“四象限”法中把所有待處理的事情按處理順序劃分：先是既緊急又重要的，接著是重要但不緊急的，再到緊急但不重要的，最后才是既不緊急也不重要的。

時間管理“四象限法則”的學習心得

時間四象限法的提出者是美國管理學家柯維先生，一經面世，得到眾人的認可和支持，所以基本上現在如果要討論時間管理，那么四象限法是必不可少的。這個法則的主要意思就是兩個維度的變量劃分成四個區(qū)間，然后按照四個區(qū)間的定義將我們的計劃任務放進去。這兩個維度分別是重要性和緊急性，由此劃分成四個區(qū)間分別是重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要。何謂之重要?何謂之緊急?就如一千個人心目中有一千個哈姆雷特一樣，一千個人也會對重要和緊急有一千個答案。每一個人、每一個崗位、每一個角色、，每一個階段，可能對重要和緊急的理解都會有所差異。所以四象限法則不是教會大家找到重要和緊急事務的結果，而是灌輸一個理念、傳達一個信息---面對任何事務，我們心目中都要堅持這樣一個原則就是不管什么時候我們都要堅持對準備接受的事務作出一個快速而準確的判斷，這件事情對我而言是重要的嗎，是緊急的嗎?

重要性主要是針對事務和我們已經設定的目標是否相吻合，吻合度越高就代表越重要，只是這個吻合度如何確定，那就只能是靠個人決定了!緊急的判斷標準是事務完成的時間要求了，這個比較容易理解，難點是在如何確定多長時間要求才是緊急呢?這個標準各人也會有各自的標準的，只是一旦我們定下了標準，最好盡量不要改動它，因為一旦已經訂好的標準經常變動，那么結果只能是你永遠都不知道什么事情才是緊急的，那么你永遠都會為所謂“緊急”的事情而在奔波忙碌。

如果說我們已經在頭腦中對四象限法則的四個象限有了一定的概念，我們自然就會想我們日常工作和生活當中的各類事情如何對號入座呢?哪些事情才是正確的對應那個象限呢?重要緊急：危機事件;重要不緊急：文案工作;緊急不重要：協(xié)調溝通;不緊急不重要：瑣碎事務。危機事件外還要加上領導交辦的緊急事務。這是一個現實情況，我們需要正視的情況，因為我們是團隊組織架構，團隊管理者交辦的工作可以視為團隊的緊急事務，當然也就是重要而緊急了，但是是這一條很容易就成為我們時間管理的黑洞，因為有時候領導交辦的事務并不一定緊急，作為執(zhí)行者最應該做得就是確認任務是否緊急是否重要。重要不緊急：寫總結和計劃，按照原定計劃所開展的各類工作，如匯報、如拜訪客戶、如和家人出外聚餐等等;緊急不重要：臨時協(xié)調事務、重要工作的重新辦理;不緊急不重要：這個最難總結了，看看其他部門發(fā)的郵件，閑余時間打牌唱歌，看看小說上網瀏覽新聞，或者找個地方曬太陽發(fā)呆。

不同的人、不同崗位、不同情緒、不同階段的人對所謂重要和緊急的事情的定義都不盡相同，同一個人因為壓力、情緒、心情的不同也有可能不同，看心理醫(yī)生，進行情緒調節(jié)對很多人來說是不重要不緊急，但是如果對于一個遇到重大挫折且宣泄無門的人來說就是重要而緊急。對于一個連續(xù)加班N天，每晚工作到深夜、身心疲憊的人來說，看電影旅游散心等在其他人看來不緊急不重要的事情對其而言卻是重要而緊急的。所以說我們在面對各種事物的面前，一定要結合自身的目標設定及身心狀態(tài)來確定各個事務的象限歸類。歸類劃分很重要，但更重要的是我們應該用什么樣的方式來處理四個象限的事務，才能保證我們的時間管理能夠有效進行。

針對四個象限的事情，相當多的資料給出了這樣一個處理的指導意見：第一象限的事情要馬上去做，第二象限的事要安排好計劃去做，第三象限的事是授權別人去做，第四象限的事是盡量不要做。我們接下來逐個解除，首先是重要而緊急的事情，要馬上做，這是沒有問題的，但是在處理這個象限的事務的時候我們要時刻都要記住這樣一個原則，就是馬上做之前還有一個動作，就是判斷這件事情能否往第二象限重要不緊急的方向轉移，或許大家的結論都是悲哀的，現實狀況下幾乎是不可能的，但是如果我們作為自己時間的管理者都不能堅持來主導自己的時間，那么根本就不會有人會幫助你管理時間的，這也是反映了時間管理的最重要原則就是自主性。在面對緊急重要的事務的時候首先思考能否轉移，詢問事務的發(fā)起者發(fā)表自己的意見爭取將事務的性質進行轉變，另外還有就是提前準備。

第二象限是重要而不緊急，這一塊的工作按道理來說就算是自己所做的工作計劃中有序開展的內容了。因為是和目標高度吻合，而且已經提前做好了計劃、有充分準備的工作，理所當然的這種類型的工作勢必會是我們重視并且得到妥善處理的。而現實當中卻是恰恰相反，第二象限的工作受到了第一和第三象限工作的擠壓和阻攔，使得這個區(qū)域的工作很多時候由重要不緊急變成了重要而緊急，因為原本計劃好的時間都被緊急的事情占用了，唯一的結果就是讓不緊急變成了緊急。所以在對待第二象限的工作，我們要有一個堅持的態(tài)度，堅持一個原則底線，不管其他緊急的事情如何撲面而來，也不要讓其影響到這個象限的事情。一旦發(fā)現緊急的事情造成惡劣的影響，有人就會說那我加班來處理不就行了嘛?加班就是一種不良現象，就是因為時間管理不科學才迫使你要加班，所以說時間管理中出現加班就是管理失敗的表現了。在四個象限當中，第二象限的工作是最重要的也是最體現我們的時間管理的質量的，這是時間管理中的第一原則。

第三象限是緊急不重要，這是一個很糾結的區(qū)域，既然是緊急的事情，那么按照我們的思維習慣那就要趕緊去完成它，但是它卻不重要，也就是說它極有可能不在我們的目標范圍之內的，是屬于額外的不可預見的事情，而且最最為關鍵的是，這些緊急不重要的事情很有可能是由一些“極為關鍵”的人所下達的。稍微不慎，會導致極其惡劣的后果，那可如何是好。好多網絡上的材料給出的指導意見是：授權別人去做。先不討論這種方法的實際操作性，光是這種做法的逃避態(tài)度我覺得就不是很恰當了。憑什么別人就愿意接受你的授權呢?憑什么你就能授權呢?最重要的是?有多少人具備這種授權的資源呢?或許有些人能過做到，例如管理者確實可以將一些緊急不重要的事情，例如出席其他部門組織的一些本部門關聯性較低的會議。但這些都是針對具備管理權限的人所設置的。最起碼一點---授權是目標管理的一種手段，其存在的最基本因素是必須有部屬。而對于大部分沒有部屬的人而言，授權似乎只是一種飄渺虛幻的概念而已。對待緊急不重要的事情，我給出的意見是可推則推，推不掉也要告訴對方你的態(tài)度，另外還有就是分門別類的把這些所謂的“緊急不重要”的事務記錄下來，作為下次對方又要你處理類似事務的談判籌碼。當然，推的意思不是說要推卸責任，推的目的是在確認這項工作確實是屬于你的工作職責范疇的基礎上盡最大能力將其轉化為不緊急的事務。在再說上面提到的授權，在我看來恰恰是這樣的授權過多過濫，而導致了很多人每天不得不面對眾多的“緊急而不重要”的事務的一個重要原因?；蛘呶覀兊囊恍┕芾碚咴谝笞约旱牟繉僭趫?zhí)行一些臨時下達的任務的時候，想一想是否自己就是那個造成自己部屬過于忙亂的原因之一。

最后一個象限是不緊急不重要，相對而言，我是最不認可這個象限的說法的，哲學上說：存在的就是有意義的，任何事務都有著其存在的價值，就算是不緊急不重要，但并不代表它沒有作用。但是翻遍我能看到的所有關于四象限法的材料中都對第四象限的事務是這樣一個態(tài)度：不緊急不重要的事務，盡量取消不要去做。在討論應該如何對待第四象限的事務前，我們首先來對這個定義套進我們認為想匹配的事務：看電影、鍛煉身體、打牌、聊天、唱卡拉OK、瀏覽與工作無關的網頁。。。。。。我提供我的態(tài)度和大家分享：這些看似不重要的事情其實是我們工作和生活中的潤滑劑，是調節(jié)工作強度和生活壓力的的調和品，就拿鍛煉身體來說，有些人會認為這是屬于重要不緊急事項，所以有人會很有規(guī)劃的鍛煉身體，也有人喜歡看電影，所以計劃每周看一場。所以結論就是：這些放在第四象限的事情有些我們要根據自己的價值觀取向來決定是否需要調整，那些看似無關緊要的事情也請做好規(guī)劃，只是規(guī)劃的時候要有意識的將其所占時間的比例降到最低，例如打牌唱歌，每天都要參與，那就不是娛樂活動而是成為一份工作了。

四個象限的事務因應其重要性和緊急性，在我們的時間安排中占據比例各不相同，這里給出一個參考比例大家可以對照自己的實際情況進比對分析，第一象限占20%，第二象限占65%，第三象限站10%，第四象限占5%。這些數值只是反映了一個概念，沒有絕對的意義，因為實際上沒有人能過做到準確無誤的統(tǒng)計每時每刻所發(fā)生的事情所占用時間的絕對量。最后我們總結一下，時間矩陣也叫四象限法是提供給我們一項對待時間管理的工具和概念，讓我們在做計劃和面對各項事務的時候要有一種良好的態(tài)度習慣，不但要有主動積極的態(tài)度還要有科學合理的思維習慣。