信念的力量是難以估量的!堅(jiān)定信念，任何黑暗都會(huì)轉(zhuǎn)化成光明。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了歷史上心存信念而成功的人的事例，大家一起來看看吧。

　　歷史上心存信念而成功的人事例篇1

　　美國，一所大學(xué)普通校舍里，住著兩個(gè)大學(xué)生，一個(gè)叫法蘭克，另一個(gè)叫保羅。

　　貧窮的保羅幾乎從大學(xué)二年級開始就不得不靠向同學(xué)四處借債度日。

　　畢業(yè)時(shí)，負(fù)債達(dá)1200美元之多的保羅不辭而別，從此在同學(xué)中銷聲匿跡。

　　紛紛找上門來追討保羅的債主要法蘭克有機(jī)會(huì)時(shí)轉(zhuǎn)告保羅，他們將向保羅提出訴訟。

　　法蘭克努力勸說這些憤怒的同學(xué)，他說憑他平日里對保羅的了解，保羅雖窮困至極，但他從未被窮困擊倒，他擁有著堅(jiān)強(qiáng)的毅力，而堅(jiān)毅的人總會(huì)出頭。他要求這些同學(xué)再耐心等待一段時(shí)間。

　　憑借法蘭克出眾的人格魅力與領(lǐng)導(dǎo)才能，訴訟風(fēng)波暫時(shí)平息了，時(shí)間一過就是十年。

　　十年后，在一次法蘭克召集并主持的同學(xué)會(huì)中，有一個(gè)形容消瘦的人中途趕來，仔細(xì)一看，竟是保羅。

　　保羅從懷中掏出一張皺折斑斑的紙片，告訴在座的同學(xué)：

　　“我今天是來還債的，我所借過的每一分錢都詳詳細(xì)細(xì)地記錄在這張紙上……”

　　直到這時(shí)大家才知道，當(dāng)時(shí)保羅負(fù)債離去之后并沒有回家，在找遍工作不成之后，他上了一艘遠(yuǎn)洋貨輪，做了一個(gè)勤雜工，他隨貨輪跑遍了大半個(gè)地球。最后輾轉(zhuǎn)到了瑞士，登上陸地后，他找了一份做小學(xué)教師的工作，并用微薄的工資積存夠了他當(dāng)年所欠下的債款……

　　聽完保羅的講述，會(huì)場一片沉默，直到法蘭克走上前去熱烈地?fù)肀Я吮Ａ_，大家才醒過神來。

　　后來，在一篇回憶錄中講出這個(gè)故事的是法蘭克，法蘭克是同學(xué)們對他的昵稱，他真實(shí)的姓名叫富蘭克林·羅斯福，是美國的第32任總統(tǒng)，一個(gè)癱瘓后又站起來的人，一個(gè)說“堅(jiān)毅的人總會(huì)出頭”并且自己親身證明了此話的人。

　　歷史上心存信念而成功的人事例篇2

　　一個(gè)美國女孩一雙眼睛意外受了重傷，她只能從左眼角的小縫隙看到東西。小時(shí)候，她喜歡和附近的孩子玩跳房子，但卻看不見記號，只有把自己游玩的每一個(gè)角落都記清。這樣，即使賽跑她也沒有輸過。正是憑著這股韌勁，后來她獲得了明尼蘇達(dá)大學(xué)的文學(xué)學(xué)士及哥倫比亞大學(xué)的文學(xué)碩士兩個(gè)學(xué)位。

　　她曾在明尼蘇達(dá)州的一個(gè)鄉(xiāng)村教過書，后來又成為奧加斯達(dá)·卡雷基的新聞學(xué)和文學(xué)教授。這13年間，她除了教書，也在婦女俱樂部演講關(guān)于各種書籍，并客串電臺談話節(jié)目。她的自傳體小說《我想看》轟動(dòng)一時(shí)，成為暢銷的名著。她就是過了50年如同盲人的日子的波基爾多·連爾教授。

　　“在我心里不斷地潛伏著是否會(huì)變成全盲的恐懼，但我以一種樂于面對的高度去面對我的人生。”連爾這樣說道。終于，在她52歲時(shí)，經(jīng)過現(xiàn)代醫(yī)術(shù)的診療，她獲得了40倍于以前的視力，她面前展開了一個(gè)更為絢爛的世界。

　　有人認(rèn)為成功依賴于某種天分，某種優(yōu)越的條件，但是從波基爾多·連爾身上，我們看見的卻是成功來自于某種缺陷及樂觀力量帶來的震撼。同樣的困境，同樣的際遇與磨難，有些人可能會(huì)很快垮掉，有些人卻能站起來。其實(shí)，面對同一種境遇，誰也不比誰占一定的優(yōu)勢，關(guān)鍵是他的心境是否早早俯首于來自苦難的壓力。這時(shí)，信念的高度就決定了他人生的高度，成功者之所以成功，是因?yàn)樗麄兛偸且苑e極的信念支配和控制自己的人生，戰(zhàn)勝自己的缺陷，而失敗者卻恰恰相反。

　　歷史上心存信念而成功的人事例篇3

　　1999年9月，阿里巴巴網(wǎng)站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業(yè)敲開財(cái)富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進(jìn)大量的外部人才。

　　馬云對外宣稱“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長及以下的職位，團(tuán)長級以上全部由MBA擔(dān)任”。當(dāng)時(shí)，在阿里巴巴12個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)成員中除了馬云自己，全部來自海外。

　　接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學(xué)校的MBA，還有國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)的MBA。但是后來這些MBA中的95%都被馬云開除了。馬云后來回憶道：我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認(rèn)我水平比較差，95%的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯(cuò)嗎?怎么可能95%都被我開除掉?肯定有錯(cuò)。因?yàn)檫@些MBA一進(jìn)來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰(zhàn)略。每次你聽那些專家跟MBA講得熱血沸騰，然后做的時(shí)候你都不知道從哪兒做起。

　　馬云說，進(jìn)商學(xué)院首先學(xué)什么?作為一個(gè)企業(yè)家，小企業(yè)家成功靠精明，中企業(yè)家成功靠管理，大企業(yè)家成功靠做人。因此，商業(yè)教育培養(yǎng)MBA，首先要教的是做人。馬云對這些MBA的評價(jià)是：“基本的禮節(jié)、專業(yè)精神、敬業(yè)精神都很糟糕。”這些人一進(jìn)阿里巴巴就好像是來管人的，他們一進(jìn)來就要把前面的企業(yè)家的東西都給推翻。

　　馬云從不否定那些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平，他們的水平如同飛機(jī)引擎一樣，但問題在于，如此高性能的引擎適合拖拉機(jī)嗎?馬云由此總結(jié)出一個(gè)關(guān)于人才使用的理論：只有適合企業(yè)需要的人才是真正的人才。他把當(dāng)初開除MBA的事情做了一個(gè)比喻：就好比把飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實(shí)犯了這樣的錯(cuò)。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適。公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平還容不下這樣的人。

　　長期以來，在不少人眼里，只有高學(xué)歷、高職稱的人才能算是人才，否則即使有通天的本領(lǐng)，沒有一紙文憑或職稱，也不能稱其為人才。但是，西方卻有這樣一句名言：“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富。”是不是人才，關(guān)鍵是看把它放在什么位置上，讓他去做事，只要他在這個(gè)位置上能夠做好，做出成績來，他就是人才;如果不行，即使頂著再多的桂冠，他也不是人才。所以，從某種意義上說，“適用”即人才。馬云在辦公室的墻上掛著一幅題字：“善用人才為大領(lǐng)袖要旨，此劉邦劉備之所以創(chuàng)大業(yè)也。愿馬云兄常勉之。”這幅字是金庸2000年的時(shí)候給馬云題的。馬云說：“我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在后面是給別人看的。天天看到這個(gè)，也是對自己的一種提醒。”

　　造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨(dú)特的競爭力優(yōu)勢，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會(huì)把阿里巴巴、淘寶獨(dú)特的競爭優(yōu)勢、企業(yè)成長機(jī)制建立起來，到時(shí)候，有沒有馬云已不重要。要確保組織發(fā)展既平穩(wěn)又迅猛，就要保證阿里巴巴無論發(fā)展速度有多快，都能在需要用人的時(shí)候有人可用。

　　如何才能形成團(tuán)隊(duì)自身的競爭機(jī)制呢?馬云認(rèn)為最主要的還是要靠學(xué)習(xí)。

　　“前些天，我組織公司的一些高層看《歷史的天空》。這是一部很好的電視劇，講述了一個(gè)農(nóng)民如何逐步成長為將軍的故事。主人公姜大牙一開始幾乎是個(gè)土匪，但是通過不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，不僅學(xué)會(huì)了游擊戰(zhàn)、大規(guī)模作戰(zhàn)、機(jī)械化作戰(zhàn)，而且還融入了自己的創(chuàng)新，最終成為一個(gè)百戰(zhàn)百勝的將軍。與眾多的中小企業(yè)一樣，阿里巴巴也希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，還要不斷創(chuàng)新，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。”

　　在人才選拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，其中內(nèi)部培養(yǎng)是重點(diǎn)。在電子商務(wù)行業(yè)里，阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業(yè)務(wù)對人才的大量、高質(zhì)的需求。阿里巴巴獨(dú)特的文化氛圍和價(jià)值觀，外來人員也很難在短時(shí)間內(nèi)充分理解。如果不能在價(jià)值觀上達(dá)成一致，那么在長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)上就很難形成統(tǒng)一的共識。因而阿里巴巴主要是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，包括“培養(yǎng)人”和“選拔人”兩個(gè)方面。

　　在培訓(xùn)方面，阿里巴巴根據(jù)員工的層級、職能，將學(xué)習(xí)細(xì)分為：阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部。另外，針對龐大的銷售隊(duì)伍，阿里巴巴還組建了專門的銷售培訓(xùn)部門;而“送課下鄉(xiāng)”項(xiàng)目則確保了培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源能到達(dá)一線員工住的地方。針對關(guān)鍵崗位的人才，阿里巴巴還設(shè)有“接班人計(jì)劃”，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養(yǎng)后備力量。

　　在阿里巴巴，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經(jīng)驗(yàn)欠缺，不能有效輔導(dǎo)下屬，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造整體績效，造成下屬無法得到充分的發(fā)展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用員工座談、“小字報(bào)”、管理論壇、調(diào)查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進(jìn)管理方式、調(diào)整管理理念的需求。

　　馬云堅(jiān)信，只有令個(gè)體不斷增值的企業(yè)，才是員工向往的發(fā)揮個(gè)人價(jià)值的好平臺。