“宗總不拘小節(jié)，也不怎么在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶后去參加一個時尚類活動，盛情難卻，宗慶后只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協(xié)調(diào)，可他自己根本沒有感覺到有什么不妥。”

　　和“首富”的頭銜比起來，宗慶后的生活談不上“品質(zhì)”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我干嗎花那個錢?”宗慶后調(diào)侃道。

　　穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶后自己的話說，這輩子最愛咸菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶后的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。

　　杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環(huán)境也越來越干凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶后，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終他發(fā)現(xiàn)，杭州變得自己已經(jīng)不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙于工作，根本沒時間出去四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶后只要一出門，基本就是奔機場。

　　有一次，電視臺錄制節(jié)目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節(jié)目錄完了，他大發(fā)感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這里喝茶這么舒服。”下屬建議，干脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉(zhuǎn)頭就得忘了。”宗慶后立刻否決了這個提議。

　　堅守實業(yè)“陣地”

　　25年，娃哈哈的總資產(chǎn)增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產(chǎn)品，銷量一直穩(wěn)居全國第一，在實體經(jīng)濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶后如何立于不敗之地?

　　宗慶后給出的答案是：一切源于我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經(jīng)濟我們視而不見，一心一意做產(chǎn)品、搞實業(yè)，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”

　　在企業(yè)內(nèi)部管理機制上，宗慶后可謂創(chuàng)造了一個很難復(fù)制的模式。宗慶后曾說：“世界上很多成功的大企業(yè)，都有一個強勢的領(lǐng)導(dǎo)人，都是‘大權(quán)獨攬’。”所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業(yè)界也是出了名的：娃哈哈集團直到現(xiàn)在也不設(shè)副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域的管理則是由各個部長負責。

　　但這并沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶后雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰(zhàn)在一線。

　　一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶后深諳“中國式領(lǐng)導(dǎo)”的精髓。

　　宗慶后強勢的另一面，則體現(xiàn)在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶后管理經(jīng)銷商的成功之道。

　　娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經(jīng)銷商，如何管理好這個至關(guān)重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關(guān)鍵。宗慶后的解決之道是創(chuàng)立了“聯(lián)銷體”，即編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商的銷售終端營銷網(wǎng)，與經(jīng)銷商結(jié)成利益同盟體，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾千家企業(yè)合力一起與人競爭。

　　采訪中，一直關(guān)注時事政治的宗慶后認為，剛剛閉幕的黨的是個“空前的利好消息”，“一個國家的經(jīng)濟，離不開實體經(jīng)濟，尤其制造業(yè)。工業(yè)是一個國家的基礎(chǔ)。報告中，關(guān)于‘加快形成新的經(jīng)濟發(fā)展方式’的指導(dǎo)思想，無疑是非常正確、非常值得期待的。”

　　宗慶后表示，中國的制造業(yè)中，中小企業(yè)大約占據(jù)了半壁江山，但中小企業(yè)的發(fā)展卻受到了不同程度的阻礙，“我建議國家應(yīng)該從稅收、行政審批方面加大對中小企業(yè)的扶持力度，進一步為中小企業(yè)減負。”

　　“中國是制造業(yè)大國，種種跡象表明‘實體經(jīng)濟回歸’已經(jīng)成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業(yè)，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產(chǎn)品。”宗慶后說。