麥當(dāng)勞在中國(guó)成功的原因
麥當(dāng)勞是我們?cè)偈煜げ贿^(guò)的快餐品牌了，中國(guó)的麥當(dāng)勞店有那么多，幾乎是隨處可見(jiàn)。下面學(xué)習(xí)啦給大家分析麥當(dāng)勞在中國(guó)成功的原因，希望能幫到大家。
麥當(dāng)勞在中國(guó)成功的原因
(一)多年以來(lái)，麥當(dāng)勞都是緊密圍繞家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了家庭快餐的全球品牌形象，麥當(dāng)勞原本的家庭市場(chǎng)定位，是以兒童為核心的，但是這個(gè)市場(chǎng)的真正購(gòu)買行為卻是由家長(zhǎng)來(lái)實(shí)施。因此，溫馨家庭、歡樂(lè)生活的品牌形象已經(jīng)深入民心。
(二)麥當(dāng)勞新品牌戰(zhàn)略拋開(kāi)家庭文化，轉(zhuǎn)向25-35歲的年輕人群，也是順應(yīng)市場(chǎng)變化的無(wú)奈之舉。新的品牌廣告形象代表的是一種時(shí)尚的個(gè)性文化，是一種年輕人自我實(shí)現(xiàn)、自由不羈的生活態(tài)度。通過(guò)我就喜歡這句簡(jiǎn)單的日常用語(yǔ)，麥當(dāng)勞希望把朝氣勃勃，充滿活力的感覺(jué)傳遞給顧客。從而重塑麥當(dāng)勞的品牌形象。麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司市場(chǎng)推廣部高級(jí)總監(jiān)黃麗敏女士介紹說(shuō)：麥當(dāng)勞將把‘我就喜歡’這一主題融入廣告、推廣、公關(guān)，餐廳推銷和全方位的品牌傳播推廣方案。
(三)而肯德基在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)發(fā)展強(qiáng)勁的最大殺手锏是本土化，不斷推出適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。從老北京雞肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，去年全年肯德基推出了20多款中國(guó)特色的長(zhǎng)短線產(chǎn)品。
(四)、肯德基以立足中國(guó)，融入生活為理念向廣大中國(guó)消費(fèi)者作出鄭重承諾：將一如既往地為中國(guó)。當(dāng)家庭的溫馨和歡樂(lè)漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品，那些忠實(shí)的擁躉者可能會(huì)為了生活好滋味，而轉(zhuǎn)投肯德基等品牌的門下了。
麥當(dāng)勞全球市場(chǎng)統(tǒng)一打出我就喜歡的旗號(hào)，以求形成一種餐飲新文化。在中國(guó)，麥當(dāng)勞正式推出全新電視廣告片，請(qǐng)來(lái)了歌星王力宏演唱品牌主題歌。麥當(dāng)勞中國(guó)發(fā)展公司市場(chǎng)推廣部高級(jí)總監(jiān)黃麗敏說(shuō)，麥當(dāng)勞希望借此重燃雇員及顧客對(duì)麥當(dāng)勞的熱情。麥當(dāng)勞有關(guān)人士還透露，今年春季，即將在內(nèi)地上市的麥當(dāng)勞玩具、文具和童裝的授權(quán)生產(chǎn)商已經(jīng)確立，初步圈定的生產(chǎn)商包括生產(chǎn)芭比娃娃的馬特爾玩具公司，以及美泰兒、孩之寶等著名玩具廠商。今年第三季度前，麥當(dāng)勞將為漢堡、雞翅等換上全新包裝袋，所有包裝都本土生產(chǎn)，以此來(lái)加強(qiáng)麥當(dāng)勞在中國(guó)的本土化特色。
洋快餐的代表——麥當(dāng)勞和肯德基今年前9月以來(lái)，麥當(dāng)勞大叔和肯德基上校所繳納的地稅增長(zhǎng)了近四成。據(jù)了解，這兩家洋快餐都采取與大型零售企業(yè)相依存共發(fā)展戰(zhàn)略，紛紛在新的商業(yè)中心設(shè)立分店。同時(shí)，其獨(dú)特的企業(yè)文化、嚴(yán)格的工業(yè)化流程和完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理也使它們深受喜愛(ài)。與中式快餐相比，洋快餐在我國(guó)成長(zhǎng)更迅速，過(guò)得挺甜美。
麥當(dāng)勞在中國(guó)成功的主要原因是什么呢
不能單說(shuō)哪一點(diǎn)，它進(jìn)來(lái)的時(shí)候是一個(gè)體系，這使得本土的餐飲業(yè)很難與之抗衡，比如上海的榮華雞和北京的紅高粱在競(jìng)爭(zhēng)中的失敗就是很好的例子。你不能說(shuō)它某一點(diǎn)特別強(qiáng)，就學(xué)這一點(diǎn)，比如它的統(tǒng)一制服、干凈的就餐環(huán)境以及職工訓(xùn)練等等，總之一個(gè)體系大于它各個(gè)部分的總和。這是參不透的，更重要的是它挾帶的是80年代以來(lái)越來(lái)越明顯的全球化趨勢(shì)，或者說(shuō)是借了全球化的東風(fēng)。
麥當(dāng)勞在中國(guó)的本土化策略
我所強(qiáng)調(diào)的本土化是指跨文化消費(fèi)中，本土消費(fèi)者所起到的積極作用，他們會(huì)把外來(lái)的東西做一番轉(zhuǎn)化。譬如，美國(guó)的平均就餐時(shí)間是11分鐘，中國(guó)是33分鐘，這樣中國(guó)消費(fèi)者就會(huì)把快餐變成慢餐，把麥當(dāng)勞餐廳轉(zhuǎn)化為多功能的社會(huì)場(chǎng)所，是青年人談情說(shuō)愛(ài)的地方，是中學(xué)生做功課的地方，也是朋友聚會(huì)的地方，等等。
93、94年的時(shí)候，還有30%、40%的人自己將桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人這樣，連謝謝您，幫我清理了餐盤的牌子都不見(jiàn)了?，F(xiàn)在更是要提倡微笑服務(wù)。
麥當(dāng)勞的管理理念
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是“顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一”。提供服務(wù)的最高標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Cleanliness)和價(jià)值(Value)，即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特色的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)品質(zhì)檢查;食品制作后超過(guò)一定期限(漢堡包的時(shí)限是20-30分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘)，便丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當(dāng)勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細(xì)心、關(guān)心和愛(ài)心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Cleanliness是指麥當(dāng)勞制定了必須嚴(yán)格遵守的清潔工作標(biāo)準(zhǔn)。Value代表價(jià)值，是后來(lái)添加上的準(zhǔn)則(原來(lái)只有Q、S、C)，加上V是為了進(jìn)一步傳達(dá)麥當(dāng)勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說(shuō)，QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有詳細(xì)嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
檢查監(jiān)督
為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營(yíng)運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫(kù)和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫(kù)存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
培訓(xùn)體系
麥當(dāng)勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)(Hamburger University)完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開(kāi)辦的中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程(BOC)，目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤(rùn)管理等，另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程(AOC)，主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤(rùn)的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。中國(guó)地區(qū)漢堡大學(xué)已經(jīng)由香港遷至上海。
聯(lián)合廣告基金
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營(yíng)銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來(lái)，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國(guó)加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來(lái)源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營(yíng)店，其額度大約占每年總營(yíng)業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國(guó)各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營(yíng)者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。
房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略
麥當(dāng)勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(zhǎng)期承租或購(gòu)進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的管理。資料表明，至20世紀(jì)80年代中期，麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出面向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當(dāng)勞的主要收入。麥當(dāng)勞收入的1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn)：
其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低， 減輕了分店的負(fù)擔(dān);
其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購(gòu)中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;
其三是麥當(dāng)勞總部不通過(guò)向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利(許多特許組織都通過(guò)強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤(rùn)，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的忠誠(chéng)，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來(lái)、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展。
麥當(dāng)勞的企業(yè)文化
生產(chǎn)美學(xué)
清潔工不停地拖著地板的麥當(dāng)勞里播放著悠揚(yáng)的流行音樂(lè)，和油漬斑斑人聲鼎沸的餛飩店不可同日而語(yǔ)。
這是一個(gè)衛(wèi)生狀況值得信賴的空間，麥當(dāng)勞具有所謂的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示環(huán)境清潔，它的環(huán)境清潔主要包括： 店鋪必須做到窗明幾凈，環(huán)境裝飾舒適、優(yōu)雅，嚴(yán)格的制造與服務(wù)的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，良好的店員精神面貌。就拿其衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，規(guī)定得十分嚴(yán)格： 工作人員不能留長(zhǎng)發(fā)，女職工必須要戴上發(fā)網(wǎng)，店鋪內(nèi)不允許出售香煙與報(bào)紙，器具必須全部用不銹鋼制作。要求一旦顧客在店鋪內(nèi)丟落紙，必須馬上撿起來(lái)。關(guān)于職工的儀態(tài)舉止，則制定了一整套的行為規(guī)范，比如統(tǒng)一服飾、說(shuō)話方式、不能同顧客發(fā)生口角等，甚至規(guī)定： 與其背靠著墻休息，不如走起身打掃等等。
麥當(dāng)勞的生產(chǎn)美學(xué)是一種干凈的生產(chǎn)美學(xué)，這里排斥異己，不會(huì)允許任何玷污其名聲的菜式來(lái)砸了它的牌子。
更多的時(shí)候，它傾向于一種極端保守的做法，即以放棄激進(jìn)式的創(chuàng)新來(lái)獲取一種價(jià)值觀上的穩(wěn)定，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品雖然基本上可以稱之為千篇一律墨守成規(guī)，卻以不變應(yīng)萬(wàn)變，通過(guò)少數(shù)幾種供選擇的經(jīng)典食物，麥當(dāng)勞向消費(fèi)者提供了這樣一種信息： 愿者上鉤。選擇是影響效率原則的一種障礙，在麥當(dāng)勞，一切都是簡(jiǎn)明扼要的，不需要繁復(fù)的菜單和點(diǎn)菜，不需要長(zhǎng)時(shí)間的等待，營(yíng)業(yè)員的四指如飛，他們對(duì)顧客要求的傳達(dá)就會(huì)使得整條流水線飛速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
麥當(dāng)勞的運(yùn)作模式及其成功體現(xiàn)了科學(xué)理性的勝利。主導(dǎo)資本主義發(fā)展的內(nèi)在線索體現(xiàn)是在社會(huì)生活各個(gè)領(lǐng)域的所謂“合理化”的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎所有的社會(huì)機(jī)構(gòu)( 如教育、體育、政治和宗教) 都在采納麥當(dāng)勞的運(yùn)作原則，麥當(dāng)勞成了整個(gè)世界的典范，它們都在不可逆轉(zhuǎn)的麥當(dāng)勞化： 加速、便捷和反智化。在越來(lái)越高速運(yùn)轉(zhuǎn)的社會(huì)，麥當(dāng)勞是一種高熱量的食物，這意味著只要少量進(jìn)食就可以滿足身體一天的能量消耗; 堂吃或者外賣都很“便當(dāng)”，此外，你無(wú)需對(duì)著一份滿漢全席的菜單難以下箸，一切都已準(zhǔn)備停當(dāng)，唯一需要等待的，是送上門來(lái)的顧客。
特別是在美國(guó)國(guó)內(nèi)的高速公路旁邊設(shè)立的麥當(dāng)勞分店(在中國(guó)名為“得來(lái)速”)，利用對(duì)講機(jī)等現(xiàn)代通信手段，基本上保證顧客“一手交錢、一手取貨”。而在麥當(dāng)勞的門口，麥當(dāng)勞總部及各分店的經(jīng)營(yíng)者專門設(shè)置了兒童樂(lè)園，供孩子們邊吃邊玩。為了吸引顧客尤其是“回頭客”，幾乎每家店鋪都有一個(gè)形象可愛(ài)的“麥當(dāng)勞叔叔”玩偶形象，或站在麥當(dāng)勞外廳門口或坐在麥當(dāng)勞餐廳門口。
食物的變革
一種“味蕾的異化”從口腔開(kāi)始蔓延到全身，對(duì)一種食物的選擇本身就意味著食客價(jià)值觀的變遷。同樣是以小麥為原料，大餅、油條和包子一直以來(lái)都是貧下中農(nóng)和小市民果腹之佳肴，它們制作和銷售環(huán)境之惡劣( 往往是街頭巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得對(duì)它們衛(wèi)生狀況的質(zhì)疑一直不絕于耳的同時(shí)也讓人們對(duì)其
價(jià)格的公道津津樂(lè)道。從價(jià)格上來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞雖然較之本土小吃略勝一籌，其鎖定的目標(biāo)仍然是大眾路線，和動(dòng)輒上百元的西式大餐相比，走的還是中低端的路線，但奇妙的是，它卻能讓消費(fèi)者產(chǎn)生一種自己已經(jīng)躋身于中產(chǎn)階級(jí)的幻覺(jué)，使它成為中國(guó)人“資本成長(zhǎng)食譜”中的重要一員。
麥當(dāng)勞和肯德基的建筑風(fēng)格非常相似，標(biāo)志醒目，室內(nèi)是不值錢的簡(jiǎn)易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是無(wú)色整塊的大玻璃，麥當(dāng)勞不僅要讓室內(nèi)的顧客獲得一種身份提升的滿足感，而且要將這種其樂(lè)融融的圖景通過(guò)開(kāi)放性玻璃而輻射到室外的行人和看客( 旁觀者往往都對(duì)全家福和情人之間和睦景象印象深刻，這種大團(tuán)圓的局面也被麥當(dāng)勞在其廣告片中大肆強(qiáng)化和宣揚(yáng))，因?yàn)樗麄冿@然很清楚地意識(shí)到了，這里將成為一個(gè)漂泊者暫時(shí)棲居的客棧?？磁c被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地運(yùn)動(dòng)中，內(nèi)部食客的一舉一動(dòng)都是一種變相的廣告式表演，而外部看客貪婪的目光正迎合了資本擴(kuò)張主義者的心理。
麥當(dāng)勞在一個(gè)社會(huì)的內(nèi)部改造著人們思想和價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，理想主義的退潮已經(jīng)無(wú)法挽回，正是有感于此，一個(gè)本質(zhì)上的古典主義者王曉漁就要為這個(gè)時(shí)代唱一支批評(píng)的挽歌： 當(dāng)詩(shī)人海子在山海關(guān)外的一段鐵軌上用自己的胸脯傾壓著冰涼的土地，當(dāng)那位生活在術(shù)數(shù)文化中的批評(píng)家胡河清從一座高樓上輕輕躍下，當(dāng)歌唱著“人潮洶涌的十字路口，每個(gè)人在癡癡地等”( 《未來(lái)的主人翁》) 的羅大佑終于淡出了人們的視線……抒情已經(jīng)終結(jié)，它們忽然成了時(shí)代的闌尾，在每個(gè)人的手術(shù)刀下?lián)u搖欲墜。
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