離職原因

　　離職(lí zhí、leave one's post)就是離開現(xiàn)有的職位。公私機關(guān)的工作人員因退休、辭職、停職、免職、死亡等原因，脫離其所擔任的職位。

　　離職原因

　　個人角度

　　1、個人原因

　　2、不適應(yīng)公司文化

　　3、薪酬待遇低

　　4、缺少發(fā)展空間

　　5、與上/下級關(guān)系不和

　　6、其他：諸如離家的距離、結(jié)婚、家人生病等等。[3]

　　企業(yè)角度

　　組織發(fā)展過快導致結(jié)構(gòu)性離職

　　現(xiàn)在這個時代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時代，許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國內(nèi)的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上，演繹了一個又一個商業(yè)神話，造就出一個又一個商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過慢，可能會導致員工因看不到前景而離開;若企業(yè)大規(guī)模地擴張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長空間，但實際上企業(yè)往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

　　在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個嚴重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派;新人太多，企業(yè)無法在短期內(nèi)融合;新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現(xiàn)爭權(quán)奪利等企業(yè)政治問題，企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰(zhàn)場。

　　另外，組織發(fā)展過快也可能會導致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭權(quán)現(xiàn)象;如果高層管理人員管理寬度不足，會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導致中層管理人員的失落感，這些都是導致員工離職的因素。在集團化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現(xiàn)目標而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而萌生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經(jīng)常導致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

　　作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導致的離職問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺少合適的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴張。如果公司能夠為快速擴張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問題導致的離職。

　　現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

　　一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由;而到了地獄，迎接她的是美麗的風光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣?魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了。”

　　這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現(xiàn)實情況的寫照。許多負責招聘的人員，認為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當然還有一種可能，就是招聘負責人不關(guān)注企業(yè)文化，無法分清楚企業(yè)文化導向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發(fā)展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。但當新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現(xiàn)實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結(jié)束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當時的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工;也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職。總之，巨大的心理落差會導致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。

　　所以，公司在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強調(diào)工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容，把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。

　　激勵不當引起核心員工離職

　　如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當，則更多地影響那些在企業(yè)工作時間較長，對企業(yè)有重要價值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%”就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營銷渠道、技術(shù)機密，適應(yīng)企業(yè)的運營模式。他們的離職，會給企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長期發(fā)展。

　　有一個比較極端的例子：小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理，負責公司在歐洲的營銷規(guī)劃工作。公司非常認可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監(jiān)。對小徐來說，這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發(fā)的當天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何征兆就突然離職?小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準備，既定的工作計劃完全被打亂。

　　公司出于組織發(fā)展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應(yīng)，不僅面臨離職的風險，而且需要重新適應(yīng)國內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

　　所以不適當?shù)募罘绞?，企業(yè)雖然付出了成本，卻會導致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵不當有關(guān)。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情;用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價值的實現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境;強化權(quán)力與責任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感;維護組織公平，提供培訓學習機會，等等。[4]