企業(yè)如何提高培訓(xùn)的效果
企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績效和對組織的貢獻(xiàn)，而實(shí)施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。目標(biāo)就在于使得員工的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個人的雙重發(fā)展。下面就是學(xué)習(xí)啦小編給大家整理的企業(yè)如何提高培訓(xùn)的效果，希望大家喜歡。
一、企業(yè)培訓(xùn)效果不大的原因
培訓(xùn)需求的調(diào)查研究不到位，培訓(xùn)隨機(jī)性較大。
培訓(xùn)需求分析是制定年度培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。每年年底公司人力資源部都要組織下一年度的培訓(xùn)需求調(diào)查，但是公司部分單位沒有高度重視培訓(xùn)需求分析的調(diào)查研究，沒有采用科學(xué)的方法弄清為什么要培訓(xùn)、誰最需要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么、培訓(xùn)要達(dá)到什么效果等問題。往往走過場，把日常的培訓(xùn)工作、常態(tài)化培訓(xùn)的內(nèi)容列入公司年度培訓(xùn)計劃或者是“救火式”的培訓(xùn)計劃，眼前缺什么就補(bǔ)什么，沒有將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相統(tǒng)一，只考慮短期目標(biāo)而忽略了長遠(yuǎn)發(fā)展。
對教育培訓(xùn)工作重視不夠，人才培訓(xùn)規(guī)劃欠缺。
當(dāng)前少數(shù)基層單位領(lǐng)導(dǎo)迫于生產(chǎn)任務(wù)的壓力，對教育培訓(xùn)工作重視不夠，較為突出的是缺少本專業(yè)(部門)人才培訓(xùn)規(guī)劃、戰(zhàn)略思考、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)想等等，培訓(xùn)缺乏主動性和前瞻性，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。
員工對培訓(xùn)的興趣不高，學(xué)習(xí)培訓(xùn)缺乏主動性。
據(jù)2013年網(wǎng)上調(diào)查顯示，公司62.35%的員工對培訓(xùn)表示不滿，集中表現(xiàn)在培訓(xùn)時間少、培訓(xùn)周期長、培訓(xùn)內(nèi)容與工作崗位不相符等，造成這些的主要原因是組織要求與個人愿望沒有達(dá)成一致，造成培訓(xùn)走過場現(xiàn)象。許多學(xué)員當(dāng)一天和尚撞一天鐘，上課注意力不集中，不知所云，不求甚解，甚至出現(xiàn)了當(dāng)和尚不撞鐘現(xiàn)象，培訓(xùn)期間遲到、早退或缺課的現(xiàn)象時有發(fā)生。學(xué)員處于這種學(xué)習(xí)狀態(tài)，其培訓(xùn)效果可想而知。
二、企業(yè)如何提高培訓(xùn)的效果 提高企業(yè)培訓(xùn)效果的建議
1、培訓(xùn)重新定向
培訓(xùn)工作首先要獲得培訓(xùn)經(jīng)理或人事經(jīng)理、甚至是公司總裁的幫助和指導(dǎo)，必要時他們也要參加有關(guān)培訓(xùn)的報告會，并根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)做出指示或建議，同時健全與完善培訓(xùn)管理制度。
其次，培訓(xùn)管理者或組織者應(yīng)當(dāng)總結(jié)以往的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，做好今后培訓(xùn)工作的計劃、組織與實(shí)施。培訓(xùn)計劃應(yīng)當(dāng)具有超前性和預(yù)見性，而不是“救火式”的培訓(xùn)。因此，培訓(xùn)計劃及方案設(shè)計的周密程度關(guān)系到每項培訓(xùn)的效果。
2、注重培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)需求分析是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。它是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，然而許多企業(yè)在這一環(huán)節(jié)做得不夠。據(jù)2005年網(wǎng)上統(tǒng)計，企業(yè)在培訓(xùn)前不進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的比例高達(dá)63.64%，企業(yè)規(guī)模越小其比例越高。由此可見，培訓(xùn)需求分析應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐蛑匾?。通過培訓(xùn)需求分析，可以確定績效與預(yù)期績效之間的差異和距離，找出影響因素，然后對癥下藥。做此項工作主要采用三個方法：
(1)現(xiàn)有資料分析法。包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、各項工作的中長期計劃和企業(yè)文化精神，工作說明書及員工個人業(yè)績的信息。當(dāng)然這也要求人力資源管理者具有一定的素質(zhì)。
(2)調(diào)查問卷法。了解員工對培訓(xùn)的認(rèn)識以及對自身的評價，在培訓(xùn)的內(nèi)容、時間和方法上達(dá)成一致，組織期望與個人職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。需要注意的是，調(diào)查問卷的設(shè)計要合理、豐富、簡潔，對象善于表達(dá)以及具有代表性。
(3)訪談法。訪談?wù)邞?yīng)當(dāng)是負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的專業(yè)人士，訪談對象包括員工、部門主管及相關(guān)人員。
培訓(xùn)需求分析的方法并不是單一使用的，往往需要綜合運(yùn)用各種方法來確定培訓(xùn)的各個方面。
3、培訓(xùn)課程設(shè)計與講師選擇相結(jié)合
培訓(xùn)課程首先要確定類別與目標(biāo)，然后才能考慮對培訓(xùn)講師的要求。培訓(xùn)課程的設(shè)計要注意幾點(diǎn)：
(1)針對不同的培訓(xùn)對象來設(shè)計課程。新員工要側(cè)重企業(yè)文化、基本技能方面;在職員工要根據(jù)職業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合企業(yè)需要來制定，如工作時間較長的老員工要側(cè)重充實(shí)新知識、提高專業(yè)能力等方面，其中包括對不同層次管理者的管理技能類培訓(xùn)。在此方面我們可以借鑒摩托羅拉公司強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相融合的做法。
(2)培訓(xùn)課程內(nèi)容豐富，符合學(xué)習(xí)者的興趣。它不像學(xué)校里的教科書，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)編寫而成，多與案例形式相結(jié)合，讓學(xué)員帶著問題去學(xué)習(xí)，可以解決實(shí)際工作中的難題和調(diào)動學(xué)員的興趣。
(3)沒有一種課程可以終身受用。培訓(xùn)課程的內(nèi)容在某一階段可以適用，但隨著時間與環(huán)境的變化而需要不斷更新。
設(shè)置好培訓(xùn)課程后就要求選擇與之相匹配的講師，而對講師的要求主要是個人素質(zhì)和資歷兩方面。根據(jù)課程特點(diǎn)，主要按照“由內(nèi)到外”的原則來選擇講師，如果內(nèi)部講師能夠滿足需要就沒必要外聘。如基礎(chǔ)知識、技能及企業(yè)文化方面的課程可由內(nèi)部講師擔(dān)任;管理類、專業(yè)技能類課程選擇外部講師相對好些;關(guān)于態(tài)度方面首先看能否通過其它途徑解決(薪資福利、環(huán)境改善等)，如果確實(shí)需要培訓(xùn)不妨靠咨詢公司搞拓展訓(xùn)練，以改善團(tuán)隊合作、調(diào)整態(tài)度。不管是哪一類的講師，只要是能夠駕馭好課程，并引導(dǎo)學(xué)員達(dá)到課程目標(biāo)的人就是好講師。
4、選擇有效的培訓(xùn)方法
培訓(xùn)方法是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素，培訓(xùn)方法要根據(jù)工作任務(wù)和崗位特征來選擇，并與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。培訓(xùn)意在取得以下幾種能力：
(1)智力型技能，如程序性知識、語言知識;
(2)認(rèn)知能力，即受訓(xùn)者將上述兩類知識在何時以及如何運(yùn)用這些信息的能力;
(3)操作技能，如寫作、使用工具等;
(4)態(tài)度轉(zhuǎn)變。為保證受訓(xùn)者掌握并保存這些學(xué)習(xí)結(jié)果，在選擇培訓(xùn)方法時應(yīng)本著側(cè)重那些有助于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的方法，包括角色扮演、管理訓(xùn)練、案例研討、視頻教學(xué)、情景模擬、行為模仿等。如惠普公司開發(fā)的角色扮演腳本、西門子公司的實(shí)踐案例以及近年來逐漸流行的管理沙盤和體驗(yàn)式拓展訓(xùn)練也值得我們借鑒。不管選擇何種培訓(xùn)方法，在培訓(xùn)過程中應(yīng)注意討論與實(shí)際操作相結(jié)合，互動與討論相結(jié)合，以調(diào)動學(xué)習(xí)的主動性。
5、培訓(xùn)效果的監(jiān)督與評估
培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化必須要進(jìn)行培訓(xùn)效果評估與監(jiān)督，將所學(xué)知識或技能運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中去。培訓(xùn)前要做好現(xiàn)狀評估;培訓(xùn)中要對學(xué)員進(jìn)行調(diào)查，關(guān)注他們的熱情態(tài)度，而不是考勤，另外采取分階段的課前預(yù)習(xí)、課中練習(xí)、課后實(shí)習(xí)，可以強(qiáng)化記憶和提高自我訓(xùn)練的能力;培訓(xùn)后全面展開培訓(xùn)效果監(jiān)督與評估，包括：(1)得到受訓(xùn)者直接主管的支持，即培訓(xùn)部門應(yīng)督促部門領(lǐng)導(dǎo)為他們確定目標(biāo)、制定行動計劃和鼓勵實(shí)現(xiàn)。(2)對工作重新設(shè)計，營造成果轉(zhuǎn)化的氛圍，給他們創(chuàng)造應(yīng)用的機(jī)會，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效差。(3)培訓(xùn)師進(jìn)行督導(dǎo)。培訓(xùn)后一周內(nèi)考試、一兩個月后技能考試。根據(jù)美國學(xué)者柯克帕特里克的四級評估“反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估和結(jié)果評估”，大多數(shù)企業(yè)只做到學(xué)習(xí)評估這一級，即培訓(xùn)結(jié)束時采用傳統(tǒng)的筆勢、口試的考核方法。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)與考核機(jī)制結(jié)合起來，績效考核既是對上次培訓(xùn)的結(jié)果評估又是對下次培訓(xùn)的現(xiàn)狀評估。
6、培訓(xùn)與其它激勵措施的結(jié)合
一些企業(yè)存在“培訓(xùn)是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓(xùn)不能占有工作時間”等這些想法，這對培訓(xùn)效果的實(shí)現(xiàn)很不利。培訓(xùn)對于企業(yè)來說投資是為了效益回報，而對受訓(xùn)者來說雖得到自身素質(zhì)的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好一系列激勵工作，主要有：
(1)培訓(xùn)前的激勵：樹立培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)獎勵措施，培訓(xùn)后將所學(xué)內(nèi)容傳授給別人，即實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變;
(2)培訓(xùn)期間的激勵：注意現(xiàn)場氣氛的布置，營造一個舒適活躍的環(huán)境，在時間安排上，一般學(xué)員不喜歡占用工作時間參加培訓(xùn)(除非是算作加班)，其實(shí)可根據(jù)實(shí)際情況靈活安排，比如脫產(chǎn)一周或者每周脫產(chǎn)半天、一天，持續(xù)一段時間往往效果明顯;
(3)培訓(xùn)后的激勵：實(shí)踐中適當(dāng)給予獎勵，并與加薪、調(diào)動、晉升等結(jié)合起來。
培訓(xùn)本身就是一種投資，很多知名企業(yè)如“康師傅”的員工晉升培訓(xùn)制度、通用電氣公司對培訓(xùn)后的員工給予報酬與升遷等方面的激勵，都是把培訓(xùn)作為一種長期投資。因此要用長遠(yuǎn)的眼光來看待培訓(xùn)問題，努力達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的目的。
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