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娃哈哈董事長宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事(2)

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娃哈哈董事長宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史_宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事

  宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事

  在中國的天南海北,隨便走進一間小店,然后把所有的商品目錄都抄下來,你會發(fā)現(xiàn),重復出現(xiàn)的品牌不會超過三種,而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的15年里,讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過......

  在中國的天南海北,隨便走進一間小店,然后把所有的商品目錄都抄下來,你會發(fā)現(xiàn),重復出現(xiàn)的品牌不會超過三種,而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的15年里,讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種,而娃哈哈也可能是其中的一個。這個從校辦企業(yè)起家的企業(yè),如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

  5月31日,2003年至2004年中國最受尊敬企業(yè)頒獎儀式在深圳舉行,20家企業(yè)獲此殊榮,其中娃哈哈集團是第3次獲此稱號。娃哈哈總裁宗慶后代表企業(yè)發(fā)言。

  宗慶后,娃哈哈的創(chuàng)始人。15年間,他筑起一個飲料王國。如今,當年的“小不點兒”已成長為擁有資產55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國。

  關于娃哈哈在中國的普及率,我們可以做這樣一個試驗:在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北,我們隨便走進一間小店,然后把所有的商品目錄都抄下來,你會發(fā)現(xiàn),重復出現(xiàn)的品牌不會超過三種,而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的15年里,讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種,而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合,事實上,娃哈哈產品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這個從校辦企業(yè)起家的企業(yè),如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。

  白手起家

  宗慶后出生于杭州,中學畢業(yè)后,為減輕家庭負擔,身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。一年后,又輾轉到了紹興茶常日復一日,年復一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調的日子中悄然流逝。1979年,在小學當教師的母親退休后,宗慶后頂職回到了闊別多年的故鄉(xiāng)杭州。由于文化程度太低當不了教師,他被安排在一所小學里當校工。直到1987年的一天,娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立,一張小小的委任狀陡然改變一切。

  是年,42歲的宗慶后帶領兩名退休老師,靠著14萬元借款,靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家,開始了創(chuàng)業(yè)歷程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷,叫賣棒冰、文具的時侯,當他為了發(fā)煤爐子需要的爆花,和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形,還想不到自己10年后會成為一個左右中國飲料市場格局的人。 1988年,他們開始為別人加工口服液,1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠,開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液,靠著確切的效果,靠著“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告,產品一炮打響,走紅全國。1990年,創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值突破億元大關,完成了初步原始積累,發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。

  為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功?宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時說:“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候,全國有38家企業(yè)生產營養(yǎng)液,但是我發(fā)現(xiàn)了一個市場空白點,就是兒童營養(yǎng)液。”那個時候,爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。“因此”,宗慶后說,“我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時,其他營養(yǎng)液生產企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機,給娃哈哈留出了極大的市場空當。

  如今十幾年過去了,家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時,仍然會想起“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場,娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸,但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

  在宗慶后與娃哈哈聲名大噪之后,曾有人問,人生最應大有作為的15年,他卻在農村中度過,是否后悔?他說,“這15年,盡管是我人生當中最年輕,最有成長希望的大好時光,看起來好像在農村沒有什么作為。但對整個人生道路確實有很大幫助,至少這15年艱苦生活的磨煉,磨煉了我的斗志。能吃得起苦,同時也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè),打下了比較雄厚的基礎。”

  大器晚成

  1991年在杭州市政府的支持下,僅有140名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠,毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2200多名員工,并已資不抵債的全國罐頭生產骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠,組建成立了杭州娃哈哈集團公司。“小魚吃大魚”的結果是:負債高達4000多萬元的國營老廠僅僅在3個月之后便扭虧為盈,娃哈哈迅速壯大了自己的隊伍。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經營之路。

  1994年,娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設,兼并涪陵三家特困企業(yè),組建了娃哈哈涪陵分公司,以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場,輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢,使涪陵公司一舉打開了局面,產值利稅連年快速增長,成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一,躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。 1997年以來,在西進涪陵的成功基礎上,娃哈哈再接再厲,在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司,均取得了較好的經濟效益,外地分公司的產值占到整個集團公司的近一半,不僅成為帶動當?shù)亟洕l(fā)展的“火車頭”,同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產,發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè),取得了“雙贏”,達到了互惠互利的目的。

  1998年,娃哈哈經過十多年的歷練,感到自己羽翼已豐,已具備了與世界大品牌進行競爭的條件,經過兩年多的精心研制,推出“中國人自己的可樂——娃哈哈非??蓸?rdquo;,在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產以來,非??蓸樊愜娡黄穑F(xiàn)年產銷量已超60萬噸,與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢。

  非??蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與“兩樂”(可口可樂、百事可樂)展開攻堅戰(zhàn),而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場,通過與兩樂的錯位競爭,通過娃哈哈強大的營銷網絡布局,把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年,非常可樂在中國市場一炮打響,并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷,占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。

  非常可樂依靠農村包圍城市的策略一舉成功,但是市場不可能有一成不變的銷售策略,娃哈哈也不例外。眼下,娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合,從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產品,走向市場的終端零售,特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年,非??蓸芬廊槐3种己玫匿N售勢頭,年產銷量的達到62萬噸,占可口可樂在中國銷量35%,占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算,計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力,準備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。

  宗慶后經典語錄語句

  1、商場就是戰(zhàn)場,在戰(zhàn)場上違令者,結果就是一個“殺”。

  2、慈善是一項長期的事業(yè),應該讓慈善精神永遠傳承下去。慈善不分老幼,應該成為每個人的自覺行動?,F(xiàn)在城市里的年輕人很多都是在優(yōu)越的條件下成長起來的,體會不到社會上的艱難困苦,心中自然也就缺乏慈善之念。因此,我們有責任引導下一代更多關心社會疾苦,為社會承擔更多的責任。

  3、企業(yè)家應該把金錢看的淡一些,把社會責任看的重一些。人的生命總是有限的,金錢生不帶來、死不帶走,現(xiàn)在掌握的財富最終都是全社會的。

  4、我愛好民眾化品牌,以為應當制作花費者感到物廉價美的產品。假如產品價錢很高,但只能少數(shù)人消費,也不能算什么名牌。

  5、搞企業(yè)與打仗一樣,機遇來了,要疾速反映,及時決議。不強勢引導就做不成事件。

  6、我認為做企業(yè)要有這些素質,特別在中國市場上,那就是:詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領。

  7、跨國公司只不外是一個一般的競爭者,他們有他們的上風跟局限,在競爭中他們既有可能是狼,也有可能變成紙老虎。

  8、慈善不僅僅是簡單的現(xiàn)金捐贈,而更應該在一些困難的地方做投資,帶動就業(yè),上繳稅收,帶動當?shù)亟洕某砷L,促進當?shù)厝擞^念的轉變。不是‘輸血式’而是‘造血式’扶貧。

  9、在我看來,管理就是 “管”和“理”,要把整個流程理順,并按要求去管。當然,先管再理還是先理再管,要看自己的具體情況。

  10、沒有疲軟的市場,只有疲軟的產品。我一直堅信企業(yè)贏利要靠產品去驅動,而快速消費品領域的游戲規(guī)則是不進則退。這個行業(yè)的最大挑戰(zhàn)就是經常遇到同質化競爭。同質化競爭在金融危機中,甚至給弱勢企業(yè)帶來災難性打擊。


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