華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于華為的成功之道，歡迎閱讀!

　　探索華為的成功之道：

　　在這些年中，許多制造類企業(yè)幾經(jīng)沉浮，惟獨(dú)華為真正成為了中國(guó)少有的大型國(guó)際化高科技企業(yè)。

　　這一年，華為合同銷售額為233億美元，其中海外市場(chǎng)占75%，收入約170億美元。與金融危機(jī)下其他企業(yè)的形勢(shì)大有不同，華為要比2007年更好。

　　華為究竟緣何可以成功?她為“中國(guó)制造”向“中國(guó)創(chuàng)造”提供了哪些有益的借鑒?本文不妨將做一探索性的回答。

　　差異化戰(zhàn)略選擇

　　企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略的成功。

　　華為戰(zhàn)略的成功體現(xiàn)為集中、差異化、注重服務(wù)和適當(dāng)競(jìng)合。

　　“凡是戰(zhàn)略，都是專注”。《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”

　　許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。

　　此外，華為理性地采同差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最初電信業(yè)在國(guó)內(nèi)還是較小的行業(yè)，通信質(zhì)量仍不能滿足人們的需要，更重要的是其價(jià)格高和使用不方便，大多數(shù)單位和私人的通信需求被大大壓抑。因此華為在進(jìn)入電信行業(yè)之初，便傾全力投入到程控交換機(jī)的開發(fā)上。產(chǎn)品開發(fā)成功，使華為與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，在電信行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

　　國(guó)際巨頭主要集中在城市市場(chǎng)，華為程控交換機(jī)等產(chǎn)品開發(fā)成功后，開始選擇農(nóng)村“新市場(chǎng)進(jìn)入”，走“農(nóng)村包圍城市”路線。走向海外后華為依然沿用國(guó)內(nèi)成功的路線圖——即從第二、第三世界國(guó)家出發(fā)，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。

　　目前有些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益飽和的情況，許多制造型企業(yè)開始面臨戰(zhàn)略策略問題，如何開辟更大的市場(chǎng)無疑各大企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。于是，在戰(zhàn)略化選擇中一定要注重“差異化”。

　　電信市場(chǎng)上，國(guó)際大公司有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但是服務(wù)速度卻沒有優(yōu)勢(shì)。華為配置大規(guī)模的營(yíng)銷人員，在一些縣市的電信局設(shè)立辦公室，隨時(shí)給客戶解決問題，為客戶提供快速而周全的貼身服務(wù)，從而確定了在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)。

　　隨著傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商從關(guān)注電信服務(wù)轉(zhuǎn)向致力于打造信息服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，電信設(shè)備商由硬件基礎(chǔ)服務(wù)向集成和綜合解決方案提供商甚至為客戶提供整體運(yùn)營(yíng)層面的咨詢服務(wù)就成為必然，面對(duì)這一趨勢(shì)，華為更是積極向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，并努力向產(chǎn)業(yè)鏈更上游的咨詢服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

　　隨著華為的發(fā)展壯大，與國(guó)際巨頭的直面競(jìng)爭(zhēng)越來越多，為了給自己爭(zhēng)取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，華為提出了“向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益”的競(jìng)合戰(zhàn)略。

　　華為與港灣的競(jìng)合，有意思的是，這竟然成為由“你死我活”的企業(yè)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇榈牡浞丁?/p>

　　形成“微笑”曲線

　　制造業(yè)價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)和市場(chǎng)，這被稱為制造業(yè)的微笑曲線。

　　華為的優(yōu)勢(shì)恰恰在微笑曲線的兩端。從華為的人員配置看，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為一直保持這樣的比例。

　　從制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)看，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強(qiáng)研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化;加強(qiáng)市場(chǎng)，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。

　　仔細(xì)回想1988年華為成立伊始，它只不過是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)的小公司，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上。

　　利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤(rùn);新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中。華為每年要將當(dāng)年銷售額的10%投入到研發(fā)中去，因此專利申請(qǐng)一直保持超過100%的年增長(zhǎng)率。

　　可以看到，華為的研發(fā)體系完全是以商業(yè)為導(dǎo)向，而不是以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中更以商業(yè)為導(dǎo)向。在攻克新技術(shù)時(shí)，隊(duì)形變得尖一些，增大壓強(qiáng)，以期通過新技術(shù)獲得較多的市場(chǎng)。當(dāng)新技術(shù)的引導(dǎo)作用減弱時(shí)，隊(duì)形就扁平化一些，多做一些有客戶現(xiàn)實(shí)需求但技術(shù)不一定很難的產(chǎn)品。

　　為了保證研發(fā)高效，華為引入了IBM的IPD，強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì);在產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段，都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，盡可能減少投資失敗所造成的損失。

　　不過，華為的成功首先依賴其營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，特別是華為營(yíng)銷隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)：華為打造自己的營(yíng)銷隊(duì)伍主要通過五個(gè)方面：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化;選擇良才;魔鬼培訓(xùn);制度化用人;有效激勵(lì)。為保證一線員工永遠(yuǎn)充滿激情和活力，華為營(yíng)銷人員一線市場(chǎng)壽命一般只有短短的3年。

　　華為營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的第二方面體現(xiàn)在注重客戶：重視建立普遍客戶關(guān)系，不以對(duì)方僅是局方的一個(gè)運(yùn)行維護(hù)工程師就不做產(chǎn)品和維護(hù)的介紹;非常注重同客戶的溝通，通過交流溝通來加強(qiáng)客戶對(duì)華為的認(rèn)識(shí)，同時(shí)讓客戶不斷幫助自己進(jìn)步。

　　第三個(gè)方面是策略性地選擇戰(zhàn)略伙伴，并與戰(zhàn)略伙伴結(jié)成特殊關(guān)系。通過個(gè)性化的解決方案促使戰(zhàn)略伙伴高速成長(zhǎng)，通過客戶業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)帶動(dòng)華為銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

　　第四個(gè)方面是注重建立同盟軍。在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧自己、不能虧同盟軍，這樣一旦春天到來，同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，華為市場(chǎng)也便緩過勁來了。

　　高效的供應(yīng)鏈管理

　　中國(guó)企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題。

　　1999年華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，存在很大差距：訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司的平均水平為94%;庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國(guó)公司平均為9.4次/年;訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，跨國(guó)公司平均水平約為10天。

　　為了改變這一現(xiàn)狀，華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購(gòu)、客戶服務(wù)和全球物流。供應(yīng)鏈管理變革最終得到實(shí)施后，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游(供應(yīng)商)和下游(客戶)的管理能力方面表現(xiàn)出全球?qū)有?，華為借此通過發(fā)達(dá)國(guó)家的苛刻認(rèn)證，為產(chǎn)品逐步進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。

　　重視人力資本

　　通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是因?yàn)樗@得的高利潤(rùn)足以支撐這個(gè)政策。其實(shí)，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”

　　20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國(guó)際上排名前十位的人力資源管理咨詢公司，華為5年內(nèi)就先后請(qǐng)了3家。

　　通人力資本才是創(chuàng)造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力。華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則立場(chǎng)。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。

　　華為強(qiáng)力推行員工績(jī)效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過這種持續(xù)的“淘金”過程，華為構(gòu)建出了一支超越國(guó)內(nèi)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。

　　持續(xù)進(jìn)行管理變革

　　早在1997年，華為就開始與Hay Group合作進(jìn)行人力資源管理變革。此后，華為又以5000萬美元的價(jià)格聘請(qǐng)IBM的顧問在產(chǎn)品開發(fā)方面進(jìn)行咨詢。在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面，華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做咨詢，2005年開始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　華為認(rèn)為“要達(dá)到優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運(yùn)作水平。華為一直強(qiáng)調(diào)與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和 IBM、思科的人均效率比為1：3.5，通過持續(xù)地管理變革，到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右。華為提供了一個(gè)管理變革的典范。

　　優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來所有企業(yè)都會(huì)面臨的一個(gè)最大的問題。推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?應(yīng)該是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力……”美國(guó)通用電氣公司前CEO韋爾奇也認(rèn)為，長(zhǎng)壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

　　從1995年開始，華為開始制定《基本法》，將存在于企業(yè)家大腦中的價(jià)值觀有效“移植”到各級(jí)管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀DNA得以傳承。

　　亞洲企業(yè)走向世界級(jí)的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費(fèi)。因此只有建立符合世界級(jí)企業(yè)需要的企業(yè)文化，才能保證企業(yè)真正取得成功。在選擇自己的企業(yè)文化問題上，華為強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國(guó)際化，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的世界化，把華為企業(yè)文化中的優(yōu)秀因子融入與世界接軌的先進(jìn)的管理制度中。

　　到底什么是華為的成功之道：

　　《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書最近可謂相當(dāng)火，我的好多客戶都在看。

　　我分析一下，它火有兩個(gè)原因。一個(gè)是華為官方授權(quán)，作者給華為做過顧問。一個(gè)是本書的書名。

　　我個(gè)人認(rèn)為這本書最牛逼是書名。據(jù)說，最初作者起的名是《卓越與孤獨(dú)》，典型的2B顧問起的名。相當(dāng)沒創(chuàng)意，不知道以為獨(dú)孤求敗要出來呢。

　　后來征求華為高層的意見，一高層說：有何“卓越”可言呢?華為能不倒下就不錯(cuò)了。大家皆有同感，書名遂定為《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》。

　　要知道，在內(nèi)部亦或外部，任正非都是一個(gè)惶者，唯有惶者能夠生存，他是一個(gè)不折不扣的悲情者和冬天哥。

　　本書總體上還是值得一讀的。只不過媒體有點(diǎn)吹過了。“教案集著述”，“顛覆所有”，未免言過其實(shí)。

　　其實(shí)，你要叫做《卓越與孤獨(dú)》，這本書會(huì)相當(dāng)孤獨(dú)。

　　叫《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》才決定這本書的暢銷。

　　唯一讓我覺得遺憾的是，本書集中火力于一點(diǎn)的拍馬屁風(fēng)格。

　　我不喜歡一味唱贊歌的歌頌者，我覺得或多或少會(huì)喪失立場(chǎng)，給讀者誤導(dǎo)。

　　之前，曾經(jīng)看過一篇文章，《華為，你將被誰拋棄——華為十大內(nèi)耗問題淺析》，我覺得挺好，反映出華為的問題，據(jù)說在華為內(nèi)網(wǎng)上曾經(jīng)點(diǎn)擊量第一。

　　既然是關(guān)于華為之道，作為讀者，更希望看到華為是如何解決這些內(nèi)部問題的。而不是把之前華為的故事以傳教士的風(fēng)格再歌頌一番。

　　如果是關(guān)于華為之道，這本書的篇幅有點(diǎn)大，我們需要簡(jiǎn)單化而不需要這么復(fù)雜。

　　華為的道到底是什么，看了本書你也不知道答案，你得自己去悟。

　　華為之道，最關(guān)鍵的是華為的價(jià)值觀：以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

　　圍繞這個(gè)主軸，華為形成自己的獨(dú)特的企業(yè)文化。

　　為了以客戶為中心，華為在產(chǎn)品不太行的時(shí)候，要求企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。

　　為了以客戶為中心，華為要讓聽見炮火聲音的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定;怎么打仗，前方說了算。

　　為了以客戶為中心，任正非要求員工眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板，而不是眼睛盯著老板，屁股對(duì)著客戶的奴才文化。實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)90%以上，都是眼睛盯著老板，屁股對(duì)著顧客。

　　如果說，蘋果公司成功的不是技術(shù)也不是產(chǎn)品，而是喬布斯那永遠(yuǎn)貼近人性、貼近客戶的敏感而偏執(zhí)的靈魂。華為的成功就是以客戶為導(dǎo)向的文化，把客戶導(dǎo)向推向極致的宗教。

　　為了以奮斗者為本，任正非必須不斷強(qiáng)調(diào)冬天、強(qiáng)調(diào)活著、強(qiáng)調(diào)墳?zāi)?，目的就是激?lì)大家長(zhǎng)期艱苦奮斗。

　　為了以奮斗者為本，任正非告誡大家：每周只工作40小時(shí)，輕輕松松地就完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)品升級(jí)是不可能的。每周工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人······，為了卓越，大家需要長(zhǎng)期艱苦奮斗。

　　為了以奮斗者為本，任正非受松下啟發(fā)，一次其參觀日本松下電工，不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻壁上，到處張貼著一幅畫：一艘即將撞上冰山的巨輪，上面寫著——“能挽救這條船的，唯有你!”，之后任正非不斷在內(nèi)部強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，結(jié)果，天天喊狼來的華為進(jìn)入了世界500強(qiáng)，曾經(jīng)天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中華之首——巨龍卻真得遭遇命運(yùn)之狼，敢情任正非是喊給它聽的。

　　什么是華為之道，當(dāng)你以任正非這條主線“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”去思考，你才能真正揣摩對(duì)你有價(jià)值的借鑒意義。

　　華為的成功之道：

　　華為技術(shù)有限公司于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是一家民營(yíng)科技企業(yè)，當(dāng)時(shí)作為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。2011年銷售收入達(dá)2039億元、凈利潤(rùn)116億元，而且，2007年至今，歷經(jīng)世界金融危機(jī)風(fēng)暴，而銷售收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，發(fā)展趨勢(shì)良好。創(chuàng)造了一家中國(guó)企業(yè)從無到有，走向世界，成為世界500強(qiáng)的輝煌戰(zhàn)績(jī)。

　　華為的成功與它的“農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略”是分不開的，即從容易的市場(chǎng)著手，逐步拓開。但是更重要還在于它如下獨(dú)特的企業(yè)文化。

　　1、依法治理。

　　華為有《華為基本法》，這在中國(guó)企業(yè)里頭是比較獨(dú)特的，其凝聚了華為的文化，又讓管理有法可依，簡(jiǎn)化了治理。

　　2、成就客戶。

　　華為把自己的核心價(jià)值觀描述為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作。其以“成就客戶”作為核心價(jià)值觀之首，把為客戶服務(wù)作為自己存在的唯一理由，把客戶需求作為發(fā)展的原動(dòng)力。

　　只有以成就客戶為宗旨的企業(yè)最終才能成就自己。

　　3、分享利益。

　　華為創(chuàng)始人任正非說他所做的事情無非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起來。

　　華為是100%由員工持有的企業(yè)，公司通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65,596人(截至2011年12月31日)，全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

　　不僅公司內(nèi)部實(shí)行利益分享，華為還與客戶、合作伙伴實(shí)現(xiàn)利益分享，從而能夠迅速做大企業(yè)。

　　4、一流人才。

　　華為是一家科技公司，如何確保人才很重要。華為一直來是以中國(guó)薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中國(guó)的一流科技人才和管理、營(yíng)銷人才。并且通過末位淘汰制等來確保一流人才與團(tuán)隊(duì)。這為它以自主品牌打天下提供了保障。

　　5、狼性文化。

　　華為還以狼性文化而有名。嚴(yán)格的管理與紀(jì)律、團(tuán)結(jié)協(xié)作、敢碰硬、開拓進(jìn)取，狼性做派為華為的發(fā)展也立下了汗馬功勞。