戴爾公司成功的原因
戴爾公司成功的原因
戴爾成功的關(guān)鍵在于他對問題的專注──改善送貨時間,降低營業(yè)成本,做好客戶服務(wù),下面是學習啦小編為你整理的戴爾公司成功的原因，希望對您有用。
戴爾公司成功的原因
一般來說，大部分的計算機廠商都是運用間接營銷模式銷售計算機。間接營銷模式是通過銷售中介，如批發(fā)商、零售商等銷售產(chǎn)品的一種方式。在這種模式下，出售的產(chǎn)品價格中包含了中介服務(wù)費。以康柏電腦公司間接營銷模式為例，一臺含中介費的臺式電腦價格比不含中介費的同款電腦貴了400美元。
而戴爾電腦公司通過直接營 銷模式銷售電腦，即它的產(chǎn)品直接通過網(wǎng)絡(luò)銷售給客戶，沒有中介方。顧客在其網(wǎng)站上下達訂單時，戴爾詢問顧客具體的需求細節(jié)，然后按照其需求組裝電腦后，直接寄達顧客。這只需幾天時間，更節(jié)省了中介費。與間接營銷模式相比較，直接營銷模式有三大優(yōu)點：
第一，顧客能夠在任何時間、任何地點購買戴爾產(chǎn)品，甚至是深更半夜電腦專賣店已經(jīng)關(guān)門的時候，又或者是那些沒有 電腦零售店的地方。
第二，戴爾產(chǎn)品的總成本因減少了中介費用而下降了。
第三 ，由于戴爾的產(chǎn)品是在顧客下達訂單后才進行組裝的，所以戴爾不需要囤積存貨 。這樣戴爾不但減少了儲囤成本，還降低了電腦過時淘汰的風險。
二 假設(shè)要分析的這個計算機行業(yè)處于一個完全競爭市場，它是由許多獨立的小廠商和買方組成，每個廠商銷售的都是同質(zhì)產(chǎn)品。
廠商可以自由進入或退出市場，買賣方信息完全對稱。根據(jù)Parkin的觀點，短期內(nèi)，每個產(chǎn)商的工廠規(guī)模，以及行業(yè)里的廠商數(shù)量都是固定的。假設(shè)戴爾是這個完全競爭的計算機市場中的眾廠商之一，戴爾的目標是經(jīng)濟利潤最大化，經(jīng)濟利潤等于總收益減去總成本，而單個廠商的總收益又等于產(chǎn)品的單 位價格 與產(chǎn)量的 乘積。在完全競爭的計算機行業(yè)中，單個廠商如戴爾是價格的接受者，也就是說，戴爾不能影響市場價格，它的產(chǎn)品價格由市場價格決定，因此，戴爾須通過提高產(chǎn)量來使其經(jīng)濟利潤最大化。同時，當邊際收益等于邊際成本時，經(jīng)濟利潤達到最大化。 戴爾的編輯收益曲線(MR)是處于市場價格(P1)上的一條水平線。戴爾可以以市場價格賣出任何數(shù)量的產(chǎn)品。
廠商產(chǎn)品的需求曲線與邊際收益曲線相同，也是一條在市場價格的水平線。 邊際成本曲線(MC)顯示出戴爾的邊際成本是如何隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的。同時，戴爾的短期供給曲線是平均變動成本曲線(AVC)最低點以上的那部分邊際成本曲線。起初，所有的電腦公司都使用間接營銷模式，達到一種均衡。每個公司都有一個正常利潤(經(jīng)濟利潤為零)，戴爾公司也是如此。戴爾公司在采用直銷模式之前，它的均衡點在E1。
在MR=MC，價格為P1，戴爾產(chǎn)品銷售量達到Q1，它就實現(xiàn)了經(jīng)濟利潤最大化。而在點E1，平均總成本等于價格，因此，戴爾的經(jīng)濟利潤為零，它得到的是正常利潤。
E1也被稱為“收支相抵點”。戴爾使用直銷模式之后，成本下降了。邊際成本的下降帶來戴爾公司的供給上升。短期內(nèi)，只有戴爾采用直銷模式，又因計算機的價格由市場價格決定，所以戴爾電腦的價格保持不變。然而由于戴爾的平均總成本下降了，于是它的產(chǎn)品利潤增加了。
戴爾公司成功的因素分析
1、難以企及的目標與不容商量的數(shù)字
2006年全球收入600億美元，每年以3倍于市場平均增長速度增長。
業(yè)界可能沒有哪家公司像戴爾那樣“狂”，2003年初，在公司發(fā)布2003財年收入354億美元的同時，就公然宣布要在2006年到達600億美元的規(guī)模;也沒有哪家公司像戴爾那樣不近情理，定下增長速度要3倍于市場平均增長率。
這些幾乎難以企及的數(shù)字卻要不折不扣地執(zhí)行。兩年前，戴爾服務(wù)器銷量增長了16%，但該部門的負責人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應該做得更好。
對于其他企業(yè)來說，這幾乎是不可思議的，但在“志在必勝”的戴爾企業(yè)文化氛圍中，卻是可以理解的，因為這種文化除了要求員工對客戶的熱誠之外，就是對業(yè)績的向往。
戴爾的這種帶有很強執(zhí)行色彩的企業(yè)文化也建立了其獨特的檢查匯報方式。
戴爾公司中國區(qū)總裁符標榜在位于廈門的戴爾中國客戶中心接受記者采訪時神閑氣定。前一天，他與中國區(qū)的主管們與從亞太區(qū)總部的老板剛剛開了一天的會。這樣的會每季度開一回。
“我向我老板匯報不用準備任何報告，他每天都可以通過數(shù)據(jù)看到我的某個產(chǎn)品或某個市場做得好不好。”符標榜說，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完。”
用數(shù)字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的一個很大的好處是，好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫，因為你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了。
“他知道的和我一樣多，我要做的準備就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好。”在戴爾，看報表的一個傳統(tǒng)是，只關(guān)心報表中的最低數(shù)字。
每逢周一，符標榜要做的第一件事就是翻看厚達100多頁的上周銷售報表，這些對常人而言異?？菰锓ξ兜臄?shù)字，他卻看得津津有味。而且他還必須在一天之內(nèi)消化掉上周的報表，馬上確定新的銷售計劃。
戴爾也許是業(yè)內(nèi)最講究利潤的公司。在符標榜看來，國內(nèi)很多公司的一個弊病就是只談自己增長了多少，而不愿提及自己是否真的賺了錢。“公司必須要保持一個合理的利潤。企業(yè)的一切經(jīng)營都要變成健康的增長。只有健康的增長才能增長得持久。”正因為對利潤的“狂熱”追求，所以戴爾才會對利潤和虧損的管理看得比其它任何企業(yè)都重要得多。
在戴爾內(nèi)部，這部分的管理工作是要求每個營業(yè)單位都要提出詳細的損益表。事實和數(shù)據(jù)在管理復雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值，這對不斷壯大成熟的戴爾公司而言，已成為根深蒂固的意識。而關(guān)注數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。
這種精于計算的特征同樣表現(xiàn)在戴爾的組織關(guān)系中。戴爾公司內(nèi)的決策層和執(zhí)行層之間已經(jīng)形成一種同樣的“量化關(guān)系”。這種關(guān)系使兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執(zhí)行者則用最短的路徑實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，但前提是執(zhí)行者必須按照每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的標準進行。“流程最終是靠人的行為實現(xiàn)的，每個細節(jié)都變得標準，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)中不恰當?shù)牡胤郊霸缱龀鲞m當?shù)臎Q定。”符標榜向記者解釋了戴爾內(nèi)部運作的一個基本流程。
“我們的商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍，再加上非常強的執(zhí)行力，使得我們在產(chǎn)品和服務(wù)方面能夠做得很好，從而保證了高速的增長。”戴爾中國區(qū)家庭及中小企業(yè)部總經(jīng)理李和晟充滿自信地對記者說。
戴爾直接經(jīng)營模式的價值
與客戶的直接溝通——確保戴爾能夠了解客戶的實際需求，并按需定制產(chǎn)品;確保獲得來自客戶的第一手反饋信息，并迅速做出改進。
產(chǎn)品的直接遞送——產(chǎn)品直接從工廠送到客戶手中，確保原裝正版的戴爾品質(zhì);同時，由于消除了流通環(huán)節(jié)中不必要的步驟，有利于為客戶節(jié)省成本。
與供應商的直接合作——與全球最優(yōu)秀的第三方供應商進行合作，主客戶提供業(yè)內(nèi)最新的技術(shù)和最佳的產(chǎn)品;保持平均4天的庫存周期，降低庫存成本，并將省下的成本直接返還給客戶。
戴爾公司的“行為守則”提供了確保達到更高標準并以戴爾模式和“誠信取勝”模式開展業(yè)務(wù)的指南。
圖為戴爾模式與其它電腦公司模式對比
信任：我們說到做到，信守相互間及對托管人的承諾。
誠信：對正確事物堅持不懈，甚至避免涉嫌不當行為。
誠實：真實、友善、公開、透明。
判斷：先思而后行，考慮自己行為的后果。
尊重：待人以尊嚴，尊重人的貢獻，保持各種人際關(guān)系公平。
勇氣：為正確事物吶喊，隨時舉報違規(guī)行為。
責任：勇于承擔后果，承認錯誤并及時糾正。
2、“摳門”到了無以復加的程度
除了開源，還要節(jié)流，運營成本每年要降低十幾個百分點。
戴爾不僅追求業(yè)績的大幅增長，而且在降低運營成本方面也以“摳門”著稱。曾經(jīng)在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區(qū)采購總經(jīng)理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉(zhuǎn)到中國內(nèi)地生產(chǎn)或者臺灣地區(qū)生產(chǎn)可以節(jié)省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉(zhuǎn)給了臺灣廠商。
“戴爾進入一個市場的標準是：一是這個市場有沒有足夠的客戶;二是有沒有利潤空間。”李和晟告訴記者，“如果這個市場利潤空間過高，那就不合理。我們只賺取合理的利潤，所以通過降低價格，讓客戶花更少的錢去買同樣好甚至更好的產(chǎn)品。”
以具有市場競爭力的價格向客戶提供產(chǎn)品，必然會壓縮利潤空間。但戴爾還有另一個絕招來確保合理的利潤回報，那就是持續(xù)地降低運營成本。
在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務(wù)中心總經(jīng)理李元鈞的肩上?？偛拷o他下達了一項在外界看來幾乎不可能完成的任務(wù)，那就是戴爾在廈門制造工廠的運營成本每年必須降低十幾個百分點。這個指標的難度還在于它的基數(shù)本來就很小：1998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。
在李元鈞所管理的工廠里，信息管理系統(tǒng)根據(jù)目前的訂單情況，制定出生產(chǎn)和采購計劃，為戴爾的生產(chǎn)廠和供應商服務(wù)。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網(wǎng)上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產(chǎn)流程中的工藝步驟已經(jīng)削減了一半。
如今5年過去了，李元鈞每年都能很好地完成壓縮成本的任務(wù)。如今廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當初的三分之一。而戴爾2004財年報告顯示，就最新的財季而言，戴爾運營收入達到9.81億美元，占總收入的8.5%;而運營支出卻降低到公司歷史最低點，僅占總收入的9.6%。
今年，李元鈞又動起了產(chǎn)品運輸方面的腦筋，他說“我們用了一個很好的方法，每年可以節(jié)省1000多萬美元。”這為李元鈞完成今年降低運營成本的指標增添了很大的信心。
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