萬達集團成功的原因是什么
前段時間我們的國民爸爸一句先定一個小目標，賺他一個億走紅，不過萬達如此成功，國民爸爸也是敢這樣說的，那么你知道為什么萬達會成功嗎？以下就是學(xué)習(xí)啦小編整理的萬達成功的原因，希望對你有用。
萬達成功的原因
一、模塊化管理：對地產(chǎn)建設(shè)項目的高效集中管控
萬達管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達把項目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標、職責分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構(gòu)成了由318個“節(jié)點”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設(shè)計了相關(guān)的配套措施，確保嚴格執(zhí)行到位：
(1)萬達自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業(yè)時間輸入進系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點的啟動和完成時間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時間做什么事;
(2)萬達內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會;
(3)每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經(jīng)理、銷售、財務(wù)、工程、設(shè)計等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經(jīng)驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評;
(4)把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責任心與積極性;
(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達文化中強調(diào)積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ媱?、方案做出調(diào)整。
另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標準，也會定期進行修訂和補充;同時，由萬達學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設(shè)與運營進行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設(shè)計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。
就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達廣場，11個月實現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè);武漢中央文化區(qū)，10個月實現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè))，的確令人稱奇。
二、商業(yè)經(jīng)營與管理：把握商業(yè)的本質(zhì)
萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經(jīng)營好，萬達這臺高速運轉(zhuǎn)的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉(zhuǎn)。
萬達不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進行研究。實際上，在萬達發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。
三、商業(yè)模式3大成功要素：政府關(guān)系、資金運作、商業(yè)生態(tài)
如果只有項目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設(shè)，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團營業(yè)額不到1000億元;2012年，預(yù)期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元;而2013年，集團營業(yè)額1866億元，同比增長31%。
在萬達的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：
1.政府關(guān)系
在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。
此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護，萬達集團也專門設(shè)有相關(guān)部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達的確是“專家”。
2.資金運作
萬達的資金運作也是一個設(shè)計精妙、運作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：
(1)由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設(shè);
(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴，對供應(yīng)商有較強的談判實力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬達有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款;
(4)一旦達到預(yù)售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現(xiàn)資金回籠(在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎(chǔ));
(5)由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款;
(6)一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請抵押貸款;
(7)等到廣場開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收，就可以實現(xiàn)“細水長流”。
就這樣，萬達就能以不多的資金實現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風(fēng)險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。
3.商業(yè)生態(tài)
以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等)，構(gòu)筑起來一個龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：
消費者：
因為萬達廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”)，因而可以吸引到較大的客流(除少數(shù)廣場之外，大多數(shù)萬達廣場都有不錯的客流量);
合作商家：
因為萬達廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時，萬達也對合作商家實行統(tǒng)一管理、區(qū)別對待，設(shè)定了明確的準入條件和考核標準，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式;
建筑公司：
因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件;另一方面，因為這些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進度與質(zhì)量，實現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展;
供應(yīng)商：
由于項目眾多，萬達對供應(yīng)商有很強的議價實力，公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標;對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當?shù)夭少彽?，既做到了有效管控，又不失靈活性;同時，萬達對供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營著線上的平臺，王健林的萬達也經(jīng)營著線下的平臺，二者都是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達就能長期保持持續(xù)發(fā)展。
事實上，在萬達建構(gòu)起來以實體的萬達廣場為支撐的商業(yè)平臺之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉(zhuǎn)型過程之中。
四、風(fēng)險管控：強調(diào)集中管控和審計制度
如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想—如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業(yè)都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風(fēng)險。在風(fēng)險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。
首先，萬達通過集中管控，包括財務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等，來控制成本;
其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字;同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。
例如，萬達員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。
第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。
第四，萬達內(nèi)部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負責相關(guān)事項的檢查、稽核、審計，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會議進行通報。
五、總結(jié)：萬達的成長引擎
綜上所述，萬達的關(guān)鍵成功要素包括：(1)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力;(2)組織學(xué)習(xí)能力;(3)嚴格的管控體系;(4)超強的執(zhí)行力;(5)高效的商業(yè)模式;(6)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);(7)風(fēng)險管控體系。
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強，構(gòu)成了一個環(huán)環(huán)相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。
在上圖中，共有5個增強回路，分別對應(yīng)者本文分析的萬達的核心能力與關(guān)鍵成功因素：
(1) R1反映的是萬達成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局—項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目(“拿地”)也就越多，從而導(dǎo)致項目更多。
(2)R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險，使得R1的循環(huán)得以有效運作。
(3)R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系。
(4)R4反映的是萬達憑借強有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件，獲得消費者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發(fā)展的根基。
(5)R5反映的是萬達憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ)，可以進一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴展“商業(yè)帝國”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價值鏈，實現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。
需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達的風(fēng)險管控體系等);同時也未涉及潛在的影響因素—事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。
對于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項：一是設(shè)計或找到企業(yè)的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉(zhuǎn)，以推動企業(yè)的成長(“陽”);二是預(yù)見或識別影響“成長引擎”運轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(“陰”)，采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。
從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發(fā)展的關(guān)鍵。
萬達的大事件表
并購AMC
2012年5月21日，大連萬達與全球第二大院線集團AMC簽署并購協(xié)議。萬達的此次并購總交易金額26億美元，包括購買100%股權(quán)和承擔債務(wù)兩部分。
同時，萬達并購后投入運營資金不超過5億美元，萬達總共為此次交易支付31億美元。
業(yè)界認為萬達收購AMC是中國娛樂事業(yè)向美國好萊塢以及北美洲整體電影發(fā)行市場所邁出最大的一步，萬達也會成為第一家中國進入美國電影發(fā)行院線的公司。
洛杉磯時間2012年9月4日(北京時間9月5日凌晨)，中國大連萬達集團宣布，已經(jīng)完成對美國第二大院線集團AMC娛樂控股公司總計26億美元的收購，萬達成為全世界規(guī)模最大的影院運營商。
萬達達集團董事長王健林在西洛杉磯一家AMC影院舉行的新聞發(fā)布會上宣布：非常高興萬達完成這項收購，這標志著萬達在向國際市場進軍方面掀開了新的一頁。AMC首席執(zhí)行官和董事長杰里·洛佩斯也在新聞發(fā)布會上表示，中國是世界上發(fā)展速度最快的市場，AMC能與萬達結(jié)為合作伙伴，會打造世界上首屈一指的影院運營集團。
根據(jù)雙方達成的協(xié)議，交易完成后，萬達接管AMC旗下338家影院的4865塊銀幕(包括2171塊3D銀幕和124塊IMAX巨幕)，并把AMC作為旗下全資子公司運營，同時每年向其注資不超過5億美元。此外，AMC的1.7萬名員工繼續(xù)留在遍布美國32個州的影院工作。該公司繼續(xù)按照原有規(guī)劃，進行電影節(jié)目的制作，位于堪薩斯城的公司總部也保留。
2016年4月，邁點發(fā)布2016中國酒店連鎖發(fā)展與投資報告，2016年中國酒店集團規(guī)模50強排行榜，萬達集團排名第11。
更名事件
萬達商業(yè)地產(chǎn)(集團)有限公司(00169.HK，以下簡稱“萬達商業(yè)地產(chǎn)”)2014年8月25日發(fā)布公告稱，公司更名為“萬達酒店發(fā)展有限公司”。在業(yè)界看來，此次更名或與萬達商業(yè)地產(chǎn)資海外酒店業(yè)務(wù)有關(guān)，萬達集團也想借更名之際，更加明確其上市公司的定位。
進軍電商
2014年8月27日消息，萬達、百度、騰訊三巨頭傳出合作投資50億元成立新電商公司。萬達持股70%，騰訊和百度各持15%。同時，在三者的合作中，萬達占主導(dǎo)地位，在萬達廣場、影院、酒店等實體產(chǎn)業(yè)鏈條上布局O2O，百度和騰訊則分別貢獻優(yōu)勢業(yè)務(wù)，在技術(shù)等方面予以支持。
2014年8月29日，萬達、騰訊和百度在深圳聯(lián)合召開發(fā)布會，正式宣布在香港注冊成立電子商務(wù)公司。萬 達、騰訊、百度進行賬號體系打通、會員體系、支付與互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品、建立通用積分聯(lián)盟、大數(shù)據(jù)融合、Wifi共享、產(chǎn)品整合、流量引入等方面的合作。
萬達電商CEO董策表示，萬達電商打造國內(nèi)最大的通用積分聯(lián)盟平臺。同時萬達、百度和騰訊三方建立大數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
投資快錢
萬達宣布戰(zhàn)略投資快錢
2014年12月26日，萬達與第三方支付公司快錢聯(lián)合宣布，已達成最終協(xié)議：萬達戰(zhàn)略控股快錢，雙方業(yè)務(wù)會緊密合作。
快錢與萬達電子商務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，未來快錢成萬達電商支付平臺，快錢多年運營積累的消費數(shù)據(jù)，會為萬達電商建立大會員系統(tǒng)、提供大數(shù)據(jù)服務(wù)等提供重要支持。
萬達旗下所有業(yè)務(wù)板塊均會使用快錢支付平臺，會推出商家與會員使用快錢的大力度優(yōu)惠措施。每年為快錢增加數(shù)千億規(guī)模的交易量。萬達會以快錢為核心打造互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)鏈。
入股馬競
2015年1月21日上午11點，中國萬達集團在北京與西班牙馬德里競技俱樂部舉行簽約儀式，萬達集團出資4500萬歐元，正式收購馬競20%的股份，進入俱樂部董事會，這是中國企業(yè)首次投資歐洲頂級足球俱樂部。
海外投資
2015年1月26日，萬達集團表示，已收購澳大利亞悉尼1 Alfred大廈和緊鄰的Fairfax House大樓，計劃投資約10億美元，建設(shè)一個綜合性地標項目。這是萬達集團繼黃金海岸珠寶三塔項目后，在澳大利亞的又一重大投資。萬達收購的項目位于悉尼核心區(qū)環(huán)形碼頭，為悉尼最核心區(qū)域，該項目被命名為悉尼1號。項目總建筑面積約8.5萬平米，內(nèi)容包括超五星級萬達文華酒店、公寓和商業(yè)，其中萬達文華酒店建筑面積2萬平方米，擁有客房160間。項目主樓高185米，建成后會成為悉尼新地標。
并購盈方
2015年2月10日上午，萬達集團召開新聞發(fā)布會，正式宣布以10.5億歐元并購瑞士盈方體育傳媒集團。萬達與三家知名機構(gòu)及盈方管理層，戰(zhàn)勝11家來自全球的競爭對手，成功并購盈方體育傳媒集團100%的股權(quán)，其中萬達集團控股68.2%。萬達集團董事長王健林出席發(fā)布會，并且在現(xiàn)場針對并購回答問題。
聯(lián)盟萬科
2015年5月14日，萬達與萬科企業(yè)股份有限公司宣布建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，未來萬科與萬達的合作主要會通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式進行，即由萬科開發(fā)項目中住宅部分，萬達開發(fā)項目中商業(yè)部分，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補。雙方表示，會共同探討基于項目進行合作開發(fā)的可能性。
穩(wěn)賺1號
由萬達集團、快錢公司聯(lián)手打造的萬達互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)于2015年6月8日正式宣告落地，雙方共同推出中國首個商業(yè)地產(chǎn)眾籌項目“穩(wěn)賺1號”。
“穩(wěn)賺1號”以萬達廣場為基礎(chǔ)，募集資金將直接投向各地萬達廣場建設(shè)，投資人則獲得這些廣場的收益權(quán)，享受商鋪租金和物業(yè)增值雙重回報，預(yù)期合計年化收益率可達12%以上。
領(lǐng)投同程
2015年7月3日，萬達文化集團今日宣布出資35.8億元人民幣領(lǐng)投同程旅游，包括騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金、中信資本等多家機構(gòu)參與同程旅游這一輪融資，同程旅游獲得投資總額超過60億元人民幣。萬達集團董事長王健林表示：投資同程旅游是萬達首次投資旅游網(wǎng)絡(luò)公司，這是萬達旅游產(chǎn)業(yè)實行互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的需要。萬達是中國擁有旅游資源最多的企業(yè)。
并購世界鐵人
2015年8月27日，萬達集團以6.5億美元(約合41.66億人民幣)并購美國世界鐵人公司100%股權(quán)，這是萬達集團繼瑞士盈方、馬德里競技之后在體育產(chǎn)業(yè)的又一重大投資。萬達并購世界鐵人公司使中國首次擁有了一項國際頂級賽事產(chǎn)權(quán)，2016年在國內(nèi)舉辦國際性鐵人三項比賽。
合作蘇寧
2015年9月6日，蘇寧與萬達宣布達成戰(zhàn)略合作，蘇寧云店將進駐現(xiàn)有的萬達廣場，萬達方面還將為蘇寧提供物業(yè)資源的開發(fā)定制。
蘇寧、萬達合作并不涉及資本運作或資產(chǎn)交易層面，蘇寧方面表示希望通過零售商和地產(chǎn)商的合作，探索線下實體店定制模式。盡管蘇寧方面也有自己的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但云店入駐萬達是互補性質(zhì)的，與萬達地產(chǎn)并無沖突。
起訴公眾號
2015年11月12日，微信公眾號“頂尖企業(yè)家思維”冒用王健林名義發(fā)布題為“王健林：淘寶不死，中國不富，活了電商，死了實體，日本孫正義坐收漁翁之利”的文章，并在微信朋友圈推廣傳播，該文閱讀量較大，造成極壞社會影響。
11月14日，萬達集團官網(wǎng)發(fā)表聲明：王健林從未發(fā)表過與此相關(guān)的任何言論，該文冒用王健林先生名義，嚴重誤導(dǎo)讀者，侵害王健林先生的名譽權(quán)，萬達集團會采取法律手段維護自身權(quán)益。
11月16日上午，因冒用萬達集團董事長王健林名義在微信公眾號上發(fā)布不實信息，萬達集團向北京市法院正式提起訴訟，起訴“頂尖企業(yè)家思維”微信公眾號，索賠1000萬元，并要求其公開賠禮道歉，消除影響。同時，萬達集團已向國家網(wǎng)信辦舉報“頂尖企業(yè)家思維”公眾號的侵權(quán)行為。
11月16日，“頂尖企業(yè)家思維”公眾號發(fā)出《真誠的向王健林董事長致歉》的文章。
合作步步高
2015年12月28日，步步高集團與萬達集團在長沙舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式。萬達集團下的萬達廣場、萬達院線，分別與步步高旗下的超市、商業(yè)項目等開展深入合作。
收購傳奇影業(yè)
2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)公司。
王健林稱這項收購歷經(jīng)兩年的談判。他認為對傳奇影業(yè)并購可以增加萬達文化業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，并會增加萬達在全球電影業(yè)的發(fā)言權(quán)。
合作哈里亞納邦
2016年1月，萬達與印度哈里亞納邦簽訂合作備忘錄，計劃投資100億美元在哈里亞納邦建設(shè)萬達產(chǎn)業(yè)新城，擬打造世界級綜合性產(chǎn)業(yè)園區(qū)。
項目一期占地約13萬平方公里，計劃引入軟件、汽車、機械、醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)，同時規(guī)劃建設(shè)萬達文化旅游城及住宅新區(qū)。項目一期預(yù)計總投資約100億美元，萬達主要是投入前期基礎(chǔ)設(shè)施資金，其它工業(yè)、旅游、住宅產(chǎn)業(yè)，將吸引全球特別是中國企業(yè)投資，計劃于2016年內(nèi)開工。
哈里亞納邦將與萬達共同組成管委會，引進中國特區(qū)管理模式，給投資者提供“一站式”服務(wù)。
商業(yè)計劃
2016年2月4日，萬達決定出售2014年以2.65億歐元(約22億元人民幣)在西班牙買下的馬德里西班牙大廈，放棄了將這座大廈改建為商業(yè)中心和豪華酒店的計劃。
在馬德里歷史文化遺產(chǎn)委員會的支持下，馬德里市政府拒絕萬達集團對西班牙大廈主外立面進行拆除重建的改造計劃，萬達的初衷是將西班牙大廈改建為一座配有辦公區(qū)和商業(yè)區(qū)的豪華酒店，馬德里政府這一態(tài)度使得萬達集團在半年前打消了繼續(xù)改建這座馬德里地標性建筑的念頭。2016年1月，萬達集團委托招標，以出售117米高的西班牙大廈，4家業(yè)內(nèi)企業(yè)參與競標，最終美國仲量聯(lián)行勝出。西班牙企業(yè)Baraka控股公司已與中國萬達集團達成協(xié)議，以2.65億歐元的價格接手馬德里地標性建筑西班牙大廈，這一價格與2014年萬達集團從西班牙國際銀行手中收購時相同。
收購影院
2016年3月4日，萬達旗下AMC Entertainment將以11億美元收購美國連鎖影院卡麥克影業(yè)(Carmike Cinemas)，成為全球最大連鎖電影院。但萬達方面尚未對此事做出回應(yīng)。
2016年7月12日，萬達集團旗下美國AMC院線宣布，以9.21億英鎊的價格并購歐洲第一大院線——Odeon&UCI院線。
攜手FIBA
北京時間2016年6月16日，國際籃聯(lián)-萬達集團戰(zhàn)略合作簽約儀式在北京舉行，萬達體育控股與國際籃聯(lián)成為全球獨家商業(yè)開發(fā)合作伙伴關(guān)系。國際籃聯(lián)秘書長帕特里克-鮑曼、萬達集團董事長王健林等出席簽約儀式。
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