成功人士的管理案例

　　一個好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個玄機重重的頭腦，而是靠知識與經驗造就的實力、與人為善真誠待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關鍵，有信自有威。以下是學習啦小編精心為大家搜集整理的成功人士的管理案例，希望對大家有所幫助!

　　成功人士的管理案例篇1

　　張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學習管理制度，沒有認識到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎上。

　　海爾的OEC管理制度是企業(yè)現場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。

　　海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

　　在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。

　　1.“范萍事件”與80/20法則

　　1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對于廣大職工來說,對企業(yè)經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

　　關鍵的少數制約次要的多數。管理人員占20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。

　　在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”

　　因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。

　　2.“三心換一心”與《排憂解難本》

　　張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。

　　熱心

　　海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

　　誠心

　　10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。

　　知心

　　知心體現在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。

　?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸贫取Ｗ寙T工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。

　?、诟鞣N形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。

　?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。

　　海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現。

　　3.羞恥文化與6S大腳印

　　“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。

　　企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓干部素質之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質，加強企業(yè)基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。

　　文化理念

　　海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。

　　成功人士的管理案例篇2

　　優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員在管理能耐上并沒有明顯的不同，往往只是“于細微處見差異”。

　　現實生活中一些平凡的事情，其實蘊涵了非常豐富的管理學哲理。一般的管理人員可能會“熟視無睹”，優(yōu)秀的管理人員則往往會從中學習到很多。這也許就是優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員的最大區(qū)別。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。本文作者再次就幾個事例進行分析、總結和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　關鍵詞：管理者 管理技巧

　　“世上無難事，只怕有心人”，意思是說“有心人”往往能找到解決問題的辦法，最終獲得成功。

　　作為從事現代企業(yè)管理的管理者們，往往會遇到各種復雜、棘手的管理問題需要去解決，因此管理者更應該做一個“有心人”。

　　如果我們的管理者能時時做一個“有心人”，則往往能從一些平凡的事例中學習到非常有用的管理知識，從而能更好地履行自己的崗位職能。

　　作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個事例引發(fā)的管理思考》一文，得到了較好的反映。以下作者再次就自己了解和經歷的五個事例進行剖析和思考，期望能給我們帶來新的啟示。

　　(一)“風箏”的啟示

　　事例描述：我們自己可能都放過風箏，或至少看到別人放過風箏。有些人能把風箏放得很高并且能控制得很好，有些人卻怎么也不能將風箏放起來，有些人甚至讓風箏失去了控制而飛得無影無蹤。通過觀察，我們不難發(fā)現，能將風箏放得高且控制得好的人，他們懂得怎樣放線(邊跑邊放線)，但風箏線的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里;不能將風箏放上天的人，他們往往會一次性將風箏線放得老長老長(也不管風箏是否已經飛起來);不能將風箏放得很高的人，他們放風箏時往往只知道一味跑動，但跑動的過程中卻不懂得放線，因此人只要一停下來，風箏也就馬上從天而降。

　　啟示：管理者的工作授權也是這樣。管理者如果不依據事情的性質、被授權人的能力而“大肆授權”，則被授權人將會不知所措，要么工作根本無法開展要么事情一定會辦得很糟(正如飛不起來的風箏);管理者如果不愿意“放權”，則當管理者自己親力親為時，事情會比較能順利地進行，但一旦無暇顧及或無力顧及，則事情馬上會急轉直下(正如飛不高的風箏);管理者需要學會恰當的授權，懂得逐步授權，懂得什么時機授權，授權之后還需要不忘“適當控制”，這樣事情才會得到更快、更好的解決(正如飛得高并且控制得好的風箏);如果管理者授權之后卻沒有實施“必要的控制”，則事情將會面臨很大的風險(正如失去控制的風箏)。

　　這一事例告訴我們，管理者“良好的授權”對充分發(fā)揮團隊潛能并且不至于使狀態(tài)失去控制具有至關重要的作用。

　　(二)“野牛群”的啟示

　　事例描述：我們知道，野牛群集體奔跑或遷徙時，“頭牛”起著關鍵性的作用，牛群的行動絕對服從“頭牛”的“領導”，如果“頭牛”出現了問題，則整個野牛群將會不知所措，甚至面臨滅頂之災。因此，聰明的獵手們一般會集中力量先消滅“頭牛”，這樣其它的野牛就只能是原地不動坐以待斃了，獵手們利用野牛群的這一特點能輕松獵殺到大量的野牛。

　　啟示：作為團隊的領導，我們決不能成為“頭牛”式的領導者。首先我們需要有開放的心態(tài)去培養(yǎng)下屬(有些管理者害怕被培養(yǎng)的下屬對自己的權威或地位產生威脅，其實這種擔心純屬多余。因為如果您的上司是一位英明的領導，則他決不會埋沒你的功勞甚至會給你升遷的機會;如果您的上司選擇讓您的下屬取代您，那與這樣的上司共事也沒有多大意思)，其次要懂得如何培養(yǎng)下屬。我們只有將下屬的能力培養(yǎng)起來了，在需要的時候我們的下屬才會有能力代替我們完成部分或全部工作(而不至于象失去了“頭牛”領導的野牛群)。

　　我們應該明白，一個自己能力超群而不能或不愿培養(yǎng)自己下屬的領導者，充其量只能是一個“超級選手”，團隊績效也只取決于他個人能力的大小。管理者需要善于培養(yǎng)下屬，讓下屬和自己一道創(chuàng)造績效，這樣才能實現團隊績效的最大化。

　　這一事例告訴我們，管理者“不愿或不能培養(yǎng)下屬”，團隊的績效將會非常有限。

　　(三)“雁群飛舞”的啟示

　　事例描述：天空中，我們經常看到雁群飛行。大雁長途遷徙時一般會排成一定的“陣型”(如“人”字型)并在需要時變換“陣型”(一定的“陣型”會降低雁群遷徙的勞動負荷)。雁群也會有“頭雁”，但有一個事實我們可能不曾了解：那就是掌握“領航權”的“頭雁”會不停的變換(即“頭雁”飛累了，它會將“領航權”交給另一只大雁)，這樣不停地變換“領航權”，能讓雁群飛的時間更長、飛得更遠。

　　啟示：“雁群飛舞”給我們帶來的啟示與“野牛群”給我們帶來的啟示從某種意義上來講是相似的。作為團隊的領導者，一定不要“獨攬大權目空一視”，這樣只會讓自己疲于奔命而績效甚微;如果我們能象“頭雁”一樣讓團隊成員都有機會得到鍛煉和培養(yǎng)并善于將一些工作授權給下屬完成，則這樣的管理者才會不至于“太累”，同時團隊績效也會更好。

　　這一事例告訴我們，“積極培養(yǎng)下屬、靈活授權下屬”將會在很大程度上提升我們的管理績效。

　　(四)“鯊魚”的啟示

　　事例描述：去過海洋館的朋友一定見過被餋養(yǎng)的鯊魚(它們的個頭往往要比我們從電影中看到的“食人鯊”小很多)。我們可能會理所當然地認為海洋館中的鯊魚一定會慢慢長成巨大的“食人鯊”而最后不得不將它們放歸大海。其實，我們的判斷是錯誤的。鯊魚和它所生存的環(huán)境之間總是維護適當的比例，如果餋養(yǎng)它的水域有限，則鯊魚的大小也會有限(即鯊魚長到一定的大小就不會繼續(xù)長大了)。

　　啟示：企業(yè)當中的人也是一樣。如果我們企業(yè)提供的工作和發(fā)展環(huán)境有限，則企業(yè)員工的成長速度和能力水平也會有限。有限的工作和發(fā)展環(huán)境將會導致兩種可能的結果：一種是員工能力停滯不前，一種是員工選擇離開。作為管理者，我們需要努力為員工營造一個良好的、可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，這樣員工的能力才會得到不斷的增強，企業(yè)也才會更有希望。

　　這一事例告訴我們，管理者“善于營造良好的員工工作和發(fā)展環(huán)境”是下屬能不斷、快速成長從而持續(xù)提高團隊績效的有力之舉。

　　(五)“森林”的啟示

　　事例描述：我們都見過“樹林”或“森林”。有一個現象不知道我們是否已經留意到(我所見到的“樹林”或“森林”，幾乎無一例外)，那就是：如果一片“樹林”中普遍都是小樹，則幾乎無超群的“大樹”;如果一片“樹林”中普遍都是大樹，則幾乎無明顯脫群的“小樹”(不信，您下次可以去留心觀察)。

　　啟示：企業(yè)團隊也是如此。一個團隊，如果大家的能力或業(yè)務水平都普遍較低，則團隊中很難有能力超群的人(除非臨時招聘了“空降兵”);如果團隊中大家的能力或業(yè)務水平都普遍較高，則能力再低的人也會不錯。

　　這一事例告訴我們，“水漲才能船高”，管理者需要有意識地去培養(yǎng)團隊的整體實力和能力，這樣才能在團隊中造就出更多更好的出類拔萃的人才。

　　善于留意一些看似平凡的事例，有時往往會給我們帶來心動的感覺。“于平凡的事例背后能發(fā)掘出不平凡的道理或體驗”，這也許就是人有別于人的最好詮釋。

　　成功人士的管理案例篇3

　　一. 項目的幾個基本情況： 1.公司：一家集團公司下有印染公司(產值1個多億)，鞋業(yè)及服裝公司。 2.機會的來源：是在朋友聚會時挖掘出來的，

　　一位老兄聽說某公司正在考慮上ERP軟件系統(tǒng)，但具體的情況不清楚，他只能給我提供此公司名稱。(發(fā)現商機的途徑很多)

　　二. 銷售過程：

　　1. 前期了解：在第一時間開始收集該公司的信息，業(yè)務模式、公司實力、老總的管理風格等信息。從收集的資料中，

　　整理出該公司早期是是一家民營企業(yè)現發(fā)展壯大成集團企業(yè)。公司有10年的歷史。老總非常重視企業(yè)的管理文化，公司的發(fā)展步驟非常穩(wěn)定，沒有太多的波折，

　　業(yè)績好等信息。(有這么好的發(fā)展史和業(yè)績一定希望選擇專業(yè)的、好的軟件)

　　2. 建立聯(lián)系：在對該公司有了一個基本的了解后，我開始接觸該公司。這個過程比較瑣碎而且有波折。 一開始，我希望能找到具體的經辦人，

　　了解此項目在該公司的進展情況及其需求。撥了N個電話，轉了多個部門，對方告之：此項目我們已經定了，軟件公司不要在煩我了。這個情況雖然不太好，

　　但幸運的是，此公司的一位會計把負責此項目的一個高管姓名及聯(lián)系方式告訴了我。另外，此公司確實要上這個系統(tǒng)，也摸到了此公司上這個系統(tǒng)的幾個原因。

　　(早期曾用了另外一家公司的財務+進銷存系統(tǒng)。因使用上出現了一些問題，希望重新選擇供應商)。(要獲取真實的客戶信息一定要找對人) 下面的人搞不定，

　　看來只好直接聯(lián)系此公司的高管了(后來才得知此高管是董事長的兒子)。打這個電話前，想了很久，講什么、怎么講?？墒牵娫挻蜻^去，偏偏是其秘書接的。

　　我是動之以情，曉之以理，但結果還是不能同這個高管直接通話，只能留下聯(lián)系方式、由其代為轉告。無奈之下，只好想別的方法。等了一天，對方沒有給我電話。

　　我只好再次致電此公司的前臺，騙來了此高管的Mail信箱。當即，寫了一封短信(信的內容不再羅列)，給他發(fā)了出去，希望他能看到。

　　(有時候借助E—mail 來溝通會有意想不到的效果) ，第二天的臨下班前，我接到了此公司的一個電話，主要意思是：受此高管委托，由其處理此事，

　　希望能在某時看看我們的產品等。接完電話，我是長出一口氣，運氣不錯。

　　3. 第一次會晤： 帶著準備好的ppt，拎著筆記本，我就殺到了此公司。不巧的是，他們在開會，我又等了半個多小時。 等他們的會結束了，我被領到了一個小會議室。

　　跟里面的幾個人交換了名片，我沒有發(fā)現那位高管的名字，跟我見面的只是一些執(zhí)行層面的人。就這樣開始了演示，針對這些人，我重點講了軟件的易用，靈活，

　　能對他們工作帶來的幫助等。演示開始20分鐘左右，一個人匆匆進來了，著裝非常普通。但我觀察到，此人一進來，其他人馬上安靜了下來。我猜想，

　　應該是關鍵人物到了。 我決定賭一把，把以前演示思路調整了一下，開始著重演示軟件的管理思想，主動出擊。幾個尖銳問題提出來，我看幾位中層面色越來越難看，

　　那位高管的眼光也開始思考起來了，可能那幾位中層現在后悔要我到這里來，指出他們的缺點。到時候了，我現在要把他們公司美好的未來描繪出來，講的過程中，

　　我看高管有些興奮了。這個時間，我就很肯定的告訴在座的人，要達到這個未來，用我們的解決方案是最好的選擇。演示結束時，此人主動把名片給了我，

　　我猜對了，而且希望我給他兩天時間，思考一下，然后在作一次交流。(針對不同的演示對象應采取不同的策略。要善于抓住客戶的關鍵需求，對于高層來說，

　　更多的是關注軟件所能帶來的管理價值) 通過這次的接觸，我初步認為此人是一個比較理性的，而且在這個公司是有非常大的權威。

　　主攻方向放在這里不會有太大的問題。(判斷對方人物的個人風格)

　　4. 第二次交流： 過了兩天，我接到了此高管秘書的電話，希望能再安排個時間見面，談什么內容秘書不知道。我想，這次應該以“打消其購買其他軟件的想法”為目的。

　　(建立我們的優(yōu)勢)為此，我請了一位實施顧問跟我一起赴約，這次溝通的效果非常好。此高管和盤托出他的想法，其中一些管理上的考慮，下面的中層都不清楚。

　　此人把想要達到的效果講了出來，其中，有一些我的軟件是解決不了的。同時，我也從他的嘴里知道了具體有那幾家和我們競爭。我沒有馬上給他答復那些需求能滿足，

　　那些不能實現。只是約定我給其提供一個書面解決方案。 通過這個回合，我感覺我占了上峰，我的競爭對手用產品來推銷，我用管理思想來銷售。我當時想：

　　如果排除后期商務上的價格因素，我有80%的可能拿下這個單子。

　　5. 方案反復： 第二次溝通結束后，我詳細整理了他的需求，重點在他提到的幾點(目前，軟件實現不了的功能)。我寫了一份詳細的方案，那些能實現、那些變通實現、

　　那些不是我們能解決的等等內容，當然包括價格等內容。然后講此方案給其快遞過去了。為什么沒有回避那些實現不了的功能呢?主要是因為，

　　競爭對手同樣也解決不了這些問題。我要給他一個誠信的印象。(把大家都不能解決的需求主動告訴客戶以取得對方的信任) 方案遞交幾天內，

　　我一直沒有等到對方的回復。我有點開始懷疑以前我的一些判斷。是不是哪里出現問題了?我這幾天特別苦惱，老是惦記這個項目?？梢酝慕涷灨嬖V我，

　　不能操之過急。催的太緊，前期的優(yōu)勢局面容易丟掉。我感覺這個階段，此公司正在內部討論這個事情，這個需要一個周期。我決定等幾天。

　　在方案遞交后的10天左右，我快要頂不住了，想采取一些措施促進的時候。我接到了此高管秘書的電話，希望我過去一下，而且要求我?guī)Ъ夹g人員。

　　我心中大喜，離簽單不遠了。我同技術工程師前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求堅決不作的意思。 又一次同此高管見面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，開始討論軟件的功能問題。會議開的很激烈，主要的矛盾集中在一些軟件實現不了的，而其公司又感覺必須要的功能上。

　　大家為了怎么實現這些功能，由那一方去做的問題爭論很大。會議開了幾個小時，雙方彼此都有讓步，方案基本認可了。但同時，此高管開始要求我進行價格折扣了，

　　一個典型的地方人風格，分厘必爭，而且拿出了其他家的價格來壓價。(對手的報價低得離譜，但因他們在產品及客戶關系沒有優(yōu)勢)我實在是接受不了他的出價，

　　他的價格已經超出了我的權限，而且，我也沒談價格的心里準備，這一點是我疏忽了。到快結束會議的時候，他講：希望我能回去跟老總商量一下，

　　又講了很多讓我們降價的理由。我在當時，很明確的告訴他，雖然我很想作這個單子，但這個價格我們從來沒有做過，而且基本上不用告訴老總，

　　即使向上匯報，也會被否決掉。這次的交流就這樣結束了。

　　6、商務談判： 回來后，我開始琢磨怎么把價格這一關過去。即要讓這個高管有面子，我又有一個合理的利潤空間。這個時候，一些朋友勸我報個特價，

　　老總肯定也會批，盡快簽單回款。我想不太合適，如果能安排雙方老總見一下面，這個價格問題會很快解決。“如何用合適的方式安排兩個老總見面”這個問題，

　　又困擾了我一天。最后想到了一個方法，打著請此高管到我公司實地考察(分公司)。結果兩個老總喝了杯茶，談了寫風花雪月的話題后，

　　單子就已以一個折中的價格簽了。

　　項目體會：

　　1、 前對項目背景的分析很重要。

　　2、 抓住客戶主要需求切入，并建立優(yōu)勢。

　　3、 發(fā)現問題，引導客戶，擴大客戶需求 (客戶需求是我們能解決的)。

　　4、 把握關鍵人物及關注點。

　　5、 把握節(jié)奏，步步為營。

　　6、 有所為，有所不為 。