有少數(shù)人先進，被孤立起來，其實他內(nèi)心是很恐懼的。我認為金牌獎比例還是太少，華為絕大多數(shù)人是先進人物和優(yōu)秀分子，愿意發(fā)錢就發(fā)錢，即使發(fā)個獎章也好。思想激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，否則將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。
二、要攻下戰(zhàn)略機會點，不僅靠物質(zhì)激勵，更重要是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。
未來信息社會到底是什么樣子，人們還沒有想象明白，我們也沒有想明白。當年我們提出“太平洋管道”，僅僅是在技術上領先了別人一步，獲得了戰(zhàn)略地位;在企業(yè)市場等其他方面，我們還沒有獲得戰(zhàn)略地位。ICT大數(shù)據(jù)一定有很多機會，我們一定要占據(jù)應該占據(jù)的重要機會。
現(xiàn)在我們攻不進“莫斯科大環(huán)”，僅靠提高獎金包沒有用，最重要因為沒有建立起系統(tǒng)思維結(jié)構(gòu)。所以，我讓大家看看諾曼底登陸，涉及三百萬盟軍渡過英吉利海峽，還要造港口等這么多系統(tǒng)工程，才體現(xiàn)戰(zhàn)略勝利。但是華為缺少思想家、戰(zhàn)略家，很多人都想去作戰(zhàn)，一手拿槍、一手拿鎬，猛打猛沖。我們梳理出戰(zhàn)略沙盤68個戰(zhàn)略機會點時，就發(fā)現(xiàn)缺少攻占戰(zhàn)略機會點的指揮官。因此戰(zhàn)略機會點拿不下來，其實跟我們的知識結(jié)構(gòu)、思維結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等沒有做戰(zhàn)略定位有關。華為要產(chǎn)生越來越多的大思維家、戰(zhàn)略家，今天若不培養(yǎng)，到大數(shù)據(jù)時，戰(zhàn)略機會點就可能會一個個丟掉。我們公司為什么缺少系統(tǒng)性思維?因為是從小的游擊戰(zhàn)打過來的，提拔的都是務實的人，沒有對務虛的人給予肯定，我們要轉(zhuǎn)換，慢慢從人力資源機制中也要形成培養(yǎng)戰(zhàn)略家、思想家的土壤。
三、落實獲取分享制，管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。
第一，薪酬激勵的對標分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。
在進行公司員工薪酬水平與社會水平對比時，高級干部要去掉股票分紅，基層員工要去掉加班工資，再作薪酬激勵的社會對比，這樣才能建立合理的薪酬激勵對標管理。員工的貨幣資本所得(指員工獲得虛擬受限股所帶來的收益)管理要考慮員工過去的勞動回報，在當時歷史條件下作出的貢獻，不能用今天來否定過去;而員工的人力資本所得(指員工獲得的工資性薪酬、年度獎金和TUP等累計的總收益)管理更多要看現(xiàn)實表現(xiàn)。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結(jié)構(gòu)，貨幣資本所得保持合理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰(zhàn)隊伍獲得大量的機會。
我們已初步確定了員工的激勵結(jié)構(gòu)分配系數(shù)，這個比例可以繼續(xù)摸索下去，這就是兩個大包的分享機制。具體到每個人的縱向分享機制，可以再來進一步研究。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅(qū)動公司長期健康發(fā)展。
讓拉車的比坐車的人拿得多，同時還要區(qū)分時間段，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。比如：中國遠洋船，船員上崗津貼稅后5萬多，下來待崗休息時的基本工資只有1800元。員工中凡是有從事第二職業(yè)、賭博行為的，道德遵從委員會一旦發(fā)現(xiàn)，就可以直接辭退、清退。
第二，金字塔不僅拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，把每一個角落的人都要關注到。
從事基礎性工作的員工應該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。在華為公司不要形成兩個對立的群體，所有人都要分享到公司未來收益，我們一定要把這兩方面都做好，才能形成新的戰(zhàn)斗力，萬眾一心。比如，司機在機場等客人，一旦客人晚點，就要在機場外等幾個小時，與其讓他坐在車里開著空調(diào)，為什么不能同意他們?nèi)タХ葟d喝杯咖啡、吃點東西，這樣汽油也節(jié)省了，他本人也有感覺。這種改善有利于鞏固我們的隊伍，也有利于優(yōu)秀員工拿高工資。
我們一定要拔高優(yōu)秀員工，但以前為了突出優(yōu)秀員工，總是采取把其他人員壓低的方式，這種思維方式也要轉(zhuǎn)變過來，優(yōu)秀員工要加大激勵力度，基層員工也要獲得社會可比的薪酬競爭力。
華為的管理會成功的原因分析:
任正非不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟上進而是人格上的獨立。
“向小米學營銷，向華為學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領先企業(yè)學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎么做的，更要學習他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對，我沒說向他們學戰(zhàn)略。很多人認為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。
管理的難點有三個：
第一是責任。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責任體系內(nèi)，并依據(jù)責任建立分權與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老板，他承擔著生死存亡的壓力;一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務分配給下級，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔責任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴肅的三級計劃和預算管理體系來完成責任的落實，然后發(fā)育基于責任的能力，評價基于責任的貢獻，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。
很多企業(yè)所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結(jié)果，責任是條件。責任到位了，指標自然成;責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結(jié)果的基礎。
我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預算上，或許是預算關乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關。而沒有嚴格的經(jīng)營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預算，從遠景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標任務和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當成經(jīng)營計劃了吧?如此這般，何來執(zhí)行力?
第二是協(xié)同。這個更難!錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說，管理有四化：標準化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
2001年，某國企領導人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個有一個主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實際上，他在做“造鐘人”，而不是“報時者”。
很多老板成了報時者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個又一個主意，然而一個絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事?2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對我很有觸動。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。
系統(tǒng)的基礎是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個打亂仗打得還不錯的華為帶到了組織化狀態(tài)，學會了流程化。從集成研發(fā)、集成供應鏈、集成財務等等，華為學會了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。
這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了;顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當于花費雙倍的錢;那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。
華為的流程化道路是每個有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠是個報時者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
第三是激勵。當企業(yè)建立了責任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動地承擔起責任，也就是如何激勵員工。甚至有人說，激勵是管理的核心問題。好像激勵問題怎么說都不為過，畢竟這關乎員工工作動力。
現(xiàn)實一點的老板說，激勵就是分錢。很對，物質(zhì)永遠是基礎嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實不知道怎么分。
分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認可的依據(jù)是什么?這難倒很多人?，F(xiàn)代企業(yè)是個高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評價?科學不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻。
企業(yè)要解決價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創(chuàng)造的動力問題，使價值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵的根本是評價，不是評價人，是評價人在崗位(責任)上的發(fā)揮的價值，而且是把不同崗位的人的價值用相同的評價系統(tǒng)來區(qū)分。
這就依靠權威了。評價質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學，而必須依靠權威。這一點上，管理更接近實踐，而非科學。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實踐》而非《管理學》的原因吧。權威不是來自于權力，而是戰(zhàn)略的代言。
理想的老板說，人要有點境界，不能眼盯著錢。這個也對。社會進步到現(xiàn)在，錢應該不是，或者不應該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟學早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動力問題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個理念來激勵工程師不斷創(chuàng)新的。
現(xiàn)實中，單純講境界的，一直活得很艱難;單純講分錢的，初時繁榮，但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動獲得了經(jīng)濟上進而是人格上的獨立。這難能可貴!
華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學得到，關鍵是你學不學，以及怎么學。學習是人類進步的階梯，說某某某學不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。
華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來的，自然能學到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學習它，往死里學。但首先要學的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。
很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實每個企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復制做法。
華為就是這樣學IBM的。引入IBM學習IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學習IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠矚，不斷強調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學習IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。
為了最大程度攫取IBM專家的知識、經(jīng)驗和智慧，任老板支持對接組成員不遺余力地纏著IBM專家進行交流。一個細節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專家吃飯，恨不能24小時不停地問各個細節(jié)，但IBM專家只喜歡喝茅臺，那餐費就相當昂貴，簽單的時候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預算，支持我們?nèi)θプ?rdquo;。
華為由此一步步地學會了IPD/ISC(集成供應鏈)管理，以及集成財務管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。
這就有個疑問：請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失敗?某個行業(yè)的龍頭企業(yè)，當年也高價請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪?
我認為就是《華為基本法》。華為有基本法，很多企業(yè)都沒有?！度A為基本法》，是任老板和華為人對“企業(yè)及其成長之道”的系統(tǒng)思考和共識。正是通過《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機會主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個過程，華為應該繼承什么、揚棄什么、堅持什么、學習什么、發(fā)展什么。
華為才有了指導自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會動搖，堅決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價值所在。
學習華為，要從學習《華為基本法》開始。每一個老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。
華為成功的原因
日前，在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上，華為技術有限公司創(chuàng)始人任正非通過演講和答記者問的形式向外界傳遞了這家公司更多的信息。
任正非在演講中向外界解釋了他從軍搞建筑的經(jīng)歷以及被裁撤的過程，并在極其困難的情況下創(chuàng)辦了這家民營企業(yè)。這個復雜的過程在中國需要有相當時代認知的人才會明白。這個背景呈現(xiàn)了中國改革開放錯綜復雜的困境，但也昭顯華為從一個如此艱難的時代成長為中國國際化最成功企業(yè)的偉大。
華為為什么會成功?這是很多人想要知道答案的問題。外資大規(guī)模進入中國電子業(yè)后，中國明智地在戰(zhàn)略上增加了電子工程的開放度與市場競爭度。而任正非則看到了機會，國內(nèi)沒人做意味著競爭對手少，正是這種知難而上的精神才成就了今天的華為。
華為的成功源于精神上的脫胎換骨：向西方同行學習技術和管理并且更加具有開放精神，再加上中國人頑強持久的精神與堅韌不拔的意志。
中國人能吃苦和拼搏，而且頭腦聰明，但這些優(yōu)點并不能組合成一個具有戰(zhàn)斗力的集體，也就是說，在集體主義的中國恰恰缺乏集體合作與協(xié)同的精神。任正非的成功經(jīng)驗就是，學習西方的管理以及工業(yè)體制，調(diào)動團體的積極性與力量，才成就了今天的華為。而這種能力是中國企業(yè)所普遍缺乏的。
這種結(jié)合中西方優(yōu)勢的做法讓華為急速追趕他的外國同行，一個又一個的巨頭被超越。甚至不被任正非看好的手機部門，去年也推出了兩款被市場追捧的手機，已經(jīng)威脅到三星與蘋果等高端機市場。盡管如此，任正非還是低調(diào)表示華為仍然是棵小草，還需要向西方學習各種管理的東西。這與中國互聯(lián)網(wǎng)界過于高調(diào)、浮夸以及炒作的態(tài)度截然相反。
與中國公司喜歡多元化與跨界搶占更多地盤不同，華為更注重向縱深發(fā)展，即專注于自己的專業(yè)，用任正非的話說，就是“一個西瓜切成八塊，我只要一塊”。正是他這種“針尖式生存”與“烏龜精神”讓這家公司厚積薄發(fā)，成就現(xiàn)在的地位，這是一種著眼長遠的生存方式，而那些依靠多元化搶占市場的企業(yè)，在遭受市場萎縮與競爭激烈之后，往往發(fā)展停滯或倒閉，因為他們沒有專業(yè)技術上的競爭力。
華為是中國經(jīng)濟與企業(yè)轉(zhuǎn)型的一面旗幟，如果出現(xiàn)5-10家華為這樣的國際化公司，中國將真正成為全球最具影響力的國家之一。專注、努力、開放、學習，對華為而言，這些平淡的詞語后面是真實的付出，當某些中國企業(yè)越來越高調(diào)的學會炒作之后，他們背后的焦慮與華為的淡定，已經(jīng)表明了他們不同的命運。
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