領導者的有哪些影響力
領導者的有哪些影響力
領導是領導者為實現(xiàn)組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程。下面學習啦小編分享了領導者的的影響力，供你參考。
領導者的的影響力
影響力是指一個人在人際交往過程中影響他人思想和行為的能力。人與人之間的影響力在速度、強度、持久性等方面存在著個體差異。領導者的影響力構成是多方面的，其中主要包括：
1.權力因素：包括傳統(tǒng)因素(人們對領導傳統(tǒng)的觀念，屬于非完全強制因素)、職位因素(強制性因素)、資歷因素(非完全強制性因素);
2.非權力因素：包括品格、能力、知識、感情等因素(完全非強制因素)。
(1)品格方面——這是非權利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作風等的總和。這是非權利感召力的本質要素。優(yōu)良的品格會給領導者帶來巨大的感召力，使群體成員對其產生敬愛感。一個適應社會的好的品格，常被人們作為典范來效仿。品格優(yōu)良、作風正派的領導，必然帶出一大批正直的下屬。袁采說：“己之性行為人所重，乃可誨人以操履之祥。”一個領導應該懂得無論他(她)職位有多高，倘若在品格上出了問題，其政治威望(感召力或親和力)就會蕩然無存。
(2)能力方面——這是非權利性感召力產生的重要內容。能力是指能夠勝任某項工作的主觀條件，這是非權利性感召力的實踐性要素。人的能力是多方面的，如果一個領導能夠在安排下屬的工作中，避其所短，揚其所長，比如使下屬的專長得到充分的發(fā)揮，使本群體的各項工作更加井然有序，這就是領導者識人、用人本領和能力。古人曰：“有才者不難，能善用其才則難”說的就是這樣的道理。
(3)知識方面——這是非權利感召力產生的重要依據(jù)。知識是指人們在改造客觀世界的實踐活動中所獲得的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗的總和。這是非權利感召力的科學性要素。知識是一個人的寶貴財富，是領導者領導群體成員實現(xiàn)群體目標的重要依據(jù)。豐富的知識會給領導者帶來良好的感召力，會使下屬對其產生依賴感。領導者如果具有某種專業(yè)知識，那么，必然會對他人產生影響，具備這種素質的領導要比不具備這種素質的領導，在行使權利上要順利得多。
(4)情感方面——這是非權利性感召力產生的重要紐帶。情感是人對客觀事物(包括人)主觀態(tài)度的一種反映。這是非權利性感召力的精神性要素。領導人深入基層，平易近人，時時體貼關心下屬，和下屬同甘共苦，與下屬建立良好的情感，就容易使下屬對其產生親切感，下屬的意見也容易反映到領導處，從而在領導做決策時可以根據(jù)群眾的工作情況和思想狀況作出更科學、合理的決策。
任何一個在位的現(xiàn)職領導者都同時擁有兩種影響力——強制性影響力和自然性影響力。強制性影響力來源于領導者的地位權力，下級被動接受其影響，影響力持續(xù)的時間是短暫的;自然性影響力來源于領導者的個人條件，下級主動接受其影響，影響力持續(xù)的時間是持久的。
不同風格的領導者兩種影響力組成的結構比例是不相同的。國內外常用兩個性質不同的指標同時對領導者進行分類，即硬指標——工作目標是否達到，軟指標——自然影響力變化的方向。根據(jù)這兩個標準，可把領導者分為三種類型：一是不成功的領導者(工作目標沒有達到);二是成功而無效的領導者(工作目標雖然達到，但自然影響力下降);三是成功而有效的領導者(不僅工作目標達到，而且自然影響力也在不斷提高)。
領導權威的五個影響力是哪些
領導權威影響力一、個性
已有的領導學理論表明，個性是領導定義中的一個重要的變量。個性因素作為領導者評估的核心部分，能夠合理有效地預測領導者事業(yè)的成功 (Bray，1982)。
Dunnette (1971) 在查閱了大量評價中心的研究后，歸納出一些共識：領導者的個性關系到其管理的成功，主要涉及認知力、人際技能、計劃組織能力、精力、激勵、情緒穩(wěn)定和承受壓力等方面。Gough(1990)在加利福尼亞心理紀錄中指出，在評價無領導組織中的領導效能時，有很多個性因素非常重要。隨著人們加深對個性的認識，個性中的一些因素已經(jīng)成為評價和預測領導效力的指標。Thomas等人 (2001) 通過在一個為美國軍事儲備辦公室下士訓練軍校而設計的軍事輔助中心的研究表明，外向性是下屬對領導效力評價的充分中介。有研究考察了“大五人格”與領導行為的關系。結果發(fā)現(xiàn)外向性與宜人性對領導行為有決定性作用，開放性與領導行為有關，但當其他品質的影響受到限制時，這一特性的影響力將會消失。神經(jīng)質、責任心與領導行為無關。
領導權威影響力二、個人能力
領導者自身能力的高低，關系到能否正確及時地處理各類問題，帶領下屬達到預先設定的目標。因此，領導的個人能力與領導影響力有重要關系。很多的研究證明了這種關系的重要。例如，Mumford等人(1991)對一些年輕人的樣本進行了縱向研究，發(fā)現(xiàn)這些年輕人中學和大學期間的領導活動，以及在大學中的學生領袖等經(jīng)歷，能夠很大程度地預測他們今后的管理效果：成功激勵、社會技能、社會調節(jié)、權威、理性和創(chuàng)新等方面。研究表明管理者獲得領導知識與技能會對領導的影響力有重要的預測作用。
Friedman, Fleishman, 和Fletcher (1992)明確了主要影響領導行為的三個維度包括計劃管理、管理人、戰(zhàn)略計劃這三種能力，并且指出認知能力是在戰(zhàn)略計劃測驗或是一些高水平領導測驗中所必需的，主要包括邏輯推理、思路流暢、創(chuàng)造力、辯論、語言表達和不草率等。王壘(2002)認為管理者認知能力的高低對于解釋有效的管理工作仍然適用，管理者在日常工作中經(jīng)常需要進行大量的計劃和決策工作，這些都要求管理者具備良好的分析、推理、綜合歸納等方面的能力，如果在這些方面有所欠缺則無法有效完成工作任務。Mumford 等人(2000)描述了一個有影響力的領導的多因素模型，他們認為領導解決問題的能力、社會判斷力和知識直接影響解決問題的質量和以后的績效。他們提出，由于多種領導技能和知識的綜合作用，領導解決問題的能力、社會判斷力和知識對問題解決質量和績效的因素發(fā)揮間接作用;職業(yè)經(jīng)歷和環(huán)境影響在對領導能力的作用中發(fā)揮直接的作用。由此可見，領導的個人能力和認知是預測領導績效的重要指標，領導評價的基礎是有效測量領導技能和認知。
領導權威影響力三、個人魅力
領導的影響力有的來源于權力和地位，有的來自于個人的魅力。近幾十年，有關魅力型領導的研究很多，都證明了個人魅力在領導影響力中的重要作用。首先 Klein 和House(1995)明確了魅力的涵義，他們指出，魅力既不存在于領導，也不存在于下屬中，而是存在于那些具有個人魅力的領導者與受他們魅力感召的下屬間的關系中，在一個有益的魅力環(huán)境中。魅力型領導與其他領導者有不同的行為方式，魅力型領導者可以產生根本的社會變革，他們及其追隨者的業(yè)績有超越其他同行的趨向;魅力型領導者與其追隨者獨一無二的關系致使魅力型領導者可以成為社會變革的強有力的力量，這些領導者是通過使用適宜的交流策略瓦解、調遣或結盟他們的追隨者，從而影響社會變革(Fiol，Harris，House，1999)。
有哪些個人魅力因素對領導影響力產生作用呢?Yorges、Weiss和Strickland(1999)認為善于表達信仰和追求是重要的個人魅力因素。那些努力追求表達他們的信仰的領導者，與那些看起來只追求某方面利益的領導者給人的感覺是不同的，行為結果與隨后的領導影響力之間的關系是確定的，貢獻產生更大的影響力，反之索取將減少影響力。Piedmont和Weinstein(1994)的研究表明，外向性是成功的一個重要的預測因素，責任心與管理的績效相關，對責任心的測量表明能力、努力和自我訓練是一個人成功因素中的特殊品質。Cichy和 Schmidgall(1996)在研究了美國房地產行業(yè)中的181位財務經(jīng)理的領導質量后指出，信任下屬、開闊眼界、簡單化和良好控制這四個領導因素對有效領導至關重要，同時他們對14個領導特征進行的重要性的排序是獨立性，可信性，責任感，義務感，自信，決斷性，持續(xù)的激情，忠誠，熱忱，勇氣，投入，堅韌和預測性。Mendonca(2001)認為，誠實保證有效的領導效能。謝曉非和陳文鋒(2002)在管理者個人影響力的測量與分析的研究中指出，管理人員影響下屬主要依賴自身魅力，注重建立非正式的權威，這是最有效和值得倡導的方式。
領導權威影響力四、領導風格
領導風格有著很多種不同的分類，不同的領導風格也會產生不同特點的領導影響力。很多針對領導風格的研究都涉及了領導風格與領導影響力之間的關系，一些學者從咨詢型領導和指示型領導、適應型和不適應型領導的特點、積極型領導和消極型領導等不同角度進行了研究。
Kahai等人(1997)的研究表明下屬給予咨詢型領導比指示型領導更多的支持評價，咨詢型領導的下屬能夠給出更多的建議和更少的批評意見，這些解決問題的提議可以影響工作組的生產力和滿足感。Silverthorne和Wang(2001)評價了臺灣領導者的風格對臺灣商業(yè)組織的生產力的影響。他們關注了適應及不適應領導在生產力測量中的影響：曠工，周轉率，工作質量，不合格率，單位生產力等。結果表明，適應型領導風格是有效的，領導者適應性等級越高，組織更具生產力。Larson Jr.等人在研究發(fā)現(xiàn)，決策小組做出決定過程中，與消極型領導者所主持的討論活動相比，積極型領導者所主持的討論能夠產生更多的信息(包括共享于非共享信息)，并且消極型領導者的小組往往比積極型領導者的小組有更多的重復信息(特別是非共享信息)。他們認為領導風格和由領導者掌握的被優(yōu)先討論的信息，影響著決策小組的決策質量。
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