做企業(yè)的主人的文章
做企業(yè)的主人的文章
讓員工做企業(yè)的主人可以提高員工的工作積極性，使其不斷完善，與企業(yè)共進(jìn)退，下面就是學(xué)習(xí)啦小編給大家整理的做企業(yè)的主人的文章，希望大家喜歡。
做企業(yè)的主人的文章：如何讓員工成為企業(yè)的主人
我在中國(guó)已經(jīng)做了26年企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)在2004年并購(gòu)了IBM PC業(yè)務(wù)，從已經(jīng)過(guò)去的6年時(shí)間來(lái)看，我們的并購(gòu)被認(rèn)為算是成功的。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)團(tuán)的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)市場(chǎng)平均值，更重要的是，中國(guó)團(tuán)隊(duì)和國(guó)際團(tuán)隊(duì)非常好地融合在一起。
我的美國(guó)職員常常會(huì)很奇怪地問(wèn)我，像我這樣40歲才開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而且是科學(xué)技術(shù)人員出身，一天MBA也沒(méi)讀過(guò)，為什么能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展?這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得跟專門研究學(xué)術(shù)的哈佛教授們?cè)谝黄鹩懻摵苡幸饬x。
本土市場(chǎng)：土辦法的成功
大家知道，在1994年前中 國(guó)政府是不允許外國(guó)PC廠商進(jìn)入到中國(guó)的，為了保護(hù)自己的民族工業(yè)，大概從1993年開(kāi)始，國(guó)家就把批文取消了，關(guān)稅也降低了，當(dāng)時(shí)AST、IBM的PC大量進(jìn)入中國(guó)。就在1993年這一年，當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)PC巨頭長(zhǎng)城垮掉了，完全抵擋不住外國(guó)PC廠商的進(jìn)攻。
當(dāng)時(shí)我的企業(yè)是一個(gè)非常小的企業(yè)，無(wú)論是資金、技術(shù)、管理等都完全沒(méi)法和人家相比。當(dāng)時(shí)聯(lián)想占中國(guó)市場(chǎng)份額不到2%，但是我們內(nèi)部拼命做研究，不去跟外國(guó)企業(yè)比，找自己本身存在的問(wèn)題。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和銷售模式，6年以后的2000年，我們占了中國(guó)市場(chǎng)份額的27%，穩(wěn)居第一名。
大家可能關(guān)心我到底做了什么事情取得這樣的成果。
第一件事情，我們認(rèn)真分析和研究了我們所在的行業(yè)、我們的工作和業(yè)務(wù)。PC業(yè)的特點(diǎn)是由于技術(shù)飛速進(jìn)步，使得元器件價(jià)格不斷飛速下跌，所以庫(kù)存時(shí)間的長(zhǎng)短成了成本的最關(guān)鍵問(wèn)題，你庫(kù)存的時(shí)間越長(zhǎng)，成本就越高。
在當(dāng)時(shí)沒(méi)有ERP的情況下，我們采取了一套土辦法來(lái)解決庫(kù)存問(wèn)題。比如什么樣的貨，用什么樣的方法訂貨，元器件要采用小步快跑的方式訂貨，什么樣的東西要大量訂貨等等，做了一系列這樣的分析。這個(gè)分析做完了以后，效果非常的驚人，竟然能夠在那一年通過(guò)6次降價(jià)，最后市場(chǎng)份額大大增加，利潤(rùn)也大大增加。中國(guó)同行根本就沒(méi)有弄清楚是怎么回事，而國(guó)際同行我也不知道他們弄懂弄不懂，反正他們沒(méi)有什么反應(yīng)。
另外在技術(shù)上，我們不能做CPU，也沒(méi)有能力做操作系統(tǒng)，但是在1998、1999年大家都想上網(wǎng)的時(shí)候，消費(fèi)類客戶沒(méi)有辦法上網(wǎng)、不會(huì)上網(wǎng)。因?yàn)槟阋暇W(wǎng)的話，必須要自己給電腦插一個(gè)卡，然后裝上軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記，這個(gè)過(guò)程很復(fù)雜。我們當(dāng)時(shí)推出了電腦有“一鍵上網(wǎng)”的功能，摁一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這個(gè)技術(shù)似乎不復(fù)雜，但這讓我們的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)將近10個(gè)百分點(diǎn)。
后來(lái)我們?cè)庥隽舜鳡柕臎_擊。戴爾1998年進(jìn)入中國(guó)后，我們就打不過(guò)他們，我們的市場(chǎng)份額開(kāi)始下跌。2003年詳細(xì)研究了戴爾的工作模式后，我們走了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的模式：既做直銷也同時(shí)用渠道來(lái)做消費(fèi)類客戶工作。這要求在管理上、文化上、執(zhí)行力上都非常強(qiáng)，這件事情我們做成功了。2003年以后，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的份額就被我們壓住了。
國(guó)際化：磨出核心價(jià)值觀
把這些問(wèn)題弄清楚之后，才敢去參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，去并購(gòu)，后來(lái)就有了IBM PC并購(gòu)的事情。并購(gòu)的時(shí)候我們要考慮很多事情，比如IBM為什么要賣?為什么IBM PC是虧損的，我們買了以后就能夠賺錢嗎?我們主要想買的是什么東西，品牌、技術(shù)還是國(guó)際化資源?買了之后，美國(guó)人還會(huì)再買ThinkPad嗎?如果公司變成一個(gè)中國(guó)人做大股東的公司會(huì)怎么樣?美國(guó)員工還會(huì)不會(huì)繼續(xù)為我們工作?這些問(wèn)題都做了詳細(xì)的考慮和預(yù)備方案，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題都不大。
最大的問(wèn)題是文化磨合的問(wèn)題，就是中國(guó)人和美國(guó)人、歐洲人在一起工作，從董事會(huì)到管理層怎么能夠配合好，怎么能夠不發(fā)生矛盾。我們?cè)谥袊?guó)做，這些都不是問(wèn)題，但一出國(guó)是不是能夠做到就不知道了。所以，我們認(rèn)為我們的人絕不能當(dāng)CEO，CEO一定要請(qǐng)美國(guó)管理層來(lái)?yè)?dān)任，等到我們真正學(xué)會(huì)以后再考慮其他的選擇。
大家知道，我們換了兩個(gè)CEO，金融危機(jī)以前是一個(gè)國(guó)際CEO，當(dāng)時(shí)聯(lián)想虧損了2個(gè)多億美元。表面上看是金融危機(jī)的問(wèn)題，實(shí)際上沒(méi)有金融危機(jī)早晚也要出問(wèn)題，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候文化上出現(xiàn)了相當(dāng)大的碰撞，從董事會(huì)到管理層，幾乎是國(guó)際人士為一體，中國(guó)人為一體，真要那樣的話這個(gè)公司就會(huì)徹底完了。金融危機(jī)后我們又重新改組，我來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)，原董事長(zhǎng)楊元慶來(lái)當(dāng)CEO，重新調(diào)整后情況發(fā)生了根本性的改變。
聯(lián)想集團(tuán)2010年增長(zhǎng)率是24%，全球的增長(zhǎng)率是-1%，戴爾、HP、宏他們的增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們。為什么?就是因?yàn)楝F(xiàn)在新的管理層，中國(guó)人、美國(guó)人、歐洲人變成了一個(gè)非常和諧的團(tuán)隊(duì)，他們制定出很好的戰(zhàn)略。怎么形成的這樣和諧的團(tuán)隊(duì)?其實(shí)，一開(kāi)始的時(shí)候，這些美國(guó)同事本來(lái)是要走的，我和CEO在董事會(huì)里面制定了一個(gè)4年激勵(lì)計(jì)劃，按照這個(gè)激勵(lì)計(jì)劃，如果能夠完成任務(wù)的話，管理團(tuán)隊(duì)將會(huì)拿到非常高的激勵(lì)，這是過(guò)去他們難以想象的激勵(lì)。
經(jīng)過(guò)半年時(shí)間，這些原打算看看再離開(kāi)的美國(guó)管理者們發(fā)現(xiàn)，新的CEO工作方式和以前不一樣。以前的CEO比較強(qiáng)勢(shì)，比如說(shuō)他要決定在巴西并購(gòu)一個(gè)電腦公司，他會(huì)跟首席戰(zhàn)略官討論，然后就跟CFO研究錢夠不夠，當(dāng)這個(gè)事情他們研究得差不多了他就開(kāi)一個(gè)30-40人的副總裁級(jí)會(huì)議，半天的會(huì)就來(lái)討論讓大家說(shuō)Yes或者No，然后就報(bào)到董事會(huì)決定了。
我們新的“建班子”做法是不一樣的，怎么不一樣呢?這個(gè)CEO領(lǐng)著一個(gè)8個(gè)人的核心團(tuán)隊(duì)，包括我，4個(gè)國(guó)際人士，4個(gè)中國(guó)人，大家都生活工作在世界各地，但每個(gè)月我們會(huì)在一個(gè)指定的地方，比如南非、巴西，或者美國(guó)任何一個(gè)地方，在一起呆3天?；ハ嘀g先進(jìn)行深入了解，然后對(duì)一個(gè)問(wèn)題從虛到實(shí)進(jìn)行研究，不是馬上決定這件事情，而是從根本上、目的上進(jìn)行討論，這次討論并不做結(jié)論，第二次再研究，反復(fù)研究，最后再做決定。而這8個(gè)人每一個(gè)人都可以充分發(fā)表他的意見(jiàn)，充分顯示他的權(quán)力。這樣做最基本的好處，是做了這個(gè)決定以后執(zhí)行起來(lái)要方便多了，因?yàn)槊總€(gè)人都充分發(fā)表了在這件事情上做還是不可以做的意見(jiàn)，而且關(guān)系就越來(lái)越融洽。
現(xiàn)在他們就真正成了朋友。第一年利潤(rùn)大大增加以后他們收入也大幅度提高，現(xiàn)在大家都真正熱愛(ài)這家公司了，而且定了一個(gè)包括中國(guó)人和外國(guó)人在內(nèi)的全體共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀，其中之一就是“說(shuō)到要做到”。過(guò)去這個(gè)公司經(jīng)常說(shuō)了話做不到，現(xiàn)在是承諾“要想清楚你能不能承諾”，承諾以后就一定要做到。
讓員工成為企業(yè)主人
聯(lián)想現(xiàn)在由于利潤(rùn)好了，我們特別關(guān)注員工報(bào)酬的提升，所以全球員工士氣高漲。說(shuō)到底，對(duì)員工要有一個(gè)非常好的激勵(lì)計(jì)劃，如果沒(méi)有這個(gè)都留不住人。第一要先激勵(lì)，美國(guó)董事會(huì)希望用期權(quán)留住人，我堅(jiān)決堅(jiān)持給現(xiàn)金，拿錢把他們留住。第二要充分尊重團(tuán)結(jié)，讓他們充分表現(xiàn)出他們的能力，過(guò)去CEO很強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，他們表現(xiàn)不出來(lái)的，今天可以充分表現(xiàn)他們的話語(yǔ)權(quán)。
這里面有一個(gè)很重要的文化，中國(guó)人尤其應(yīng)該要學(xué)會(huì)的是“有話要直說(shuō)，放在桌面上說(shuō)，但是要好好說(shuō)”。因?yàn)橥鈬?guó)人以為中國(guó)人喜歡說(shuō)話很隱諱，我們也不喜歡這種表達(dá)方式，希望把話說(shuō)清楚，好好說(shuō)，讓對(duì)方能接受。我們非常提倡溝通和談心的方式，在一起喝咖啡，反復(fù)增進(jìn)了解，漸漸這些人就真的成了朋友。
領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)之后，制定戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)查研究過(guò)的，就很容易獲得成功。更重要的是，讓這些班子里的成員真正成為主人，用更好的長(zhǎng)期激勵(lì)的文化，讓他們自己變成企業(yè)主人，而不是股東在這里以主人的身份指手劃腳。
誰(shuí)在心疼這個(gè)企業(yè)?
《基業(yè)常青》一書中有個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想做百年老店，要盡量從自己公司內(nèi)部去選拔人才，我覺(jué)得是有一定道理的。HP在10年多以前從朗訊請(qǐng)來(lái)了卡莉做CEO?？ɡ驎?huì)花幾百億美元去并購(gòu)康柏，我們購(gòu)并IBM PC只花了12億美元，今天聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)金流有30多億美元。HP在并購(gòu)?fù)炅酥?，康柏跟HP內(nèi)部的碰撞非常之多，很多問(wèn)題并沒(méi)有想清楚就去做了。幾年以后他們換了馬克·赫德來(lái)?yè)?dān)任HP的CEO，馬克·赫德是一個(gè)能力非常強(qiáng)的人，我們跟他競(jìng)爭(zhēng)感覺(jué)到壓力巨大，他是一個(gè)很好的CEO。
但是，在兩年多以前，大家都知道因?yàn)樾则}擾的原因，董事會(huì)指責(zé)他，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題，而是他報(bào)銷了2萬(wàn)多美元不該報(bào)銷的錢，董事會(huì)竟然把他炒掉，馬克·赫德最后拿到了多達(dá)4000多萬(wàn)美元的賠償。現(xiàn)在HP受到我們的沖擊巨大。
這個(gè)事情的背后是什么呢?這反映了這個(gè)企業(yè)(HP)還有沒(méi)有真正的主人。誰(shuí)在心疼這個(gè)企業(yè)?這個(gè)企業(yè)不賺錢了誰(shuí)在管他?如果我是HP的老板，我一定會(huì)找馬克·赫德單獨(dú)談話，你看你這個(gè)家伙做的什么事情啊，你還不好好承認(rèn)錯(cuò)誤，把2萬(wàn)多美元賠償就算了，好好干活吧。
因?yàn)槲沂瞧髽I(yè)的主人，兩年多以前，我已經(jīng)65歲了，那時(shí)候聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)了問(wèn)題，我還要回來(lái)重新出任董事局主席，因?yàn)槲掖砉?0%以上的股份。完全市場(chǎng)化的企業(yè)，如果小股東占據(jù)重要地位，董事會(huì)里的董事會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮嗎?不會(huì)，他們更多的是為了遵紀(jì)守法，不讓管理層侵占股民權(quán)力。如果說(shuō)我作為股東代表，同時(shí)也是一個(gè)投資者，我所投資企業(yè)最重要的辦法就是讓管理層有股份，讓他們真的成為主人。聯(lián)想控股下面有若干個(gè)公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份給管理層，讓他們當(dāng)主人。
聯(lián)想控股下面有一個(gè)基金叫弘毅投資，2003年創(chuàng)辦的，現(xiàn)在掌管著500億人民幣資金。在對(duì)地方國(guó)企進(jìn)行投資的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人非常能干，而且很忠于職守，我們進(jìn)去以后通過(guò)期權(quán)或者貸款的方式，讓管理層有百分之十幾的股份，他們的能力就會(huì)大大迸發(fā)出來(lái)，用我們的話說(shuō)就是“打開(kāi)了籠子的門，把老虎放了出來(lái)”，他們會(huì)做非常了不起的事情。
做企業(yè)的主人的文章：怎樣讓員工當(dāng)好企業(yè)的主人?
主人——是一種地位的象征，也是一種榮耀的體現(xiàn)，更是一種責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。
任何企業(yè)尤其是私營(yíng)企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須把員工真正當(dāng)做企業(yè)的主人。只有股東和員工都成為企業(yè)的主人，企業(yè)才能同心同德謀發(fā)展，企業(yè)發(fā)展才具備了必要的“人氣”，人氣旺則百業(yè)興。
首先，股東要把員工當(dāng)做企業(yè)的主人。股東必須明白，從企業(yè)所有制特征來(lái)看，股東是企業(yè)的所有者，自當(dāng)企業(yè)的主人。但是，從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的主體來(lái)看，員工才是企業(yè)責(zé)任的具體承擔(dān)者，企業(yè)要成功必須依靠員工的任勞任怨，所以說(shuō)員工才是主宰企業(yè)命運(yùn)的“主人”?？梢?jiàn)，依靠員工辦企業(yè)不僅是理論問(wèn)題，更是重大的實(shí)踐課題。因此，股東要尊重員工的勞動(dòng)、尊重員工的人格、尊重員工的合理要求;要把員工當(dāng)作“自己人”，而不要把員工看作無(wú)奈的“打工者”;要從思想上、工作上、生活上關(guān)心員工，而不要把員工當(dāng)作創(chuàng)造利潤(rùn)的“機(jī)器”;要依法保障員工的合法權(quán)益，而不要損害或者侵占員工的合法權(quán)益;要讓員工充分享受“主人”的尊嚴(yán)，而不要讓員工覺(jué)得企業(yè)與我無(wú)關(guān)。
其次，員工要把自己當(dāng)作主人。任何一個(gè)人，不論應(yīng)聘于哪一家企業(yè)，都是一種命運(yùn)的選擇。換句話說(shuō)，之所以你應(yīng)聘于A公司而不是B公司，是因?yàn)槟愕拿\(yùn)該當(dāng)如是。所以，員工只有把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)連接在一起，才能實(shí)行企業(yè)與個(gè)人的“共同發(fā)展”。由此可見(jiàn)，企業(yè)招聘員工或者說(shuō)員工選擇企業(yè)，如同一對(duì)男女擇偶一般，結(jié)果便是一種“緣分”。所以，員工來(lái)到企業(yè)就要愛(ài)企業(yè)、愛(ài)本職、愛(ài)勞動(dòng);就要忠誠(chéng)企業(yè)、忠誠(chéng)崗位、忠誠(chéng)領(lǐng)導(dǎo);就要為企業(yè)的發(fā)展艱苦奮斗、任勞任怨、埋頭實(shí)干;就要按照企業(yè)的要求講效率、講團(tuán)結(jié)、講貢獻(xiàn)。只要把公司的榮譽(yù)當(dāng)作自己的榮譽(yù)、把公司的事情當(dāng)做自己的事情、把公司的發(fā)展當(dāng)做自己的幸福，就一定能夠當(dāng)好企業(yè)的主人，編織美好人生!
第三，企業(yè)要給員工以當(dāng)好“主人”的平臺(tái)。沒(méi)有具體抓手，就沒(méi)有實(shí)際成效。企業(yè)要調(diào)動(dòng)員工主人翁意識(shí)，就要為員工搭建充分表現(xiàn)自我的平臺(tái)。一是要?jiǎng)?chuàng)新民主管理的渠道和形式，讓員工參與決策、參與管理。要讓員工有充分的意愿表達(dá)，而不能讓員工壓抑自己的個(gè)性和智慧。二是要建好堅(jiān)強(qiáng)工會(huì)組織，健全員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)效機(jī)制。工會(huì)時(shí)代表工人利益的群眾組織，也是企業(yè)管理者與員工聯(lián)系的橋梁，只有把工會(huì)組織真正建設(shè)成為“職工之家”，員工才能有賓至如歸的感覺(jué)，才能從內(nèi)心把企業(yè)當(dāng)作自己的“家”，才能獲得當(dāng)家做主的感受，才能心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。三是要培育“員工至愛(ài)”的企業(yè)文化。當(dāng)下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)已經(jīng)由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)競(jìng)爭(zhēng)并越來(lái)越明顯地向文化競(jìng)爭(zhēng)的方向發(fā)展，所以，只有培育起“員工致愛(ài)”之企業(yè)文化，才能保證企業(yè)產(chǎn)品的每個(gè)環(huán)節(jié)都充分表達(dá)企業(yè)對(duì)客戶的關(guān)愛(ài)之情，企業(yè)才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，企業(yè)管理層要端正對(duì)員工的基本態(tài)度，把每一個(gè)員工都當(dāng)作自家人關(guān)愛(ài)備至。即使對(duì)問(wèn)題缺點(diǎn)比較多或者犯了錯(cuò)誤的員工，也要堅(jiān)持“動(dòng)之以情、曉之以理”的批評(píng)教育方式，而不要以簡(jiǎn)單粗暴的方式對(duì)待之。四是要把員工的生日、困難等影響員工生產(chǎn)、生活情趣的重要日子或者重要事項(xiàng)掛在心上，適時(shí)表達(dá)企業(yè)對(duì)員工的問(wèn)候和關(guān)照。用企業(yè)管理者對(duì)員工的一片真情塑造員工對(duì)企業(yè)無(wú)限熱愛(ài)的一顆真心。五是要堅(jiān)持糾正錯(cuò)誤，凈化企業(yè)文化氛圍。要糾正股東高高在上不把員工當(dāng)人看的歪風(fēng)邪氣，著力打造人格平等的勞資關(guān)系;要糾正企業(yè)管理層簡(jiǎn)單粗暴的管理方法，著力打造和諧的內(nèi)部關(guān)系;要糾正“看自己一朵花，看別人豆腐渣”的不良習(xí)氣，著力打造團(tuán)結(jié)友愛(ài)的價(jià)值取向;要糾正事不關(guān)己高高掛起的思想傾向，著力打造“愛(ài)公司、愛(ài)家庭、愛(ài)本職”的企業(yè)精神。
做企業(yè)的主人的文章：?jiǎn)T工才是企業(yè)真正的主人
風(fēng)馳是李踐一手創(chuàng)建的，但是他從來(lái)沒(méi)有把它當(dāng)成個(gè)人的企業(yè)。他常常說(shuō)員工才是企業(yè)真正的主人，他不僅實(shí)現(xiàn)了全員股份制，每年從企業(yè)的利潤(rùn)中拿出一定的比例用現(xiàn)金和股份的方式分配給員工，而且在企業(yè)的用人上選擇了與一般家族企業(yè)全然不同的做法。
李踐的妹妹進(jìn)人風(fēng)馳時(shí)首先安排其看守公司的自行車，一年后才成為正式的員工。母親要求李踐為妹妹介紹客戶來(lái)完成銷售業(yè)績(jī)時(shí)，他斷然拒絕母親的要求，要求妹妹和所有的員工公平競(jìng)爭(zhēng)。這樣做的結(jié)果使得他的妹妹獲得了快速的成長(zhǎng)，在企業(yè)的管理層競(jìng)選中，被全員推選為一個(gè)部門的經(jīng)理。
風(fēng)馳集團(tuán)下屬的企業(yè)風(fēng)馳霓虹電器廠由于虧損需要裁員，李踐首先從自己的姨媽—廠辦主任裁起。而姨媽曾經(jīng)在李踐家庭最為困難的時(shí)候把他接到自己的家中生活，可以說(shuō)有恩于李踐。因?yàn)閺淖约旱囊虌岄_(kāi)始裁員，所以被裁到的其他員工都沒(méi)有話說(shuō)。但母親非常嚴(yán)厲地訓(xùn)斥他:自己家的企業(yè)，連姨媽都待不住。李踐說(shuō):“企業(yè)是大家的，作為領(lǐng)導(dǎo)，必須這樣做。”為此，李踐被自己的母親拒之門外三個(gè)月。
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