華為公司從兩萬塊錢起家，現(xiàn)在做到2000多億，無疑是很成功的。那么，華為公司成功的原因?下面就由學(xué)習(xí)啦小編告訴大家華為公司成功的原因吧!

　　華為公司成功的原因

　　1.以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)

　　毫無疑問，任正非領(lǐng)導(dǎo)力的核心在于他非常清楚華為公司的目標(biāo)——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為公司也就成為任正非天生的使命。他總是想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為公司員工應(yīng)致力于實現(xiàn)公司使命，即提供通信技術(shù)實現(xiàn)聯(lián)接。

　　要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務(wù)，這也是公司取得成功的關(guān)鍵。在華為成立之初，華為產(chǎn)品不如競爭對手的產(chǎn)品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認(rèn)為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設(shè)備經(jīng)常出問題，華為公司的技術(shù)人員就經(jīng)常利用晚上客戶設(shè)備不使用的時間段，去客戶的機房里維修設(shè)備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應(yīng)。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術(shù)和好的設(shè)備，但卻忽略了服務(wù)。華為公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)為公司贏得了真正關(guān)心客戶需求這一美譽，并同時讓華為贏得了競爭優(yōu)勢。再如早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會鉆進機柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認(rèn)為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認(rèn)為只需為客戶提供技術(shù)。而華為卻不這么認(rèn)為，在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題，華為公司也認(rèn)為自己有責(zé)任去這么做。得益于這一目標(biāo)驅(qū)動戰(zhàn)略，華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，后來也因此在中東地區(qū)贏得多個大客戶。

　　2.靈活應(yīng)變，愿景驅(qū)動

　　任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為公司發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整愿景。他的管理有一點至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會偏離公司的目標(biāo)和價值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力源自他積極主動的態(tài)度。他總是關(guān)注未來，很少停留在過去。談及華為創(chuàng)始人的優(yōu)點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定發(fā)展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發(fā)展計劃。

　　任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰(zhàn)，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，帶領(lǐng)華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發(fā)展，讓華為公司成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠(yuǎn)見卓識。有意思的是，華為在每個發(fā)展階段都會有特定的關(guān)注點和戰(zhàn)略。

　　任正非稱在第一個發(fā)展階段(1987年至1997年)，華為公司處于創(chuàng)業(yè)初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質(zhì)量服務(wù)，只能靠艱苦奮斗。在第二個發(fā)展階段(1997年至2007年)，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構(gòu)。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學(xué)習(xí)西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認(rèn)識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認(rèn)為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”?？梢钥闯?，任正非的全球抱負(fù)依然是生存與發(fā)展。在第三階段，即2007年以后，華為公司的戰(zhàn)略是簡化管理，吸引優(yōu)秀人才，通過有效創(chuàng)新成就客戶夢想。任正非擔(dān)心第二階段的模式會導(dǎo)致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔(dān)心，華為會失去創(chuàng)新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結(jié)構(gòu)化的管理框架下允許一些混亂，從而激發(fā)創(chuàng)新。

　　3.激發(fā)員工斗志

　　要打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍，就需要激發(fā)員工斗志。任正非能夠激發(fā)他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質(zhì)。任正非特別愛講故事，他經(jīng)常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段)，任正非經(jīng)常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當(dāng)時，華為公司僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為公司成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一!

　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創(chuàng)業(yè)初期，他運用這一戰(zhàn)略，成為員工的思想導(dǎo)師和領(lǐng)袖。作為一位領(lǐng)袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導(dǎo)師，他引領(lǐng)員工朝目標(biāo)邁進。例如，在創(chuàng)業(yè)初期，華為公司產(chǎn)品開發(fā)不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發(fā)機構(gòu)。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據(jù)說，任正非當(dāng)時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經(jīng)深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為公司研發(fā)人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!

　　4.保持謙卑，艱苦奮斗

　　任正非在引領(lǐng)華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認(rèn)為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質(zhì)時，他總是強調(diào)：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)和很強的執(zhí)行力，但同時保有謙卑的心態(tài)。盡管他的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵了很多人，引領(lǐng)公司渡過了轉(zhuǎn)型期，但他還是經(jīng)常講：自己能力有限，在團結(jié)員工這方面可能不如很多人認(rèn)為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領(lǐng)袖”的帽子，而是強調(diào)沒有艱苦奮斗，就沒有華為的成功。

　　同樣，任正非不是一個技術(shù)專家，這早在華為公司成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認(rèn)為這是劣勢。相反，他認(rèn)為這恰恰是他的優(yōu)勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創(chuàng)造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術(shù)，不過我可以讓大家朝著共同的目標(biāo)努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，由此贏得廣泛贊譽。

　　責(zé)任共擔(dān)、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日，任正非個人僅持有華為公司1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有(數(shù)據(jù)來源：《華為2014年年報》)，這是華為公司與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發(fā)每個員工艱苦奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

　　5.指令式管理風(fēng)格

　　在中國，領(lǐng)導(dǎo)體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為公司大致上也沿襲了這種風(fēng)格。但與這種十分強調(diào)“控制”的管理風(fēng)格相比，任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呈現(xiàn)出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經(jīng)在軍隊服役有關(guān)。他嚴(yán)肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權(quán)，在華為發(fā)展之初，他的意志力體現(xiàn)在堅持把奮斗和生存當(dāng)做公司首要戰(zhàn)略。當(dāng)時華為公司的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”

　　但在決策執(zhí)行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發(fā)展的早期，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略、文化建設(shè)等重大決策方面，任正非堅持“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”，但在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權(quán)，這既最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學(xué)習(xí)了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規(guī)范化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發(fā)組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權(quán)"的風(fēng)格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現(xiàn)象。

　　6.合作共贏

　　與競爭對手合作是華為公司文化的一大特點。一般來說，公司要么選擇進攻，要么選擇妥協(xié);換句話說，要么競爭，要么合作。在華為發(fā)展的前20年，華為公司為了生存、成為更好的服務(wù)提供商，主要采取主動出擊的策略。很顯然，任正非當(dāng)時認(rèn)為競爭可以推動公司向前發(fā)展。不過，他認(rèn)為競爭的核心是尊重競爭對手。

　　華為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統(tǒng)治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發(fā)展早期，華為會定期邀請東西方學(xué)者，一起探討各國歷史。

　　華為公司在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網(wǎng)絡(luò)安全認(rèn)證中心，確保設(shè)備質(zhì)量，并與英國信號情報機構(gòu)英國政府通信總部(GCHQ)進行合作，保證網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為公司之所以能在歐洲發(fā)展壯大，除了其堅持以服務(wù)為中心的理念(詳見“以目標(biāo)為導(dǎo)向，志存高遠(yuǎn)”部分)外，在一定程度上也要歸功于其競合戰(zhàn)略。起初，歐盟官員確實想針對華為產(chǎn)品發(fā)起反傾銷調(diào)查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。

　　7.強大的學(xué)習(xí)能力

　　作為一個領(lǐng)袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為公司文化的精髓。他認(rèn)為員工智慧是華為最珍貴的資產(chǎn)。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的愿景和戰(zhàn)略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰(zhàn)略決策。

　　有趣的是，這種戰(zhàn)略需要將思考能力與全員學(xué)習(xí)結(jié)合起來。華為公司大力投資營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑒，可以引導(dǎo)我們采取行動，樹立信念，創(chuàng)造未來。同時還要確保公司內(nèi)部能實現(xiàn)知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業(yè)書籍外，還要閱讀專業(yè)領(lǐng)域以外的書籍。此外，華為還設(shè)有面向全球華為員工內(nèi)部論壇——心聲社區(qū)。任正非和其他高管的想法經(jīng)常會放在心聲社區(qū)，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關(guān)于獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經(jīng)常會在心聲社區(qū)遭受員工激烈的批評。