時(shí)間的管理

　　時(shí)間的管理

　　因?yàn)闀r(shí)間具有“供給毫無彈性”、“無法蓄積”、“無法取代”、“無法失而復(fù)得”等特性，所以在各種經(jīng)濟(jì)資源中，時(shí)間最不為一般管理者所理解。也許正因?yàn)槿绱?，時(shí)間的浪費(fèi)比其他資源的浪費(fèi)更為普遍，也更為嚴(yán)重。?

　　所謂時(shí)間的浪費(fèi)，指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)毫無貢獻(xiàn)或貢獻(xiàn)的時(shí)間消耗。“時(shí)間管理”所探索的是如何克服時(shí)間浪費(fèi)，以便有效地完成既定目標(biāo)。特別提醒管理者注意的是，“時(shí)間管理”并不是指以時(shí)間為對(duì)象而進(jìn)行的管理。由于時(shí)間總是按著一定的速率光臨，并且按照同一速率消失，所以時(shí)間本身是無管理的。“時(shí)間管理”的正確涵義應(yīng)該是面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行“自管理者管理”。管理者究竟應(yīng)該如何面對(duì)時(shí)間而進(jìn)行自管理者管理，以便克服時(shí)間的浪費(fèi)呢?管理者認(rèn)為可以從以下兩個(gè)途徑入手：?

　　(1)建立正確的時(shí)間觀念;?

　　(2)培養(yǎng)克服時(shí)間誤區(qū)的技能。

　　有礙時(shí)間管理的四種觀念

　　一般人在與不同的環(huán)境、不同的年紀(jì)、不同的心緒下，對(duì)時(shí)間可能會(huì)保持不同的看法。這些看法之間往往是相互矛盾的。例如管理者有時(shí)認(rèn)為“光陰似箭，日月如梭”，有時(shí)則認(rèn)為“時(shí)間象蝸牛一樣地爬行”，甚至有時(shí)更認(rèn)為“時(shí)間處于靜止?fàn)顟B(tài)”。再如當(dāng)管理者需要料理的事情太多時(shí)，管理者總是感到“時(shí)間不夠支配”，但是當(dāng)管理者無所事事時(shí)，管理者又感到“不知如何消磨時(shí)間”。由此可知，一般人對(duì)時(shí)間的態(tài)度是極為主觀的。在各種時(shí)間觀念之中，有四種觀念特別不利于時(shí)間的有效運(yùn)用。它們是：

　　(1)視時(shí)間為主宰;?

　　(2)視時(shí)間為敵人;?

　　(3)視時(shí)間為神秘物;?

　　(4)視時(shí)間為奴隸。?

　　視時(shí)間為主宰的人：重形式而不重實(shí)質(zhì)

　　視時(shí)間為主宰的人，將一切責(zé)任交托在時(shí)間手中。對(duì)這種人來說，它被當(dāng)作一種信念。這種人深信“這只是時(shí)間問題”、“ 歲月不饒人”、“時(shí)間是最好的試金石”這一類的說法。在這種人心目中，時(shí)間猶如駕駛員，而他們則好象乘客!?

　　視時(shí)間為主宰的人的一個(gè)主要行為特征，便是重形式而不重實(shí)質(zhì)。下面是一些具體實(shí)例：?

　　盡管他們有時(shí)需要更多的休息，但有些人每天總是在同一時(shí)間起床，盡管他們有時(shí)在那個(gè)時(shí)間并不感到饑餓。但是有些人每天總是在同一時(shí)間進(jìn)餐。

　　有些人總是恪守固定的時(shí)間辦事而不愿稍作變動(dòng)。例如管理者在下班時(shí)，雖然次一班6∶05分的班車不愁沒有座位，但是他們總是超5∶45分那趟擁擠不堪的班車。

　　有些管理者總是以時(shí)間為行為準(zhǔn)則而忽視其它一切。例如長途電話的通話時(shí)間一超過三分鐘，則令管理者感到極度不安，雖然增加的通話時(shí)間可以節(jié)省幾天的旅途奔波或是代替冗長的會(huì)議。

　　視時(shí)間為主宰的人雖然重形式而不重實(shí)質(zhì)，但這并不意味他們一定喜愛形式。管理者有時(shí)也會(huì)違背形式的要求，但管理者不敢公然違背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常聽某些人說“偷得浮生半日閑”。言下之意為：

　　(1)他們不應(yīng)當(dāng)在忙忙碌碌的工作中偷閑;?

　　(2)他們想偷閑，而且無論如何都要偷閑;?

　　(3)他們期望能避免罪惡感或良心的譴責(zé)。?

　　視時(shí)間為主宰的人并不面臨“選擇”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因?yàn)樗麄冎恍杪爮臅r(shí)間的指揮而無需費(fèi)腦筋。他們最大的缺點(diǎn)在于無條件的向時(shí)間屈服，以致不能善用時(shí)間，發(fā)掘生命過程中無窮的機(jī)會(huì)更無從談起。

　　視時(shí)間為敵人的人：重效率而不重效能

　　視時(shí)間為敵人的人，經(jīng)常將時(shí)間當(dāng)作超越與打擊的對(duì)象。這種人的行為特征為：?

　　(1)自管理者設(shè)定難以完成的時(shí)限，以便“打破記錄”或“刷新紀(jì)錄”。例如這種人開車上班， 喜歡尋找捷徑，以便創(chuàng)造紀(jì)錄;對(duì)這種人來說，節(jié)省下來的一點(diǎn)時(shí)間好象能積蓄下來似的。?

　　(2)在任何約定時(shí)間的場合，因早到而感到“勝利”、因遲到而感到“沮喪”。這種“勝利”或“沮喪”的感覺，是針對(duì)時(shí)間的早晚而產(chǎn)生，并非針對(duì)時(shí)間的早晚所導(dǎo)致的后果而產(chǎn)生的。例如有些人開會(huì)總是早到，則令早到的便是等候其他與會(huì)者的來臨。仍有一些人因約會(huì)時(shí)遲到一、兩分鐘而感到沮喪，他們卻是因自己與時(shí)間打輸了一場仗而感到沮喪。

　　視時(shí)間為敵人的人一個(gè)最大的長處，便是洋溢著突破障礙的競爭精神。但與時(shí)間競賽的人，是終究注定要失敗的。其次，當(dāng)一個(gè)人的心理經(jīng)常處于競爭狀態(tài)，他將難以充分體會(huì)經(jīng)驗(yàn)、成就或喜樂。管理者也將難以生活在現(xiàn)在，因?yàn)樗男臄[在了下一場的戰(zhàn)斗上。管理者視時(shí)間為敵人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一種“投入——產(chǎn)出”的概念。當(dāng)管理者能以較少的“投入”獲得同等的“產(chǎn)出”，或是以同等的“投入”獲得較多的“產(chǎn)出”，甚至以較少的“投入”獲得較多的“產(chǎn)出”時(shí)，則被視為富有效率。

　　自從泰勒于上世紀(jì)前倡導(dǎo)“科學(xué)管理”以來，效率的概念不但已經(jīng)家喻戶曉，而且逐漸成為鑒定好壞與判別對(duì)錯(cuò)的價(jià)值尺度，甚至在若干場合中還被當(dāng)作一種追求的目標(biāo)!效率之所以受到如此重視，恐怕應(yīng)歸功于管理學(xué)界對(duì)它不遺余力的研究與追求。從早期的“動(dòng)作研究”、“時(shí)間研究”與“工作設(shè)計(jì)”到近期的“作業(yè)研究”、“計(jì)劃審核術(shù)”等技術(shù)性探索，無一不是致力于提高效率。在可支配的資源(包括時(shí)間)極度匱乏的情況下，講求效率是明智和必要的，因?yàn)樾实奶岣咦阋詼p輕資源(包括時(shí)間)的浪費(fèi)?？墒?，為了將“效率的提高足以減輕資源的浪費(fèi)”變成事實(shí)，管理者仍要講求“效能”。所謂效能，是指適合目標(biāo)的設(shè)定，以及為完成特定目標(biāo)所需的適合手段的選擇。有效能的管理者不但能夠制定適合的目標(biāo)，而且能夠選擇適合的手段以完成既定目標(biāo)。譬如當(dāng)黑白電視機(jī)已處身于“生命循環(huán)”的成熟期，而彩色電視機(jī)正方興未艾時(shí)，若管理者仍選定黑白電視機(jī)為目標(biāo)產(chǎn)品，且不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。這樣的管理者是無效能可言的。再如管理者為了推銷女性化妝品，而在某一電視節(jié)目內(nèi)從事產(chǎn)品廣告。倘若該節(jié)目(此即完成目標(biāo)的手段)不受女性歡迎，則不論其收視率有多高，或廣告費(fèi)有多便宜，這種廣告肯定無法實(shí)現(xiàn)促銷的目的。這樣的管理者也是無效能可言的。上述實(shí)例顯示，倘若管理者只講求效率而不講求效能，則將因?yàn)槟繕?biāo)無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。這對(duì)講求效率以避免浪費(fèi)的管理者來說，真是一種莫大的諷刺!而令人遺憾的是，只講求效率而忽視效能的管理者卻比比皆是。當(dāng)代著名管理學(xué)者彼得·杜拉克有鑒于此，在1966年撰寫了《有效的主管》一書，以呼吁管理者重視效能。在這一本書上，他很簡明扼要地指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。這兩句名言，頗值得管理者三思。

　　盡管有許多管理者只強(qiáng)調(diào)效率而忽視效能，但仍有一些管理者卻只強(qiáng)調(diào)效能而忽視效率。如為了提高士氣，有些管理者會(huì)不惜代價(jià)地要求冗員提前退休。這在短期內(nèi)很容易收到預(yù)期效果，但在長期內(nèi)則極可能演變成員工人人自危，致使士氣反而較前低落。一旦管理者只講求效能而不講求效率，則勢必?zé)o法長期確保所獲得的效能。

　　由此可知，效率與效能不應(yīng)偏廢，但這并不意味效率與效能具有同樣的重要性。管理者固然期望能同時(shí)發(fā)揮效率與效能，但在效率與效能無法兼得時(shí)，管理者首先應(yīng)著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。難怪彼得·杜拉克會(huì)斬釘截鐵地說：“對(duì)企業(yè)不可缺少的是效能，而非效率。”

　　視時(shí)間為神秘物的人：囿于時(shí)間所加以的限制

　　視時(shí)間為神秘物的人通常都對(duì)時(shí)間高深莫測。他們對(duì)待時(shí)間的態(tài)度，與他們對(duì)待自己身體的態(tài)度極為相似。除非等到他們的腸胃出毛病，否則他們不會(huì)意識(shí)到腸胃的存在或是腸胃的重要性。同樣，除非等到他們對(duì)時(shí)間的使用受到限制，否則他們不會(huì)意識(shí)到時(shí)間的存在或是時(shí)間的重要性。?

　　視時(shí)間為神秘物的人因?yàn)楹鲆晻r(shí)間所加以的各種限制，所以能夠?qū)Ｐ闹轮镜毓ぷ?。這未嘗不是一種長處。但是，時(shí)間對(duì)絕大多數(shù)人特別是管理者來說都是吝嗇的。除非他們真正了解到這種吝嗇，否則他們將無法適當(dāng)?shù)貜氖聲r(shí)間的調(diào)配。

　　視時(shí)間為奴隸的人：長時(shí)間沉溺于工作

　　視時(shí)間為奴隸的人最關(guān)切的，是如何管理時(shí)間。“視時(shí)間為奴隸”的這種觀念轉(zhuǎn)化成管理者的一種行為，便是長時(shí)間地沉迷于工作，成為所謂的“工作狂”。?

　　在各種各類的機(jī)構(gòu)中，許多管理者的工作時(shí)間都很長，而且職位愈高者工作時(shí)間愈長。管理者時(shí)時(shí)可以聽到這一類的話：“一位基層的管理者如能在八小時(shí)內(nèi)做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高層的管理者如能在十小時(shí)、甚至十二小時(shí)內(nèi)做好一天的事，則他應(yīng)被視為特別杰出的俊才。

　　難道職位越高的管理者，他的工作時(shí)間將無可避免地延長?許多人對(duì)這個(gè)問題都給予了肯定的答復(fù)。理由是：當(dāng)一個(gè)人在組織中職位上升得愈高，工作愈加緊要，其責(zé)任愈加重大，所以工作時(shí)間自然延長?？墒?，對(duì)這個(gè)問題的否定答復(fù)，或許更加令人信服：當(dāng)一個(gè)人在組織中職位升得愈高，上級(jí)授予他的權(quán)力愈大，供他差遣的員工也愈多，因此工作時(shí)間不應(yīng)隨職位的升高而增加。

　　統(tǒng)計(jì)調(diào)查顯示，每周工作時(shí)間超過五十五小時(shí)、甚至六十小時(shí)的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：這些長時(shí)間工作的人大多數(shù)都不認(rèn)為自己工作過長。事實(shí)上，有些管理者只有等到心臟病突發(fā)、太太鬧分居、或子女求見時(shí)，才領(lǐng)悟到自己的工作時(shí)間過長。

　　例外性的長時(shí)間工作并不足以產(chǎn)生不良后果，但是經(jīng)常性的長時(shí)間工作則有不良后果。以下三種不良的后果很值得管理者注意：?

　　(1)研究發(fā)現(xiàn)，每天的工作時(shí)間一超過八小時(shí)，則生產(chǎn)效率將快速的遞減。倘若這些研究的結(jié)果是可信的，則每周工作時(shí)間最好不超過四十八小時(shí)(按六個(gè)工作天計(jì)算)為好。

　　(2)長時(shí)間工作足以令人養(yǎng)成拖延的習(xí)慣。許多管理者對(duì)工作因保持著“白天做不完，夜晚還可以做;平時(shí)做不完，周末或禮拜天還可以做”的態(tài)度，于是使八小時(shí)可以做好的事被拖延到十小時(shí)才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。這不幸應(yīng)驗(yàn)了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的時(shí)間為八小時(shí)，則工作將在八小時(shí)內(nèi)完成;如可供完成工作的時(shí)間被增加為十小時(shí)，則同樣的工作將改在十小時(shí)內(nèi)完成。

　　(3)長時(shí)間工作可能導(dǎo)致工作的失敗。管理學(xué)者約瑟夫·崔豈特曾經(jīng)對(duì)一群管理者在事業(yè)上的成敗進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)成功的管理者與失敗的管理者的差別在于：后者隨時(shí)愿意為工作而犧牲家庭。即忽視家庭而過度強(qiáng)調(diào)工作的管理者，其工作終究會(huì)不佳。長時(shí)間工作所導(dǎo)致的不良后果足以說明，為何一些機(jī)構(gòu)會(huì)強(qiáng)迫員工定期休假、限制加班次數(shù)或加班時(shí)數(shù)、或是不準(zhǔn)累積假期。

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