要做到“早起早睡”，不能就事論事，而是要在組織管理體系的整體建設(shè)上下功夫，特別是要改進領(lǐng)導(dǎo)行為。那么，為什么時間管理要早起早睡?

　　在這個速度制勝的時代，人們已經(jīng)意識到，市場競爭不只是大魚吃小魚，更多的時候往往是快魚吃慢魚，意即贏得市場競爭最后勝利的重要前提條件是“搶先戰(zhàn)略”。實踐反復(fù)證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最后的勝利，速度已成為競爭取勝的關(guān)鍵因素。

　　遺憾的是，我們經(jīng)常聽到各種各樣關(guān)于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比較早地意識到某件事情重要，卻遲遲不能行動起來，結(jié)果貽誤戰(zhàn)機，失去競爭優(yōu)勢。我常參加一些企業(yè)的年終總結(jié)大會，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)來年計劃中要重點解決的問題仍是去年報告中喊著要解決的問題。為什么一年過去了又要老調(diào)重彈?90年代末去一個財務(wù)狀況很好的企業(yè)，他們告訴我企滴答業(yè)已經(jīng)準備了充足的資金和土地，決定搞藥業(yè)，結(jié)果在中國藥業(yè)發(fā)展最好的幾年時間里該企業(yè)幾乎沒有動靜。數(shù)年后我再去該企業(yè)時提及此事，他們說“缺人啊，正在進行，快有眉目了……”為什么這么多企業(yè)家或管理者醒得早而起不早?從管理的角度看，僅僅是思想、意識快，即“醒得早”，還遠遠不夠。我們還需要后一部分，即“起得早”，動得快，還要“走得好”，才能真正實現(xiàn)目標。因此，對于許多企業(yè)家或管理者來講，思想敏捷了，重要的便是解決“起不早”的問題。

　　要起得早，關(guān)鍵是要動起來，而且要動得快。實現(xiàn)動和快是有條件的，這就是系統(tǒng)或組織內(nèi)部的互動。

　　我們可以從一個門牌的小故事對此有所感悟：一所大學(xué)新建辦公樓一棟，領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)搬入大樓前，一切準備工作似乎已經(jīng)妥當(dāng)，自然包括門牌就位。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)A到新樓找不到自己辦公室時，發(fā)現(xiàn)門牌缺失，問及有關(guān)人員B，被告知，當(dāng)大領(lǐng)導(dǎo)C(一把手)偶然看到一個辦公室有兩個門就有兩個門牌號時，對負責(zé)人B一通訓(xùn)斥，“你們怎么傻到這個程度!一個辦公室怎能有兩個號碼?”接著相關(guān)的指責(zé)隨口而出：“你們看看，這門牌做得如此難看(外觀藝術(shù)，仁者見仁、智者見智)。”負責(zé)人B馬上答應(yīng)盡快重新排號，并解釋說這些門牌是從千里之外的深圳定制的，以說明其時尚和他們認真工作的態(tài)度。原來這就是有些辦公室找不到門牌的原因。一晃數(shù)月過去了，缺失的門牌依然缺失，原來的編號還是原樣。負責(zé)人B解釋說，辦公室找資產(chǎn)處調(diào)整號碼，資產(chǎn)處說一個辦公室兩個門，兩個門編一個號，無法登記資產(chǎn)。協(xié)調(diào)未果，領(lǐng)導(dǎo)A建議他們，當(dāng)一個辦公室多于一個門時，只要在門牌編號后邊增加一括號并注明幾個門即可解決該問題。負責(zé)人B答應(yīng)進一步與資產(chǎn)處協(xié)商，并承諾兩周以內(nèi)解決問題。又是兩個月過去了，在年終總結(jié)會上，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)A問及負責(zé)人B為什么還沒解決時，B無奈地笑著說：大領(lǐng)導(dǎo)C沒有發(fā)話(做什么樣的)。

　　實際上，如果有責(zé)任感和主動性，這種事情幾天就可以解決。例如，雖然大領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話了，但不能指望等到哪天大領(lǐng)導(dǎo)想起這件事時告訴你做成什么樣式，負責(zé)人完全可以拿出幾種樣式讓領(lǐng)導(dǎo)“欽定”。另外，辦公室應(yīng)主動協(xié)調(diào)資產(chǎn)處調(diào)整管理辦法，因為你負責(zé)這項工作，必須想辦法盡早完成。還有，大領(lǐng)導(dǎo)既然授權(quán)了，就應(yīng)比較徹底，不要事事過問或發(fā)號施令。對一些無關(guān)緊要的問題，即使做得不如己意，也要學(xué)會睜一只眼閉一只眼。否則在你的經(jīng)常干預(yù)和批評中，下屬會變得缺乏主見，沒有工作主動性，且會形成等待、推諉的工作作風(fēng)。

　　從上述小故事中，我們可以看到生活和工作中有想法、動不起來的管理現(xiàn)象的影子。原因首先是管理的整體性被部門分工分割以后，部門之間的協(xié)調(diào)性和互動性很差;其次，種種原因?qū)е碌膯T工或下屬工作的主動性和創(chuàng)造性不足;第三，責(zé)、權(quán)、利、資源的匹配性不到位，想工作的人卻往往施展不開;第四，上下政令不暢，“言不必行，行不必果”成為一種習(xí)慣或風(fēng)氣;第五，必要的考評及獎罰制度和規(guī)范不健全。如果再追根問底，還與領(lǐng)導(dǎo)的能力、風(fēng)格和執(zhí)行力密切相關(guān)。

　　要做到“醒得早起得早”，不能就事論事，而是要在組織管理體系的整體建設(shè)上下功夫，特別是要改進領(lǐng)導(dǎo)行為。聯(lián)想集團柳傳志在推動一項工作時，首先看市場是否可行，其次看有無恰當(dāng)人才，再次看有無資本和資源，最后看如果遇到風(fēng)險是否可以駕馭。柳傳志還提倡三個想清楚：一是從根本上想，做這事究竟有什么好處;二是系統(tǒng)地想，從主干到支干都要想清楚;三是組織大家去想，調(diào)動內(nèi)部外部資源共同探討。經(jīng)過這樣“四個明白”“三個清楚”，決策的理性和實施過程得以預(yù)先的充分論證，既保證“醒得早”，并為“起得早”打好了基礎(chǔ)，再加上有效的組織管理保證，就能做到“走得好”。

　　所以，要“早起早睡”，需要“心到、眼到、手到、資源到、人才到、組織管理到”;為此領(lǐng)導(dǎo)和管理要先行。